22/07/2011 06:39 p.m.
To
Subject
Correo revisado de los Artículos
Estimadas damas y estimados cabelleros,
Regreto este correo revisado. Durante el tiempo de la integración de los artículos hacia el correo anterior, dos otros muy importantes para CIDESI llegaron a mi atención y se están incluidos abajo.. Esta vez, soy sincero: ¡Tenga un buen fin-de-semana!
Aquí tienen algunos artículos recogidos desde el fin-de-semana pasado. La lucha para el jet de Serie-C de Bombardier se está profundizando. Además, hay noticias sobre las actividades de CIDESI y el reconocimiento de la necesidad futura por bio-combustibles. Los extractos traducidos destacan dos tecnologías emocionantes (es decir: nano/bio-tecnología y un coche volando) así como la amenaza para innovación por una cultura de cumplimiento y la posibilidad de las nuevas aleaciones para ser productos sustitutos por los materiales compuestos en los aviones. Espero que cada uno de ustedes tenga un buen fin-de-semana.
[attachment "artículos estrategicos para en 23 de julio.docx" deleted by cidesi]
CONACYT en QUERÉTARO
CIATEQ es un líder la mejora eficiencia del transportación publica en QRO
http://www.sexenio.com.mx/articulo.php?id=6708
CIDETEQ y CIDESI en Tijuana: el desarrollo aeroespacial en colaboración con otras agencias
http://www.oem.com.mx/elsoldetijuana/notas/n2155997.htm
CIDESI: involucrada en una conferencia de petróleo en Tabasco
http://www.oem.com.mx/elheraldodetabasco/notas/n2153851.htm
CIDESI: liderazgo de CIDESI para ayudar a las mujeres con embarazados de alto riesgo
http://farmaciaespecializada.com/index.php?option=com_content&task=view&id=15751&Itemid=608
CIDESI: participación en un curso de logística
http://eleconomista.com.mx/estados/2011/07/18/inauguran-seminario-supply-chain-management-in-aeronautical-field
AERONÁUTICA
Pensamientos sobre la dirección del mercado de aviones
http://www.informador.com.mx/internacional/2011/308894/6/eficiencia-principal-objetivo-en-el-mundo-de-la-aviacion.htm.
Baja California como un centro de la tecnología del espacio
http://www.el-mexicano.com.mx/informacion/noticias/1/3/estatal/2011/07/22/489188/subsede-de-la-agencia-espacial-mexicana.aspx
Motores híbridos, literalmente, podrían "despegar"
http://www.cincodias.com/articulo/empresas/siemens-crea-primer-motor-hibrido-aviacion-comercial/20110718cdscdiemp_8/
INNOVACIÓN
ARGENTINA: alineación de R.H. con Innovación
http://www.cronista.com/management/Como-gestionar-la-innovacion-20110718-0052.html
Una nueva teoría para innovación; o, el ‘spin-out’ de tecnología
http://www.eleconomista.es/gestion-empresarial/noticias/3242204/07/11/Google-y-el-iPad-lo-han-cambiado-todo.html
¿Los residuos de tequila: de borrachera hacia biocombustible?
