11.04.11: crowd-sourcing e innovación

Subject
Artículos Hebdomadarios

Estimados Damas y Caballeros,

Espera que cada de ustedes tuviera un buen fin de semana con sus familias. Quiero arrepentirme por la transmisión tarde de estos artículos.  Tuve una conferencia con el Cuerpo de Paz durante la semana pasada.  He incluido cinco traducciones (en breves) de artículos en ingles. 
[attachment "Extractos de cinco artículos destacados.docx" deleted by cidesi]
Dos representan vistas escépticas de Larry Page como un fundador y CEO de Google.  El tercer explora la posibilidad de las recompensas intrínsecas para establecer un equilibrio entre la innovación y el comportamiento ético.  Hay después un extracto de un artículo de Harvard Business Review sobre la necesidad olvidada para estudiar las razones por el éxito y pasos para mejorarlo.  Finalmente, hay una discusión sobre las barreras contra la creatividad individual.

CONACYT y Querétaro
CIATEQ / S.L.P.
http://www.pulsoslp.com.mx/Noticias.aspx?Nota=10790
¡Feliz cumpleaños al Parque Tecnológico y felicitaciones a Tec de Monterrey!
http://www.oem.com.mx/diariodequeretaro/notas/n2036015.htm

AERONÁUTICA
El Gulfstream G650 tiene un accidente, levando preguntas de su cuidado
http://actualidad.rt.com/actualidad/ee_uu/issue_22518.html?rc=1
Discusión de le exposición aeronáutica en Madrid
http://www.elmundo.es/elmundo/2011/03/31/economia/1301581672.html
Un vuelo con biocombustibles sobre Inter-Jet (mismo punto que la semana pasada)
http://www.noroeste.com.mx/publicaciones.php?id=675372
http://www.eluniversal.com.mx/finanzas/85513.html
Una señal del crecimiento en QRO por medio del traficante del Aeropuerto
http://www.elfinanciero.com.mx/index.php/negocios/19850-crece-actividad-aduanal-en-el-aiq-
¡Ay Chihuahua! Un otro estado como un rival a QRO
http://www.cnnexpansion.com/expansion/2011/04/05/el-estado-de-la-innovacion-tecnologica

EDUCACIÓN y OTRA INFRAESTRUCTURA de TECNOLOGÍA
Internacional
La necesidad de educación en los regiones que tienen que desarrollarse (País Vasco)
http://www.elmundo.es/elmundo/2011/04/07/paisvasco/1302175210.html
Un programa en Argentina para establecer el fundo para la transferencia de conocimiento
http://www.nuevodiarioweb.com.ar/nota/201148/Muro_Docente/Dictan_curso_capacitaci%C3%B3n_docente.html
Educación en Argentina para la gestión de innovación
http://www.pagina12.com.ar/diario/suplementos/futuro/13-2503-2011-04-10.html
México
Foro para la educación científica en Michoacán
http://www.mimorelia.com/noticias/64089
Plan para desarrollar tecnología un México
http://www.milenio.com/node/689584

CIENCIA y TECNOLOGÍA
La tecnología para la guerra contra los narcotraficantes
http://www.milenio.com/node/689181
¿Biotecnología en QRO? Una posibilidad por este año...
http://eleconomista.com.mx/industrias/2011/04/06/presentaran-proyecto-cluster-farmaceuticos
http://www.elfinanciero.com.mx/index.php/economia/19688
Una necesidad para nuevas tecnologías: rellenos sanitarios repletos
http://sdpnoticias.com/nota/32155/Modernizan_en_Queretaro_rellenos_sanitarios#

