lunes, 25 de julio de 2011

22.07.11: problemas para Bombardier

----- Forwarded by cidesi on 25/07/2011 07:49 a.m. -----
22/07/2011 06:39 p.m.
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Correo revisado de los Artículos





Estimadas damas y estimados cabelleros,

Regreto este correo revisado. Durante el tiempo de la integración de los artículos hacia el correo anterior, dos otros muy importantes para CIDESI llegaron a mi atención y se están incluidos abajo.. Esta vez, soy sincero: ¡Tenga un buen fin-de-semana!

Aquí tienen algunos artículos recogidos desde el fin-de-semana pasado. La lucha para el jet de Serie-C de Bombardier se está profundizando. Además, hay noticias sobre las actividades de CIDESI y el reconocimiento de la necesidad futura por bio-combustibles. Los extractos traducidos destacan dos tecnologías emocionantes (es decir: nano/bio-tecnología y un coche volando) así como la amenaza para innovación por una cultura de cumplimiento y la posibilidad de las nuevas aleaciones para ser productos sustitutos por los materiales compuestos en los aviones. Espero que cada uno de ustedes tenga un buen fin-de-semana.
[attachment "artículos estrategicos para en 23 de julio.docx" deleted by cidesi]

CONACYT en QUERÉTARO
CIATEQ es un líder la mejora eficiencia del transportación publica en QRO
http://www.sexenio.com.mx/articulo.php?id=6708
CIDETEQ y CIDESI en Tijuana: el desarrollo aeroespacial en colaboración con otras agencias
http://www.oem.com.mx/elsoldetijuana/notas/n2155997.htm
CIDESI: involucrada en una conferencia de petróleo en Tabasco
http://www.oem.com.mx/elheraldodetabasco/notas/n2153851.htm
CIDESI: liderazgo de CIDESI para ayudar a las mujeres con embarazados de alto riesgo
http://farmaciaespecializada.com/index.php?option=com_content&task=view&id=15751&Itemid=608
CIDESI: participación en un curso de logística
http://eleconomista.com.mx/estados/2011/07/18/inauguran-seminario-supply-chain-management-in-aeronautical-field

AERONÁUTICA
Pensamientos sobre la dirección del mercado de aviones
http://www.informador.com.mx/internacional/2011/308894/6/eficiencia-principal-objetivo-en-el-mundo-de-la-aviacion.htm.
Baja California como un centro de la tecnología del espacio
http://www.el-mexicano.com.mx/informacion/noticias/1/3/estatal/2011/07/22/489188/subsede-de-la-agencia-espacial-mexicana.aspx
Motores híbridos, literalmente, podrían "despegar"
http://www.cincodias.com/articulo/empresas/siemens-crea-primer-motor-hibrido-aviacion-comercial/20110718cdscdiemp_8/

INNOVACIÓN
ARGENTINA: alineación de R.H. con Innovación
http://www.cronista.com/management/Como-gestionar-la-innovacion-20110718-0052.html
Una nueva teoría para innovación; o, el ‘spin-out’ de tecnología
http://www.eleconomista.es/gestion-empresarial/noticias/3242204/07/11/Google-y-el-iPad-lo-han-cambiado-todo.html
¿Los residuos de tequila: de borrachera hacia biocombustible?
http://www.cronica.com.mx/nota.php?id_nota=593179
PARAGUAY: se ha iniciado las redes sociales de innovación
http://www.abc.com.py/nota/redes-sociales-para-la-innovacion/

QUERÉTARO
ONU / UNIDO convenio para proveer agua también sugiere más mujeres a los niveles altos de QRO
http://rotativo.com.mx/queretaro/gobierno-de-queretaro-y-onu-firman-convenio-en-materia-de-agua-potable/65415/html/
http://www.libertaddepalabra.com/2011/07/existe-en-queretaro-rezago-en-equidad-de-genero-onu/
Buenas perspectivas para empresas y productos de T.I. en QRO
http://eleconomista.com.mx/estados/2011/07/21/consolida-sector-ti-queretaro

