16/07/2011 11:33 p.m.
Subject
Algunos artículos recogidos durante las vacaciones (hasta el 16 de julio)
Estimados caballeros,
Con las respuestas, voy a continuar recoger algunos artículos. Sin embargo, necesito reducir el tiempo asignado para servir mis contrapartes. En el archivo se encuentra traducciones de extractos de dos artículos sobre innovación y sobre la vista del mundo cambiando.
Estoy contento de regresar hacia ustedes.
Ned McDonnell; Peace Corps
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AERONÁUTICA
Tijuana tiene una buena idea: en lugar de luchar contra Brasil, colaborar con este país
http://www.frontera.info/EdicionEnLinea/Notas/Noticias/12072011/528333.aspx
Ciudad Juárez se posiciona como un centro de materiales y soldadura avanzados
http://nortedigital.mx/noticias/local/28983
Los aviones sin pilotos con muchas armas crean miedo y oportunidades; o, la tecnología y negocios de la guerra
http://www.sipse.com/noticias/110602-todos-quieren-avion-piloto.html
http://www.alainet.org/active/47761&lang=es
México comienza a perseguir su desarrollo de la industria espacial
http://www.cronica.com.mx/nota.php?id_nota=591866
Una dialogo exitoso en Tijuana para la innovación aeroespacial
http://sdpnoticias.com/nota/121920/Acudiran_firmas_mundiales_al_Segundo_Foro_Aeroespacial_en_Tijuana
INNOVACIÓN
La necesidad de los ingenieros industriales como una fuente de innovación http://www.cnnexpansion.com/manufactura/2011/07/05/en-defensa-del-ingeniero-industrial
El crecimiento fuerte de la manufactura en Querétaro promete un futuro sostenible
http://eleconomista.com.mx/estados/2011/07/07/manufactura-crece-156-queretaro
El Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad de CHILE expresa un estrategia nacional para una política industrial por medio de los clústeres
http://economia.terra.com.co/noticias/noticia.aspx?idNoticia=201107131100_INV_79826548
Querétaro quiere establecer un ejemplo de la innovación con un premio especial
http://rotativo.com.mx/capital/convocan-a-premio-de-innovacion-y-liderazgo-en-queretaro/65130/html/
TELMEX se surge como un líder de innovación a través de sus centros en Querétaro y dos otras ciudades
http://economia.terra.com.co/noticias/noticia.aspx?idNoticia=201107121650_AGE_79825487
ECONOMÍA
Más allá de Brasil y México, G.E. tiene un deseo para ampliar sus actividades en Colombia
http://www.eluniversal.com.co/cartagena/economica/ge-le-apuesta-colombia-32557
Ministerio de la Economía cree que la futura superara un pasado lleno de inflación y desempleos
http://www.radioformula.com.mx/notas.asp?Idn=182653
Un pronóstico saludable para la logística en Querétaro
http://eleconomista.com.mx/estados/2011/07/14/preven-aumento-sector-logistico-queretaro
http://www.elfinanciero.com.mx/index.php/economia/33765-servicios-logisticos-de-carga-generan-ventas-por-15-mmdp
QUERÉTARO
Aquí vienen los alemanes: 40 empresas y 80 organizaciones en septiembre en Querétaro (liderado por las empresas automotrices)
http://eleconomista.com.mx/estados/2011/07/12/alemanes-analizaran-invierten-queretaro
Una fábrica por partes sofisticadas para los coches se ampliara en Querétaro
http://www.informador.com.mx/economia/2011/306509/6/anuncian-inversion-en-industria-automotriz-de-queretaro.htm
Querétaro usa energía alternativa para iluminar un 25% de las luces de calle
http://www.eluniversal.com.mx/notas/779740.html
The Workplace Whodunit: Navigating
a Culture of Blame.
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La navegación por una cultura de la culpa.
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An
interview with Ben Dattner of the
“Blame Game”.
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Una entrevista con Ben
Dattner, autor del "Juego de la Culpa".