QUERÉTARO
La buena competitividad de Querétaro
http://www.elfinanciero.com.mx/index.php/economia/18926-queretaro-un-estado-competitivo-c-estrategia
Dolor de éxito
http://eleconomista.com.mx/industrias/2011/04/03/preocupa-sobreoferta-vivienda
Jalisco y QRO: la empieza de una bella relación
http://www.oem.com.mx/esto/notas/n2028937.htm
Agua para QRO
http://www.oem.com.mx/diariodequeretaro/notas/n2032394.htm
¿Un otro italiano ha descubierto la Américas pero este tiempo en QRO?
http://www.oem.com.mx/diariodequeretaro/notas/n2036070.htm

Gracias y saludos,
Ned
Edward J. McDonnell III, CFA
Peace Corps-Mexico
Para México: 442-373-7458 (para recibrir solamente)
U.S.: 860-690-1740 (primero celular)
SKYPE: nedmcd3


BOEING y el satéllite para el orbito bajo
http://www.aviationweek.com/aw/generic/story_channel.jsp?channel=space&id=news/asd/2011/04/04/01.xml&headline=Boeing%20Targets%20Key%20Space%20Systems

La ventaja de crowd sourcing para innovación abierta
http://www.innovationmanagement.se/2011/04/04/how-to-begin-the-process-of-open-innovation-a-primer/#

El director de RRHH debe abandonar la "zona de confort"

Actualizado Miércoles 23/03/2011 00:05

RRHH Digital:  http://www.rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=45&id=75808

RRHH Digital. La jornada organizada en Barcelona  conjuntamente por Seresco y Aedipe Catalunya bajo el título: “La función de Recursos Humanos: Una visión desde la Alta Dirección” ha servido para poner de manifiesto que estamos en un momento clave en todo lo que se refiere a la gestión del talento y las personas. Ya no es posible seguir trabajando como se ha hecho hasta ahora, no sólo por la situación de crisis general que vive nuestra sociedad, sino porque las organizaciones deben reflejar los grandes cambios que se han producido en el entorno privado y personal y que afectan a la forma en la que los profesionales y los trabajadores se relacionan con su compañía.

Reyes Palomares, Directora del Área de Nómina y Gestión Empresarial de Seresco presentó a la compañía como un socio operacional para la función de Recursos Humanos con más de 40 años de experiencia y 500 clientes y planteó la necesidad de una mayor dedicación de la función a los aspectos estratégicos.  

Ricardo Alfaro, Director de RRHH de Asepeyo y Presidente de Aedipe Catalunya; señaló que el nuevo papel que el director de RRHH juega dentro de su organización pasa por la innovación. En su opinión, “debemos ser más innovadores que el resto ya que la innovación está en las personas y por lo tanto para ser capaces de dirigirlas no podemos quedarnos atrás”. El Presidente de Aedipe Catalunya también aseguró que, “en estos momentos es importante tener en cuenta la situación de crisis que estamos viviendo, pero no podemos trabajar sólo para hacer frente a las dificultades, pues cuando este periodo termine debemos salir de la crisis de  forma diferente”.

Alfaro animó a los directores de Recursos Humanos a “salir de la zona de confort”, es decir a no seguir trabajando de forma tradicional, dedicando la mayor parte de su tiempo a las áreas operacionales, que es donde más seguros se sienten, para comenzar a trabajar en aspectos estratégicos, donde de verdad los responsables de dirigir a las personas se convertirán en gestores del desarrollo organizacional de su empresa.

Natalia Ruiz, Directora de Recursos Humanos de Europastry afirmó que, “ha cambiado el paradigma de los RRHH. Hemos de enfocarnos hacia áreas que antes no tratábamos y no podemos seguir manteniendo la distancia que hoy hay entre lo que sucede en las empresas y lo que las personas viven en la sociedad. Estas dos realidades que en ocasiones están tan separadas, nos obligan a preguntarnos para qué trabaja nuestra gente y la respuestas es muy variada, no todos tienen los mismos intereses”.

Para la directora de RRHH de Europastry, “lo que nos ha ido bien en el pasado ya no es válido ahora. No podemos seguir aferrados a la misma forma de hacer nuestro trabajo sino que debemos cambiar los paradigmas a los que nos enfrentamos”.