Gracias y saludos,
Ned
Edward McDonnell III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración
442-373-7458

AERONÁUTICA
Boeing resuelve el dilema con el motor del 737; las perspectivas de Bombardier son más escasas para Bombardier
http://www.bizjournals.com/seattle/blog/2011/07/analysts-pressure-growing-on-boeing.html
http://professional.wsj.com/article/SB10001424053111903461104576458063066235214.html?mg=reno-hongkong-wsj
http://www.reuters.com/article/2011/07/20/nm-bombardier-idUSN1E76J1CC20110720
Buenas noticias para Embraer y Cessna
http://www.reuters.com/article/2011/07/19/embraer-idUSN1E76I1NX20110719
http://www.kansas.com/2011/07/21/1941346/cessna-returns-to-profitability.htm l
Una oportunidad para aviones sin pilotos para Dassault
http://professional.wsj.com/article/BT-CO-20110721-703440.html?mod=WSJ_DefenseandAerospace_middleHeadlines&mg=reno-hongkong-wsj

INNOVACIÓN
Texas ve un futuro para algas como un bio-combustible
http://domesticfuel.com/2011/07/15/texas-looks-to-algae-as-next-cash-crop/
¿Hay limitaciones hacia la innovación abierta?
http://www.sunherald.com/2011/07/15/3275591/us-lawmaker-wields-budget-ax-over.html#0_undefined,0_
Un desarrollo en las pruebas remotas medicas

Secrets of Social Media Revealed 50 Years Ago

Secretos de los medios de comunicación social reveló hace 50 años.
HARVARD BUSINESS REVIEW: Blog-Conversation; Aaker, David; 17 de junio de 2011
In 1966, Ernest Dichter, the father of motivation research, did a large study of word-of-mouth persuasion that revealed secrets of social media brands today.

Hace casi 50 años Ernest Dichter hizo un amplio estudio de la persuasión boca-a-boca, que reveló los secretos de cómo utilizar los medios de comunicación social para construir marcas y las empresas de hoy.



Very relevant today was the identification of four motivations for a person to communicate about brands. The first is product-involvement. The experience is so novel that it must be shared. The second is self-involvement. Sharing knowledge or opinions is a way to gain attention. The third is other-involvement in reaching out to help. The fourth is message-involvement. The message is so humorous or informative that it deserves sharing.

Un hallazgo muy importante todavía, fue la identificación de cuatro motivaciones personales para comunicarse acerca de las marcas. El primero es fijación sobre el producto. La experiencia es tan agradable que debe compartirse. El segundo es la auto-involucración. Intercambiar de conocimientos u opiniones es una manera de llamar la atención o buscar la confirmación de una preferencia personal. El tercero es la participación de otros para ayudar. El cuarto es atención al mensaje. El mensaje es tan divertido o informativo que se merece compartir.



These same four motivations explain why some brands have been successful in using social media. A brand needs to deliver extraordinary functional, self-expressive, or social benefits. That is more likely when the brand is associated with innovations that resonate with customers.

Estas cuatro motivaciones explicar por qué algunas marcas han tenido éxito en el uso de los medios de comunicación social. Con el fin de emplearlos efectivamente, una marca debe ofrecer extra-ordinarios beneficios funcionales, auto-expresivos, o sociales. Es más probable cuando la marca se asocia con las innovaciones que resuenan con los clientes.



A second finding was that listeners focus on two conditions: credibility of the speaker or the source of information and perceived helpfulness.  An implication is that a firm promoting its own brand needs to be aware of its status, represent the right culture and values, and have a balanced perspective.  A firm should promote a dialogue because it is much easier to communicate expertise and the right motivation.