http://www.cronica.com.mx/nota.php?id_nota=593179
PARAGUAY: se ha iniciado las redes sociales de innovación
http://www.abc.com.py/nota/redes-sociales-para-la-innovacion/
QUERÉTARO
ONU / UNIDO convenio para proveer agua también sugiere más mujeres a los niveles altos de QRO
http://rotativo.com.mx/queretaro/gobierno-de-queretaro-y-onu-firman-convenio-en-materia-de-agua-potable/65415/html/
http://www.libertaddepalabra.com/2011/07/existe-en-queretaro-rezago-en-equidad-de-genero-onu/
Buenas perspectivas para empresas y productos de T.I. en QRO
http://eleconomista.com.mx/estados/2011/07/21/consolida-sector-ti-queretaro
Gracias y saludos,
Ned
Edward McDonnell III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración
442-373-7458
AERONÁUTICA
Boeing resuelve el dilema con el motor del 737; las perspectivas de Bombardier son más escasas para Bombardier
http://www.bizjournals.com/seattle/blog/2011/07/analysts-pressure-growing-on-boeing.html
http://professional.wsj.com/article/SB10001424053111903461104576458063066235214.html?mg=reno-hongkong-wsj
http://www.reuters.com/article/2011/07/20/nm-bombardier-idUSN1E76J1CC20110720
Buenas noticias para Embraer y Cessna
http://www.reuters.com/article/2011/07/19/embraer-idUSN1E76I1NX20110719
http://www.kansas.com/2011/07/21/1941346/cessna-returns-to-profitability.htm l
Una oportunidad para aviones sin pilotos para Dassault
http://professional.wsj.com/article/BT-CO-20110721-703440.html?mod=WSJ_DefenseandAerospace_middleHeadlines&mg=reno-hongkong-wsj
INNOVACIÓN
Texas ve un futuro para algas como un bio-combustible
http://domesticfuel.com/2011/07/15/texas-looks-to-algae-as-next-cash-crop/
¿Hay limitaciones hacia la innovación abierta?
http://www.sunherald.com/2011/07/15/3275591/us-lawmaker-wields-budget-ax-over.html#0_undefined,0_
Un desarrollo en las pruebas remotas medicas
Secrets
of Social Media Revealed 50 Years Ago
|
Secretos
de los medios de comunicación social reveló hace 50 años.
|
|
HARVARD BUSINESS
REVIEW: Blog-Conversation; Aaker, David; 17 de junio de
2011
|
||
In 1966, Ernest Dichter, the father of
motivation research, did a large study of word-of-mouth persuasion that
revealed secrets of social media brands today.
|
Hace casi 50 años Ernest Dichter hizo un
amplio estudio de la persuasión boca-a-boca, que reveló los secretos de cómo
utilizar los medios de comunicación social para construir marcas y las
empresas de hoy.
|
|
Very relevant today was the identification of
four motivations for a person to communicate about brands. The first is product-involvement.
The experience is so novel that it must be shared. The second is
self-involvement. Sharing knowledge or opinions is a way to gain attention.
The third is other-involvement in reaching out to help. The fourth is
message-involvement. The message is so humorous or informative that it
deserves sharing.
|
Un hallazgo muy importante todavía, fue la
identificación de cuatro motivaciones personales para comunicarse acerca de
las marcas. El primero es fijación sobre el producto. La experiencia es tan
agradable que debe compartirse. El segundo es la auto-involucración.
Intercambiar de conocimientos u opiniones es una manera de llamar la atención
o buscar la confirmación de una preferencia personal. El tercero es la
participación de otros para ayudar. El cuarto es atención al mensaje. El
mensaje es tan divertido o informativo que se merece compartir.
|
|
These same four motivations explain why some
brands have been successful in using social media. A brand needs to deliver
extraordinary functional, self-expressive, or social benefits. That is more
likely when the brand is associated with innovations that resonate with
customers.
|
Estas cuatro motivaciones explicar por qué
algunas marcas han tenido éxito en el uso de los medios de comunicación
social. Con el fin de emplearlos efectivamente, una marca debe ofrecer extra-ordinarios
beneficios funcionales, auto-expresivos, o sociales. Es más probable cuando
la marca se asocia con las innovaciones que resuenan con los clientes.
|
|
A second finding was that listeners focus on
two conditions: credibility of the speaker or the source of information and
perceived helpfulness. An implication
is that a firm promoting its own brand needs to be aware of its status,
represent the right culture and values, and have a balanced perspective. A firm should promote a dialogue because it
is much easier to communicate expertise and the right motivation.
|
Un segundo hallazgo fue que los oyentes se
refieren a dos condiciones: la credibilidad la fuente de información y la
utilidad percibida. Promocionar una marca propia requiere conocimiento de la
condición; un énfasis sobre los hechos; proyección de una cultura con valores
oportunos; y, una perspectiva equilibrada. Otra implicación es que una
empresa debe promover el diálogo, porque es mucho más fácil comunicar la
motivación correcta por utilización de señales optimistas.