Mesa redonda

La jornada finalizó con una mesa redonda que contó con la participación de Ignasi Ferrer, Director General de Eat & Out Group; Pere Andreu Carbó, Director General de Innogenetics Diagnostica Iberia; y Roser Segarra, Directora de Recursos Humanos de Magna.

Roser Segarra, Directora de RRHH de Magna, resumió la evolución de los Recursos Humanos desde los años 50 hasta la actualidad en cinco etapas y señaló que, “todavía hay empresas que no han conseguido evolucionar y entienden la gestión de los RRHH como la administración de la nómina. Ahora se nos pide que seamos los jefes de la obra pero también los arquitectos sociales, lo que significa que aunque debemos encargarnos del día a día, es decir de los aspectos funcionales, no podemos olvidar la parte estratégica”.

Pere Andreu Carbó, Director General de Innogenetics Diagnostica Iberia comentó que desde la Dirección General, “se le pide a la función de RRHH que sean capaces de fomentar el desarrollo profesional de cada uno de los trabajadores de la empresa, y es ahí donde las herramientas que existen en el mercado pueden ayudarnos a la evaluación y al desarrollo del desempeño. La formación es una parte importante de este plan de desarrollo de los trabajadores, tanto a través de los medios tradicionales como por los más innovadores, pero en esta área lo importante es la transferencia de conocimientos y la mejora de las habilidades, no tanto el ratio horas/formación”.

Para Carbó hay un elemento que no podemos olvidar, la comunicación, “es necesario que los contenidos fluyan, una comunicación abierta y clara es un reto para el director de RRHH que debe saber crear el entono para que ésta sea posible”.

Ignasi Ferrer, Director General de Eat & Out Group, aseguró que es importante que,  “el equipo directivo [no] sea capaz de diseñar una estrategia perfecta, pero hay que saber implementarla y para eso el equipo de RRHH debe estar perfectamente alineado con la estrategia de negocio de la compañía. Se

trabajar en equipo. Aquí es donde el departamento de RRHH juega un papel esencial al comunicar los valores y los mensajes de la forma adecuada para cada estamento de la organización”.

Señalar por último que un aspecto en el que todos los asistentes coincidieron es que los directores de Recursos Humanos han de jugar un papel fundamental como motores de la creación de empleo.