Un segundo hallazgo fue que los oyentes se refieren a dos condiciones: la credibilidad la fuente de información y la utilidad percibida. Promocionar una marca propia requiere conocimiento de la condición; un énfasis sobre los hechos; proyección de una cultura con valores oportunos; y, una perspectiva equilibrada. Otra implicación es que una empresa debe promover el diálogo, porque es mucho más fácil comunicar la motivación correcta por utilización de señales optimistas.



A third finding was that recommenders had on average a huge impact on purchases. It is amazing that the nearly forgotten theory and practice of word-of-mouth communication and influence from 45 years ago can be so relevant today.

Una tercera conclusión es que boca-a-boca recomendaciones tuvieron un impacto enorme en la compra (hasta un 80% para algunos productos). Es sorprendente que la teoría y la práctica de la comunicación boca-a-boca de hace más de cuatro décadas puede ser tan relevante hoy.
David Aaker is the Vice-Chairman of Prophet and the author of Brand Relevance: Making Competitors Irrelevant and the davidaaker.com blog on branding.

Making Your Strategy More Relevant

Cómo hacer que su estrategia más relevantes
HARVARD B USINESS REVIEW: Blog-Conversation; Leinwald, Paul y Mainardi, Cesare; 20 de junio de 2011   http://blogs.hbr.org/cs/2011/06/making_your_strategy_more_rele.html 
Since the idea of a "business strategy" — a long-term plan for growth and profitability — was first developed in the early 1960s, companies around the world have used this tool to pick a competitive position and make their way closer to it. But many business leaders seem to be losing their confidence in strategy, or at least in their own company's approach to it as demonstrated by a recent Booz Allen poll.

Ya que la idea de una "estrategia empresarial" - un plan a largo plazo para el crecimiento y la rentabilidad - fue desarrollado por primera vez en la década de 1960, las empresas de todo el mundo han utilizado esta herramienta para seleccionar una posición competitiva. Sin embargo, muchos líderes empresariales parecen estar perdiendo su confianza en la estrategia, o por lo menos en el enfoque de su propia empresa para que, como lo demuestra una encuesta reciente de Booz Allen.



·    53% don't feel their company's strategy will lead to success.

·  Un 53% no se siente la estrategia de su compañía llevarán al éxito.
·    67% say their company's capabilities do not fully support the strategy.

·  Un 67% dice que la capacidad de sus empresas no son compatibles con las estrategias.
·    Just 21% think the company has a "right to win" in its.

·  Solo un 21% piensa que su compañía tiene un "derecho a ganar" en sus mercados.



What is going on in these companies? You might say executives are reacting to turbulence: The world is changing so fast that any effort to stick to a strategy will be futile. Some companies have prospered for decades while essentially following the same strategy. Success stories suggest that the problem is not with strategy itself as a basis for decision-making.

¿Qué está pasando con estas empresas? Se podría decir ejecutivos están reaccionando a la turbulencia. El mundo está cambiando tan rápidamente que cualquier esfuerzo por adherirse a una estrategia será inútil. Sin embargo, hay algunas empresas que han prosperado durante décadas, mientras que siguiendo esencialmente la misma estrategia. Historias de éxito sugieren que el problema no es con la estrategia como pero es basado en la toma de decisiones.



A more likely explanation is that strategy has grown diffuse over time. Leaders have allowed a host of strategic initiatives to take hold over the years, each developed with the best of intentions. Solidifying through the years, most strategies established a permanent legacy.

Una explicación más probable es la difusión del concepto de una estrategia con el tiempo. Los líderes han permitido muchas iniciativas estratégicas en los últimos años. Por consolidarse a través de los años, cada una de las estrategias establecidas ha creado un legado dentro de la empresa, junto con los adherentes y las inversiones funcionales.



The resulting incoherence is evident from executives saying their biggest frustration is "having too many conflicting priorities." How many of the following strategic planning ‘worst’ practices have you seen?