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WALL STREET JOURNAL:
Management; Donner, Francesca; 19 de mayo
de 2011
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Finger-pointing can
become so rife it becomes almost impossible to determine what actually went
wrong in the first place. That can erode trust and teamwork, and stifle
creativity.
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En realidad, los jefes suelen pasar por las ideas de
los empleados como propios, los empleados tienden a huir de la culpa, y señalar
con el dedo puede llegar a ser tan común que se puede erosionar la confianza
y el trabajo en equipo, y sofocar la creatividad.
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Ben Dattner sees
credit as a proxy for evolution, learning and adaptation and blame as a proxy
for reflexive and backward-looking behavior.
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Ben Dattner considera el crédito como un proxy del
aprendizaje y la adaptación mientras que ve a la culpa como un proxy para la
conducta reactiva. Extractos de la discusión del Sr. Dattner para el Wall
Street Journal,
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The absence of
reward is never as problematic as the presence of punishment. If you say,
'Here's what I could have done better,' people will take a more balanced view
than if you point out your role.
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La ausencia de recompensa nunca es tan problemática
como la presencia de la pena. La culpa es más común, y más problemático. Si
injustamente culpado, tomar un punto de la resolución de problemas de vista.
Si usted dice, 'Esto es lo que yo podría haber hecho mejor, "la gente va
a tener una visión más equilibrada.
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Never take the blame
for something you did not do. You may
gratify some and astonish the rest. In a paranoid [workplace] culture people
may think you're being political and distrust motives. Or you're more like a
martyr. Blaming yourself is
counterproductive.
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Nunca tome la culpa por algo que no hizo. Usted
puede satisfacer a algunos y asombrará al resto. En un lugar de trabajo
paranoide gente puede pensar que usted está siendo motivos políticos y la
desconfianza. ¿O es más como un mártir. Mártires toman demasiada culpa a preservar
la calidad de sus relaciones de trabajo. Se trata de encontrar el equilibrio
para los individuos, equipos, organizaciones.
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Companies should
focus on how to make it work next time. Focus on the future and think about
how to move things forward. If we're
too much in a culture of blame, hiding behind rules is safer, but not better.
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Busque una solución y no la culpabilidad. Dentro de
nosotros mismos, tendemos a culpar a factores externos. Las empresas deberían
centrarse en cómo hacer funcionar la próxima vez. Enfoque en el futuro y
pensar en cómo hacer avanzar las cosas. La gente tiende a no hacer nada en
vez de probar algo nuevo y el riesgo de ser culpado.
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Women tend to
receive less credit, to expect less credit and to underestimate how much
credit they are receiving. It's a triple whammy. It's why women are underpaid
relative to men for the same jobs. That's not fair. It's important to get and
claim credit.
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Las mujeres tienden a recibir menos crédito, a
esperar menos crédito y a subestimar la cantidad de crédito que están
recibiendo. Es un golpe triple. Es por eso que las mujeres están mal pagadas
en relación con los hombres por el mismo trabajo. Debido a que la demanda de
crédito menos, son menos visibles, para que otros puedan percibir que se
merecen menos crédito.
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Great leaders look
in the mirror when things go wrong and out the window when things go right.
If a leader isn't self-reflective, the organization can't adapt and evolve. There can be praise inflation. You have to
be genuine.
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Los grandes líderes mirarse en el espejo cuando las
cosas van mal y a los otros cuando van bien. Si un líder no es
auto-reflexivo, la organización no puede adaptarse. Puede haber inflación de alabanza.
Los empleados pueden verlo como insincero. Usted tiene que ser genuino sobre
la alabanza.
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To get noticed
without bragging, volunteer for visible projects. If everyone's focused on
their own narrow pursuits and on selfishly receiving credit, it's hard for
the whole to be bigger than the sum of its parts.
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Para llamar la atención, sin presumir, sea un
voluntario en proyectos visibles. Explique a sus aliados lo que haces. Lograr
más en beneficio de todos. Si todo el mundo se centró en sus actividades
propias y en estrecha egoístamente reciben crédito, es difícil para que el
todo sea mayor que la suma de sus partes.