|
|
A third finding was that recommenders had on
average a huge impact on purchases. It is amazing that the nearly forgotten
theory and practice of word-of-mouth communication and influence from 45
years ago can be so relevant today.
|
Una tercera conclusión es que boca-a-boca
recomendaciones tuvieron un impacto enorme en la compra (hasta un 80% para
algunos productos). Es sorprendente que la teoría y la práctica de la
comunicación boca-a-boca de hace más de cuatro décadas puede ser tan
relevante hoy.
|
|
David Aaker is the
Vice-Chairman of Prophet and the author of Brand Relevance: Making
Competitors Irrelevant and the davidaaker.com blog on branding.
|
||
Making
Your Strategy More Relevant
|
Cómo
hacer que su estrategia más relevantes
|
|
HARVARD B USINESS REVIEW: Blog-Conversation;
Leinwald, Paul y Mainardi, Cesare; 20 de junio de 2011 http://blogs.hbr.org/cs/2011/06/making_your_strategy_more_rele.html
|
||
Since the idea of a "business
strategy" — a long-term plan for growth and profitability — was first
developed in the early 1960s, companies around the world have used this tool
to pick a competitive position and make their way closer to it. But many
business leaders seem to be losing their confidence in strategy, or at least
in their own company's approach to it as demonstrated by a recent Booz Allen
poll.
|
Ya que la idea de una "estrategia
empresarial" - un plan a largo plazo para el crecimiento y la
rentabilidad - fue desarrollado por primera vez en la década de 1960, las
empresas de todo el mundo han utilizado esta herramienta para seleccionar una
posición competitiva. Sin embargo, muchos líderes empresariales parecen estar
perdiendo su confianza en la estrategia, o por lo menos en el enfoque de su
propia empresa para que, como lo demuestra una encuesta reciente de Booz
Allen.
|
|
·
53% don't feel their company's strategy will lead to success.
|
·
Un 53% no se siente la estrategia de su
compañía llevarán al éxito.
|
|
·
67% say their company's capabilities do not fully support the
strategy.
|
·
Un 67% dice que la capacidad de sus empresas
no son compatibles con las estrategias.
|
|
·
Just 21% think the company has a "right to win" in its.
|
·
Solo un 21% piensa que su compañía tiene un
"derecho a ganar" en sus mercados.
|
|
What is going on in these companies? You
might say executives are reacting to turbulence: The world is changing so
fast that any effort to stick to a strategy will be futile. Some companies
have prospered for decades while essentially following the same strategy. Success
stories suggest that the problem is not with strategy itself as a basis for
decision-making.
|
¿Qué está pasando con estas empresas? Se
podría decir ejecutivos están reaccionando a la turbulencia. El mundo está
cambiando tan rápidamente que cualquier esfuerzo por adherirse a una
estrategia será inútil. Sin embargo, hay algunas empresas que han prosperado
durante décadas, mientras que siguiendo esencialmente la misma estrategia.
Historias de éxito sugieren que el problema no es con la estrategia como pero
es basado en la toma de decisiones.
|
|
A more likely explanation is that strategy
has grown diffuse over time. Leaders have allowed a host of strategic
initiatives to take hold over the years, each developed with the best of
intentions. Solidifying through the years, most strategies established a
permanent legacy.
|
Una explicación más probable es la difusión
del concepto de una estrategia con el tiempo. Los líderes han permitido
muchas iniciativas estratégicas en los últimos años. Por consolidarse a
través de los años, cada una de las estrategias establecidas ha creado un
legado dentro de la empresa, junto con los adherentes y las inversiones
funcionales.
|
|
The resulting incoherence is evident from
executives saying their biggest frustration is "having too many
conflicting priorities." How many of the following strategic planning ‘worst’
practices have you seen?
|
Los resultados del estudio manifiestan la
incoherencia. Casi dos tercios de los ejecutivos que han respondido dicen que
su mayor frustración es "tener prioridades en conflicto." ¿Cuántas
de las ‘prácticas peores’ de la planificación estratégica se ha visto usted?