Los resultados del estudio manifiestan la incoherencia. Casi dos tercios de los ejecutivos que han respondido dicen que su mayor frustración es "tener prioridades en conflicto." ¿Cuántas de las ‘prácticas peores’ de la planificación estratégica se ha visto usted?



·  strategies undermining each other;

·    proyectos de estrategia de socavándose;
·  strategies for independent functions unrelated to the company's priorities;

·    estrategias para funciones independientes, sin relacionarse con las prioridades de la empresa;
·  growth as the highest priority taking away focus from core businesses;

·    crecimiento como la más alta prioridad privando la inversión en los negocios básicas;
·  budget-based strategies with little investment in required capabilities;

·    las estrategias exigiendo por el presupuesto pero sin inversión en las capacidades  competitivas;
·  too much attention to competitors at the expense of differentiation; or,

·    demasiada atención a la competencia en detrimento de la diferenciación; o bien,
·  a "stretch goal" strategy, without the operational changes to get there.

·    un "objetivo ambicioso" sin cambios en las operaciones necesarias para llegar allí.



It's no wonder that so many business leaders don't feel their company's strategy is going to lead to success.  In their race for growth and their continued efforts to cut costs, many leaders forget the true enabler of profitability, value creation, and competitive advantage: a company's distinctive corporate identity.

No es asombroso que muchos líderes no se sienten que sus estrategias de sus compañías no tendrán el éxito - y van a quedar indecisas sin una dirección general. En su carrera para el crecimiento y sus esfuerzos para reducir los costos, líderes se olvidan del verdadero facilitador de rentabilidad, creación de valor y ventaja competitiva: una identidad corporativa distintiva.



This identity is grounded in the company's differentiating capabilities (what it does better than anyone else) and its "way to play" (how it provides value for its chosen customers). A company with a distinctive way to play, and the capabilities to match, has a natural advantage in attracting customers, employees, and investors. The only reliable way to earn your right to win is to answer the question, "Who are we going to be?" — and define the company by what it does better to deliver value to customers than any other player.

Esta identidad, definido más por lo que la compañía logra que lo que vende, se ha acumulado con el tiempo.  Se basa en la capacidad de diferenciación (lo que hace mejor que nadie); y, se refiere a su manera de proporcionar valor a sus clientes. Una empresa con una manera diferente de proveer el valor y con las capacidades oportunas tiene una ventaja natural en atraer clientes, empleados e inversores. La única manera confiable para establecer el 'derecho a ganar' es responder a la pregunta: "¿Quién nos vamos a ser?"  La empresa deber definirse su manera para entregar valor mejor que todos otros.

The Art of War-Sun Tzu
Machiavelli: the Master’s Lessons

Sun Tzu:  el arte de la guerra
 Maquiavelo: lecciones del maestro
BUSINESS INSIDER; Bogner, Elizabeth; 17 de mayo y 20 de junio de 2011
Niccolo Machiavelli has made quite a name for himself in the 500 years since he laid out his ideas.  A renaissance poet, philosopher, musician, and playwright, Machiavelli wrote The Prince, considered the first work of political science, in 1531. Ask a dozen people to name the best business book ever and chances are several of them will say The Art of War, written by Chinese General  Sun Tzu possibly in the 6th Century B.C. The book has long been heralded for its advice on military success and co-opted by legions of armchair soldiers and generals in the business world.

Hombre del renacimiento florentino, Nicolás Maquiavelo, ha hecho un nombre en los 500 años desde la presentación de sus ideas. Un poeta, filósofo, músico y dramaturgo, Maquiavelo escribió “El Príncipe”, considerada la primera obra de ciencia política, en 1531. Preguntar cuáles son los mejores libros de negocios y se mencionará probablemente "El Arte de la Guerra", escrito por el general chino Sun-tzu, más de hace 2.500 años. El libro ha sido anunciado para sus consejos para el éxito militar y aplicado por legiones de empresarios y los líderes de negocios.