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How to build an army of
happy, busy worker bees
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Cómo construir un ejército de felices abejas de
trabajo
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FOTUNE; Mignone, Linda; 23 de mayo de 2011
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Aside from it
sounding sensible, recent studies have demonstrated that the happier a worker
is, the more productive they will be on the job. People who have a more
vigorous work ethic find it easier to be engaged in what they are doing, but
that does not mean that they are happy.
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Estudios recientes han demostrado que un feliz
trabajador es más productivo. Hay una gran diferencia entre cómo la gente
informe de la participación y la felicidad. Las personas que tienen una ética
de trabajo más fuerte puedan dedicarse a lo que están haciendo, pero no sean
necesariamente más felices. Hay muchos líderes que están muy comprometidos
pero preferirían renunciar a sus puestos.
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Of employees who are
happy at work, 78% say that they feel energetic while at work, whereas a mere
13% of unhappy employees claim the same.
People happy at work are more productive than those who aren't. They
remain at their jobs twice as long and they work 25% more time.
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De los empleados que están contentos en el trabajo,
el 78% dicen que se sienten energéticos en el trabajo, mientras que sólo el
13% de los empleados descontentos decir lo mismo. La gente que está feliz en
el trabajo hacer un esfuerzo mucho más, trabajar más horas, y son más
productivos que los que no lo son. Permanecen en sus puestos de trabajo el
doble de tiempo y trabajo 25% más que un empleado infeliz.
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Happiness at work
begins with giving employees a sense that they are part of something bigger
and that they feel connected to the work they do. Assuming that we are capable of making our
own happiness, how can a manager help things along?
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La felicidad en el trabajo se inicia con dar a los
empleados un sentido de que son parte de algo mayor y una conexión a las
tareas que hacen. Parte de la fórmula de la felicidad de los empleados reside
en la idea de que la felicidad puede ser sintetizada. Suponiendo que somos
capaces de hacer nuestra propia felicidad, ¿cómo puede un administrador de
facilitar las cosas?
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One way to get
started on building happiness at your organization is to nurture your junior
staff with a vital project in the organization and delegate some of the
meatier aspects of the project to a junior task force.
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Una forma de empezar en la construcción de la
felicidad en su organización es para fomentar a los subalternos, los miembros
del equipo que por lo general apoyan el plan estratégico, más que diseñar e
implementar la misma. Delegue de algunos de los aspectos más sustanciosos del
proyecto a un grupo de trabajo juvenil.
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For this to work,
you'll need to put aside preconceived notions of the roles and
responsibilities at your company.
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Usted tendrá que dejar ir las nociones preconcebidas
de las funciones en su empresa. Asegúrese de contratar a una mezcla ecléctica
de empleados inferior a la de equipo, y no hay necesidad de temer a las nuevas
opiniones.
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Count on them and
let them know it. Have the team establish their vision for getting to a
solution, creating their own timelines and benchmarks. Pride, trust and
recognition from the company are critical factors in happiness.
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Haga que el equipo establezca su visión para llegar
a una solución, creando sus propias líneas de tiempo y puntos de referencia. Es
importante proporcionar orientación y rendir de cuentas. Basta con dar al
equipo un nombre introducirá una capa de rendición de cuentas y un sentido de
pertenencia a algo importante. El orgullo, la confianza y el reconocimiento
de la empresa son críticos en la felicidad.
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Allow the team
visibility at the highest levels of the organization and make them aware that
they will present their ideas to senior staff and that they are responsible
for the outcome. Have them present to the CEO if you can. When employees feel like they have some
control over the work they are doing and when they're making progress, they
are generally happier.
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Permitir la visibilidad del equipo al más alto nivel
de la organización y darles a conocer que presentarán sus ideas a los altos
funcionarios y que son responsables de los resultados. Pídales que presente
el director general, si puede. Cuando los empleados sienten que tienen cierto
control sobre el trabajo que están haciendo y cuando se sienten como que
están haciendo progresos, en general son más felices y más productivos, y
estos sentimientos se han amplificado cuando los empleados son parte de un
equipo.