|
|
· strategies undermining each other;
|
·
proyectos de estrategia de socavándose;
|
|
· strategies for independent
functions unrelated to the company's priorities;
|
·
estrategias para funciones independientes, sin
relacionarse con las prioridades de la empresa;
|
|
· growth as the highest priority
taking away focus from core businesses;
|
·
crecimiento como la más alta prioridad privando
la inversión en los negocios básicas;
|
|
· budget-based strategies with
little investment in required capabilities;
|
·
las estrategias exigiendo por el presupuesto
pero sin inversión en las capacidades competitivas;
|
|
· too much attention to competitors
at the expense of differentiation; or,
|
·
demasiada atención a la competencia en
detrimento de la diferenciación; o bien,
|
|
· a "stretch goal"
strategy, without the operational changes to get there.
|
·
un "objetivo ambicioso" sin cambios
en las operaciones necesarias para llegar allí.
|
|
It's no wonder that so many business leaders
don't feel their company's strategy is going to lead to success. In their race for growth and their
continued efforts to cut costs, many leaders forget the true enabler of
profitability, value creation, and competitive advantage: a company's
distinctive corporate identity.
|
No es asombroso que muchos líderes no se
sienten que sus estrategias de sus compañías no tendrán el éxito - y van a
quedar indecisas sin una dirección general. En su carrera para el crecimiento
y sus esfuerzos para reducir los costos, líderes se olvidan del verdadero
facilitador de rentabilidad, creación de valor y ventaja competitiva: una
identidad corporativa distintiva.
|
|
This identity is grounded in the company's differentiating
capabilities (what it does better than anyone else) and its "way to
play" (how it provides value for its chosen customers). A company with a
distinctive way to play, and the capabilities to match, has a natural
advantage in attracting customers, employees, and investors. The only
reliable way to earn your right to win is to answer the question, "Who
are we going to be?" — and define the company by what it does better to
deliver value to customers than any other player.
|
Esta identidad, definido más por lo que la
compañía logra que lo que vende, se ha acumulado con el tiempo. Se basa en la capacidad de diferenciación
(lo que hace mejor que nadie); y, se refiere a su manera de proporcionar
valor a sus clientes. Una empresa con una manera diferente de proveer el
valor y con las capacidades oportunas tiene una ventaja natural en atraer
clientes, empleados e inversores. La única manera confiable para establecer
el 'derecho a ganar' es responder a la pregunta: "¿Quién nos vamos a
ser?" La empresa deber definirse
su manera para entregar valor mejor que todos otros.
|
|
The
Art of War-Sun Tzu
Machiavelli:
the Master’s Lessons
|
Sun
Tzu: el arte de la guerra
Maquiavelo:
lecciones del maestro
|
|
BUSINESS INSIDER; Bogner, Elizabeth; 17 de
mayo y 20 de junio de 2011
|
||
Niccolo Machiavelli has made quite a name for
himself in the 500 years since he laid out his ideas. A renaissance poet, philosopher, musician,
and playwright, Machiavelli wrote The Prince, considered the first
work of political science, in 1531. Ask a dozen people to name the best
business book ever and chances are several of them will say The Art of War,
written by Chinese General Sun Tzu possibly
in the 6th Century B.C. The book has long been heralded for its advice on
military success and co-opted by legions of armchair soldiers and generals in
the business world.
|
Hombre del renacimiento florentino, Nicolás
Maquiavelo, ha hecho un nombre en los 500 años desde la presentación de sus
ideas. Un poeta, filósofo, músico y dramaturgo, Maquiavelo escribió “El
Príncipe”, considerada la primera obra de ciencia política, en 1531.
Preguntar cuáles son los mejores libros de negocios y se mencionará
probablemente "El Arte de la Guerra", escrito por el general chino
Sun-tzu, más de hace 2.500 años. El libro ha sido anunciado para sus consejos
para el éxito militar y aplicado por legiones de empresarios y los líderes de
negocios.
|
|
What follows is some of what Machiavelli [and
General Sun Tzu] say you should do to get [and stay] ahead--in politics,
business, and life.