What follows is some of what Machiavelli [and General Sun Tzu] say you should do to get [and stay] ahead--in politics, business, and life.
1.  Wars don't just go away; they are only postponed to someone else's advantage.
2.  It is the business of a general to be quiet and thus ensure secrecy; upright and just, and thus maintain order.
3.  He will win who knows how to handle both superior and inferior forces. He will win who knows when to fight and when not to fight.  
4.  There is no other way of guarding oneself against flattery than by letting men understand that they will not offend you by speaking the truth
5.  Knowledge of the enemy's dispositions can only be obtained from others.  
6.  Every one sees what you appear to be, few really know what you are; a common crowd always is taken by appearances.
7.  Though we have heard of stupid haste in war, cleverness has never been seen associated with long delays.  
8.  It is better to be rash than timid
9.  The first method for estimating the intelligence of a ruler is to look at the men he has around him.
10.   An enlightened ruler plans well ahead; a good general cultivates his resources.

Los que siguen son algunos pensamientos de Maquiavelo [y Sun-tzu] sobre el método para obtener y mantener la altura en la vida, la política así como los negocios.
1.    Las guerras no desaparecen. Sólo se defieren para la ventaja de otra persona.
2.    Es el negocio de un general de silenciarse para asegurar los secretos  así como  de seguir siendo justo y recto para mantener el orden
3.    Ganará quién sabe cómo manejar fuerzas superiores e inferiores. Ganará quién sabe cuándo y no cuándo luchar.
4.    No hay otra manera de cuidar contra la adulación excepto por la comunicación que no se ofenda por decir la verdad.
5.    El conocimiento de las disposiciones del enemigo sólo se puede obtener de los demás.
6.    Todos ven lo que se parece ser, pocos saben realmente lo que  se es en verdad. Un grupo común es guiado por las apariencias.
7.    A pesar de que se ha oído hablar de precipitación estúpida en tiempo de guerra, la inteligencia nunca se ha asociado con largos retrasos.
8.    Es mejor ser precipitado que tímido
9.    El primer método para pronosticar la inteligencia de un líder es mirar a los hombres que tiene con el.
10.El líder iluminado establece sus planes con anticipación. El general capaz cultiva sus recursos.

How to Create High-Impact Disruption and Win a Prize

Cómo crear de alto impacto interrupción en gestión
HARVARD BUSINESS REVIEW: Blog – Conversation;  LaBarre, Polly; 16 de junio de 2011
One of the driving principles of the HBS/McKinsey M-Prize for Management Innovation is that everyone wins when everyone shares. We believe that people are experimenting with radical management practices all over the world in every kind of organization and that too many of them are wrestling with ‘the system’ in isolation.

Uno de los principios de la Harvard Business Review / McKinsey M-Premio de la Gestión de la Innovación (el ‘M-Prize’) es que todos ganan cuando todo el mundo comparte. Creemos que los gerentes a todo nivel están experimentando con las prácticas radicales a través de la tierra.  Muchos de ellos están luchando con ‘el sistema’ de manera aislada.



We're inviting progressive thinkers and radical doers of all stripes to share a ‘Hack’ (a disruptive idea, radical fix, or experimental design) or a ‘Story’ (a real-world case study) to illustrate how the Web can help create Management 2.0.

Hemos invitado a emprendedores y pensadores radicales de todo tipo para compartir un "Hack" (una idea disruptiva, solución radical, o el diseño experimental) o una "historia" (un estudio de caso del mundo real) para ilustrar cómo la ‘Web’ puede ayudarle a crear ‘Management 2.0’.



When it comes to making an impact and accelerating change, it turns out that the “how” is as important as the “what”. Here are a set of high-level principles that can increase your chances of success when it comes to winning the M-Prize.

Cuando se trata de hacer un impacto o una aceleración del cambio, el "cómo" es tan importante como el "qué". Aquí hay un conjunto de principios de alto nivel para aumentar sus probabilidades de éxito cuando usted quiere afectar a su organización y ganar el M-Prize.