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Linda
Mignone has 20 years of experience in brand, strategic and direct marketing
with start-ups to international Fortune 500 companies and serves on the board
of YouTern, a company that matches student interns with entrepreneurial
employers.
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Why Middle Managers May Be
the Most Important People in Your Company
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Porqué mandos intermedios pueden ser las personas
más importantes en su empresa
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WHARTON BUSINESS SCHOOL; Mollick, Ethan; 25 de mayo de 2011
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Wharton management
professor Ethan Mollick has a message for knowledge-based companies: Pay
closer attention to your middle managers. “The sometimes-maligned middle
managers matter. They are not interchangeable parts in an organization."
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Dr Ethan Mollick tiene un mensaje para las empresas
basadas en el conocimiento: prestar más atención a sus gerentes intermedias
(G.I.s). "Las G.I.s no son piezas intercambiables en una
organización." Su vista impugna la creencia que las diferencias de
rendimiento entre las empresas se deben principalmente a factores de
organización en lugar de a las diferencias entre los empleados.
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The importance of
individual skills and characteristics can be especially significant in
industries that value innovation.
Middle Management has a "
large impact on firm performance, much larger than that of individuals who
are assigned innovative roles”.
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La importancia de las habilidades y características
individuales pueden ser especialmente importantes en las industrias de la
innovación, como los juegos de ordenador, software, consultoría, la
biotecnología y la comercialización, de acuerdo con Mollick. La gerencia
intermedia tiene un "impacto más grande que el de las personas que se
asignan funciones innovadoras".
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The influence stems
from key roles in project management, including such tasks as resource
allocation and supervision of deadlines. Middle managers also can play a key
role in fostering innovative and creative environments.
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La influencia de las G.I.s se deriva de sus papeles
claves en la gestión del proyecto, incluyendo tareas como la asignación de
recursos y plazos - responsabilidades a menudo se percibe como la parte
burocrática, más rutinarias y menos glamoroso de la empresa. Pueden jugar un
papel clave en el fomento de entornos innovadores y creativos.
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One challenge
Mollick faced in his research was a lack of studies that measured the
relative contribution of middle managers vs. innovators. He addressed that
gap by analyzing the computer game industry which is populated by companies
that are relatively established, have clear product strategies and yet depend
to a great extent on the "innovative output of key individuals."
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Un desafío en la investigación de Mollick fue la
falta de estudios que miden la contribución relativa de innovadores vs la
G.I.s. Se dirigió a esta falta por medio del análisis de la industria de los
juegos de computadora que está poblada por empresas que están relativamente
bien establecidas pero dependen en gran medida sobre la salida
"innovadora de las personas clave. El éxito en esa industria se basa no
sólo en los equipos de innovación, sino también en los directores de
proyectos capaces de organizar decenas de programadores y manjar los
presupuestos de millones de dólares.
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He does not include
top managers in his analysis. Top
management sets direction but does not play “a big part in deciding which
individual projects are selected and how they are run. At least for a lot of
knowledge-based industries, it is the middle managers."
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No se incluyen los altos directores en su análisis,
aunque su documento cita un estudio anterior que demuestra que el impacto de
los CEOs, CFOs y otros ejecutivos de nivel superior en las grandes empresas
se limita a un 5% de la variación en los resultados empresariales. La
dirección general establecer la dirección, pero no juega "un papel
importante en elegir los proyectos ejecutados."
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His research
differentiates knowledge-based companies from traditional industries where
"economies of scale are critical and where there seems to be little need
to take individuals into account." Emerging industries, however, rely more on
knowledge and innovation than on assembly lines.
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Su investigación se diferencia entre las empresas
basadas en el conocimiento y las industrias tradicionales, donde "las
economías de escala son fundamentales, como la manufactura, y donde parece
que hay poca necesidad de tomar en cuenta las personas para explicar el
rendimiento." Las industrias emergentes confían más en el conocimiento y
la innovación que en líneas de proceso y de reunión.