1. Wars don't just go away; they are
only postponed to someone else's advantage.
2. It is the business of a general to
be quiet and thus ensure secrecy; upright and just, and thus maintain order.
3. He will win who knows how to
handle both superior and inferior forces. He will win who knows when to fight
and when not to fight.
4. There is no other way of guarding
oneself against flattery than by letting men understand that they will not
offend you by speaking the truth
5. Knowledge of the enemy's
dispositions can only be obtained from others.
6. Every one sees what you appear to
be, few really know what you are; a common crowd always is taken by
appearances.
7. Though we have heard of stupid
haste in war, cleverness has never been seen associated with long
delays.
8. It is better to be rash than timid
9. The first method for estimating
the intelligence of a ruler is to look at the men he has around him.
10. An enlightened ruler plans well
ahead; a good general cultivates his resources.
|
Los que siguen son algunos pensamientos de Maquiavelo
[y Sun-tzu] sobre el método para obtener y mantener la altura en la vida, la
política así como los negocios.
1. Las guerras no desaparecen. Sólo
se defieren para la ventaja de otra persona.
2. Es el negocio de un general de
silenciarse para asegurar los secretos así como de seguir siendo justo y recto para mantener
el orden
3. Ganará quién sabe cómo manejar
fuerzas superiores e inferiores. Ganará quién sabe cuándo y no cuándo luchar.
4. No hay otra manera de cuidar
contra la adulación excepto por la comunicación que no se ofenda por decir la
verdad.
5. El conocimiento de las
disposiciones del enemigo sólo se puede obtener de los demás.
6. Todos ven lo que se parece ser,
pocos saben realmente lo que se es en
verdad. Un grupo común es guiado por las apariencias.
7. A pesar de que se ha oído hablar
de precipitación estúpida en tiempo de guerra, la inteligencia nunca se ha
asociado con largos retrasos.
8. Es mejor ser precipitado que
tímido
9. El primer método para pronosticar
la inteligencia de un líder es mirar a los hombres que tiene con el.
10.El líder iluminado establece sus
planes con anticipación. El general capaz cultiva sus recursos.
|
|
How
to Create High-Impact Disruption and Win a Prize
|
Cómo
crear de alto impacto interrupción en gestión
|
|
HARVARD BUSINESS REVIEW: Blog –
Conversation; LaBarre, Polly; 16 de
junio de 2011
|
||
One of the driving principles of the HBS/McKinsey
M-Prize for Management Innovation is that everyone wins when everyone shares.
We believe that people are experimenting with radical management practices
all over the world in every kind of organization and that too many of them
are wrestling with ‘the system’ in isolation.
|
Uno de los principios de la Harvard Business
Review / McKinsey M-Premio de la Gestión de la Innovación (el ‘M-Prize’) es
que todos ganan cuando todo el mundo comparte. Creemos que los gerentes a
todo nivel están experimentando con las prácticas radicales a través de la
tierra. Muchos de ellos están luchando
con ‘el sistema’ de manera aislada.
|
|
We're inviting progressive thinkers and
radical doers of all stripes to share a ‘Hack’ (a disruptive idea, radical
fix, or experimental design) or a ‘Story’ (a real-world case study) to
illustrate how the Web can help create Management 2.0.
|
Hemos invitado a emprendedores y pensadores radicales
de todo tipo para compartir un "Hack" (una idea disruptiva, solución
radical, o el diseño experimental) o una "historia" (un estudio de
caso del mundo real) para ilustrar cómo la ‘Web’ puede ayudarle a crear ‘Management
2.0’.
|
|
When it comes to making an impact and
accelerating change, it turns out that the “how” is as important as the “what”.
Here are a set of high-level principles that can increase your chances of
success when it comes to winning the M-Prize.
|
Cuando se trata de hacer un impacto o una
aceleración del cambio, el "cómo" es tan importante como el
"qué". Aquí hay un conjunto de principios de alto nivel para
aumentar sus probabilidades de éxito cuando usted quiere afectar a su
organización y ganar el M-Prize.
|
|
Is it
Deep? As you
design your ‘hack’ or start to think about your innovation ‘story’, the first
consideration is whether it addresses a root cause of a deep organizational pathology.