Is it Deep? As you design your ‘hack’ or start to think about your innovation ‘story’, the first consideration is whether it addresses a root cause of a deep organizational pathology. You have to commit to a big problem to make a big impact. Some ways to define core challenges:

¿Es profunda? El diseño de su "hack" o la 'historia' de una innovación, se debería dirigirse a una de las causas de una profunda patología de la organización. Se tiene que comprometerse a un gran problema para hacer un gran impacto. Algunas maneras de definir objetivos fundamentales:



Look for the intractable tradeoffs. Can you turn an "either/or" choice such as short-term earnings obsession vs investment in new ideas into a transformational "and"?

Buscar los dilemas. ¿Se puede convertir hacia una “y” de transformación una decisión de la organización "este / o" como la libertad vs la disciplina o la escala vs la agilidad?



Turn an organizational "can't do" into a "can do." Have you ever said or thought that an inspiring tale of transformation would never happen in your organization? Now imagine how it could by creating a tangible, practical, and boundary-pushing workaround.

Transformar "no se puede hacer" en un "puede hacer". ¿Ha usted dicho o pensado que algún cuento inspirador sobre transformación no podría suceder en su organización? Imagine cómo podría ser por la creación de una solución tangible, práctica y radical.



Define the dogma. Root out and name the entrenched assumptions and orthodoxies. Such as "it takes a burning platform to provoke real change" or "senior executives set strategy." Wikipedia designed a process built on the notion that the best ideas would come from Wikimedia's 70,000 volunteers.

Definir el dogma. Identifica los supuestos y las ideas tan arraigada que se los confunden con las leyes naturales. Tales como "sólo los altos ejecutivos establecen la estrategia". Por ejemplo, Wikipedia diseñado un proceso sobre la idea de que las mejores ideas se surgirían de los 70.000 voluntarios y no de la élite de la alta dirección.



¿Is it Bold? It's nearly impossible to overstate the gravity of the status quo. Cutting through entrenched interests, bureaucracy, and a culture of fear and mistrust in our organizations takes real intestinal fortitude.  One place to start: the fringe. The future doesn't unfold top-down or center-out so much as outside-in. The Management 2.0 challenge explicitly asks participants to leverage the deep principles of the Web to overcome the limits of conventional management.

¿Es audaz? Es casi imposible exagerar el poder de la situación actual. Cortar a través de intereses poderosos, navegar a través de la burocracia, y remediar la cultura dominante de miedo y desconfianza requiere mucho. Un punto de partida: el margen. El futuro no se desarrolla de arriba hacia abajo pero de afuera hacia adentro. El reto de ‘Management 2.0’ pide a los participantes a aprovechar los principios de la Web, tales como la libertad, la apertura, la transparencia y la experimentación, para superar los límites de la gestión convencional.



Is it Human? As with most problem-solving, the most successful approaches to management innovation are human-centric. After all, the problem with our organizations is that they are fundamentally unfit for human beings.  The key idea is the effect on the working life of real people. It takes a rich mix of ideas and integrated insight to go from brainstorming to making a real dent in the world. Collaborative innovation requires a magical mix of confidence and humility.

¿Es humano? Con la soluciones de problemas, los enfoques más exitosos de gestión de la innovación se centran sobre la gente. El problema central institucional es la falta de humanidad. La idea clave es el efecto para la vida laboral de la organización. Se necesita una rica mezcla de ideas y puntos de vista con una visión integradora para pasar de las ideas generadas hacia un cambio radical. La innovación colaborativa requiere una mezcla mágica de la confianza y la humildad.



So, in that spirit, jump in! Share your story, invent a hack, and, as always, let us know what you think.

En ese espíritu, ¡VAMOS! Comparta su historia, invente un “hack”, y, como siempre, diganos lo que piensa usted.
Polly LaBarre is editorial director of MIX.

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