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The game industry
can be broken down into producers – similar to project managers in the
software industry – and designers. A producer (middle manager) has to ensure
that the project meets its deadline, gets the right resources and conforms to
industry standards. He or she must communicate with the rest of the company
and with outside vendors such as promoters and public relations firms, among
other responsibilities.
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La industria del juego se puede dividir en
productores - similares a las gerentes de proyectos en la industria del
software - y diseñadores. Un productor (G.I.) tiene que asegurarse de que el
proyecto cumple su plazo, obtiene los recursos adecuados y se ajusta a los
estándares del sector. Él o ella debe comunicarse con el resto de la empresa
y con proveedores entre otras responsabilidades. El diseñador (innovador) crea
las ideas y ayuda al equipo de desarrollo con especial atención a la lógica,
secuencia e interacción. Las G.I.s (productores) tienen las funciones administrativas
mientras que los diseñadores descargan las funciones innovadoras.
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The games he
analyzed accounted for about $4 billion of revenue and included 537
individual producers, 739 individual designers and 395 companies. Mollick
found that it was middle managers, rather than innovators or company
strategy, who best explained the differences in firm performance. Middle Managers
accounted for 22.3% of the variation in revenue among projects, as opposed to
just over 7% explained by innovators and 21.3% explained by the organization
itself.
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Mollick centró su investigación sobre los juegos de
PC en comparación con los juegos de consola como los que funcionan en el
Nintendo, Xbox o los sistemas de Sony.
Los juegos que analizó representaron cerca de 50 billones de pesos de
ingresos e incluyó 537 productores individuales, 739 diseñadores y 395
compañías. Mollick encontró que era las G.I.s, en lugar de los innovadores o
de estrategia de la compañía, que explica mejor las diferencias en el
desempeño de la empresa. Los administradores representan el 22,3% de la
variación de los ingresos entre los proyectos, en comparación con poco más
del 7% se explica por los innovadores y el 21,3% se explica por la propia
organización - incluyendo la firma de estrategia, el liderazgo y las
prácticas.
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While innovators may
come up with new games and new concepts, managers play the more crucial role
of deciding which ideas are actually given resources. It is this
"selection ability" that Mollick measures. The best managers are
able to work closely with the innovators .
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Mientras que los innovadores puedan crear nuevos
conceptos, los administradores desempeñan el papel más crucial de decidir qué
ideas son financiados. Esta es la "capacidad de selección" que las
medidas Mollick. Los mejores gerentes son capaces de trabajar en estrecha
colaboración con los innovadores para convertir sus ideas en planes de
proyectos y son eficaces en la motivación del equipo para facilitar "la
creatividad colectiva."
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In order to see if
these skills were portable, Mollick looked at individuals who moved between
companies. He found that middle managers who switched employers had an even
larger impact on performance. "Their skills are useful anywhere."
It's more evidence that managers are not "cogs in a machine. There is
something innate in them that makes them good at what they do."
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Con el fin de ver si estas habilidades fueran
portátiles, Mollick volvió a examinar los datos, mirando sólo a las personas
que circulen entre las empresas. Él encontró que G.I.s que se cambiaron los
empleadores tuvieron un impacto aún mayor en el rendimiento que los que se
quedaron dentro de las organizaciones. "No se trata de una persona que
está bien para una sola organización específica. Sus habilidades son útiles
en cualquier lugar." Es más evidencia de que los administradores no son
"engranajes de una máquina. Hay algo innato en ellos que los hace buenos
en lo que hacen."
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Middle managers, he
adds, "have a tough job." They are managing a finite set of
resources and they must go in a direction – even if it's unpopular -- that
ensures the project's success.
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Las gerentes intermedias "tienen un trabajo
duro." Se trata de la gestión de los recursos finitos, no tienen control
sobre las acciones de todos y deben
ir en una dirección - incluso si es un poco popular -
para asegurar el éxito del proyecto y del equipo.
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