You have to commit to a big problem to make a big impact. Some ways to define
core challenges:
|
¿Es
profunda? El
diseño de su "hack" o la 'historia' de una innovación, se debería
dirigirse a una de las causas de una profunda patología de la organización.
Se tiene que comprometerse a un gran problema para hacer un gran impacto.
Algunas maneras de definir objetivos fundamentales:
|
|
Look for the intractable tradeoffs. Can you turn an
"either/or" choice such as short-term earnings obsession vs
investment in new ideas into a transformational "and"?
|
Buscar los dilemas. ¿Se puede convertir hacia una
“y” de transformación una decisión de la organización "este / o"
como la libertad vs la disciplina o la escala vs la agilidad?
|
|
Turn an organizational "can't do"
into a "can do." Have you ever said or thought that an inspiring tale of
transformation would never happen in your organization? Now imagine how it could
by creating a tangible, practical, and boundary-pushing workaround.
|
Transformar "no se puede hacer" en
un "puede hacer". ¿Ha usted dicho o pensado que algún cuento inspirador sobre
transformación no podría suceder en su organización? Imagine cómo podría ser
por la creación de una solución tangible, práctica y radical.
|
|
Define the dogma. Root out and name the entrenched assumptions
and orthodoxies. Such as "it takes a burning platform to provoke real
change" or "senior executives set strategy." Wikipedia designed
a process built on the notion that the best ideas would come from Wikimedia's
70,000 volunteers.
|
Definir el dogma. Identifica los supuestos y las ideas tan
arraigada que se los confunden con las leyes naturales. Tales como "sólo
los altos ejecutivos establecen la estrategia". Por ejemplo, Wikipedia
diseñado un proceso sobre la idea de que las mejores ideas se surgirían de
los 70.000 voluntarios y no de la élite de la alta dirección.
|
|
¿Is it
Bold? It's nearly
impossible to overstate the gravity of the status quo. Cutting through entrenched
interests, bureaucracy, and a culture of fear and mistrust in our
organizations takes real intestinal fortitude. One place to start: the fringe. The future
doesn't unfold top-down or center-out so much as outside-in. The Management
2.0 challenge explicitly asks participants to leverage the deep principles of
the Web to overcome the limits of conventional management.
|
¿Es
audaz? Es casi
imposible exagerar el poder de la situación actual. Cortar a través de
intereses poderosos, navegar a través de la burocracia, y remediar la cultura
dominante de miedo y desconfianza requiere mucho. Un punto de partida: el
margen. El futuro no se desarrolla de arriba hacia abajo pero de afuera hacia
adentro. El reto de ‘Management 2.0’ pide a los participantes a aprovechar
los principios de la Web, tales como la libertad, la apertura, la
transparencia y la experimentación, para superar los límites de la gestión
convencional.
|
|
Is it
Human? As with
most problem-solving, the most successful approaches to management innovation
are human-centric. After all, the problem with our organizations is that they
are fundamentally unfit for human beings.
The key idea is the effect on the working life of real people. It
takes a rich mix of ideas and integrated insight to go from brainstorming to
making a real dent in the world. Collaborative innovation requires a magical
mix of confidence and humility.
|
¿Es
humano? Con la
soluciones de problemas, los enfoques más exitosos de gestión de la
innovación se centran sobre la gente. El problema central institucional es la
falta de humanidad. La idea clave es el efecto para la vida laboral de la
organización. Se necesita una rica mezcla de ideas y puntos de vista con una
visión integradora para pasar de las ideas generadas hacia un cambio radical.
La innovación colaborativa requiere una mezcla mágica de la confianza y la
humildad.
|
|
So, in that spirit, jump in! Share your story,
invent a hack, and, as always, let us know what you think.
|
En ese espíritu, ¡VAMOS! Comparta su historia,
invente un “hack”, y, como siempre, diganos lo que piensa usted.
|
|
Polly LaBarre is editorial
director of MIX.
|
||