Larry Page Wants to Return Google to Its Startup Roots		Larry Page quiere que GOOGLE vuelva a sus raíces iníciales
By Steven Levy  March 18, 2011  |  1:38 pm  |  Wired April 2011 Adapted from In the Plex: How Google Thinks, Works, and Shapes Our Lives, copyright © 2011 Steven Levy, to be published by Simon & Schuster in April.  http://www.wired.com/magazine/2011/03/mf_larrypage/all/1#
One afternoon about 12 years ago, Larry Page and Sergey Brin gave John Doerr a call. A few months earlier, the Google cofounders had accepted $12.5 million from Doerr’s venture-capital firm. When they took the cash, they agreed that they would hire an outsider to replace Page as CEO, a common strategy to provide “adult supervision” to inexperienced founders. But now they were reneging. “They said, ‘We’ve changed our mind. We think we can run the company between the two of us,’” Doerr recalls.		Una tarde, hace aproximadamente 12 años, Larry Page y Sergey Brin dio a John Doerr una llamada. Unos meses antes, los cofundadores de Google había aceptado 12,5 millones de dólares de Kleiner Perkins, la empresa de capital de riesgo de Doerr, así como una cantidad igual de Sequoia Capital. Cuando se llevaron el dinero, acordaron que iban a contratar a un extranjero para reemplazar a Page como director general, una estrategia común para proveer "supervisión adulta" a los fundadores jovenes. Pero ahora estaban incumpliendo. "Me dijeron: 'Hemos cambiado nuestra mente. Podemos dirigir la compañía entre los dos de nosotros '", recuerda Doerr.
Doerr made Page and Brin an offer: He would set up meetings for them with CEOs in Silicon Valley, so they could get a better sense of the job. He told them, “If you think we should do a search, we will. And if you don’t, then I’ll decide about that.” Page and Brin met with Apple’s Steve Jobs, Intel’s Andy Grove, Intuit’s Scott Cook, Amazon .com’s Jeff Bezos, and others.  They came back to Doerr and were ready to hire a CEO but only SteveJobs.		Doerr hecho Page y Brin una oferta: Se establecería reuniones con los directores generales más brillantes de Silicon Valley, para poder tener una mejor idea de lo que el trabajo implica. "Después de eso," les dijo, "si crees que deberíamos hacer una búsqueda, lo haremos. Y si no quieres, entonces voy a tomar una decisión al respecto "  Page y Brin se reunió con Steve Jobs de Apple, Andy Grove de Intel, Scott Cook de Intuit,Jeff Bezos de Amazon entre otros. Luego volvió a Doerr. Ellos estaban dispuestos a contratar a un director general, pero sólo Steve Jobs.
Doerr was able to introduce them to Eric Schmidt, who took the CEO spot in 2001. The first couple of years were rocky. As late as 2002, the founders still sounded bitter. Investors, Brin told a reporter, “feel more comfortable with us” now that they didn’t need to worry what “two hooligans are going to do with their millions.” As Google under Schmidt grew into the world´s 3rd-largest technology company, Page and Brin appreciated their CEO.		Doerr fue capaz de persuadirles a ampliar su busca y pronto introducirlos a Eric Schmidt, quien tomó el lugar consejero delegado en 2001. Tan tardía como 2002, los fundadores todavía sonaba amarga cuando se habla de alquiler de Schmidt. Los inversores, Brin dijo, "se sienten más cómodos con nosotros" ahora que no hay que preocuparse lo que "dos gamberros que vamos a hacer con sus millones." Como Google se convirtió en la tecnología de tercera más grande del mundo empresa, Page y Brin llegó a apreciar realmente su director general como “brillante”.
Google’s revenues grew from less than $100 million to almost $30 billion.  After ten years, Page is finally CEO again, a role he always felt he could handle. To most, Page is just one of the interchangeable pair of wacky “Google guys.” But Page is sui generis and could potentially have a great impact.   Page can be eccentric, arrogant, and secretive. Under him, the company will be even harder to predict.		Después de 10 años en los que los ingresos de Google han aumentado de $ 100 millones a $ 30 billones, Page es el nuevo director general, un papel que él siempre sintió que podía manejar. No se puede apreciar la magnitud del cambio-a la mayor parte, Page es uno de los dos aparentemente intercambiables de loco "chicos de Google." Pero Page es unico y, potencialmente, podría tener el tipo de impacto de Bill Gates y Steve Jobs. Page puede ser excéntrico, arrogante y reservado.  Ahora, Google será más difícil de predecir.
Schmidt balanced the founders’ idio-syncratic urges with traditional practices. With Page at the helm, no one is sure how that delicate balance will be maintained. The company is in the hands of a true corporate radical who is brainy, confident, parsimonious with social interaction and dominated by boundless ambition, both to excel and to improve social conditions. To Page, “if you fail at your ambitious thing, it’s very hard to fail completely,” he says. “That’s the thing that people don’t get.”		Bajo del troika de Google, Schmidt ayudó a equilibrar las idiosincrásicas de los fundadores con las prácticas de negocios más tradicionales. Con el liderazgo de Page, nadie está seguro de cómo, o si, ese delicado equilibrio se mantenga. Ahora la compañía está en manos de un radical corporativa. Algunos rasgos se destacan sin duda. Él es inteligente, seguro y parsimonioso con la interacción social. La dominante es su ambición sin límites, tanto para sobresalir y para mejorar las condiciones del planeta. A Page, "si alguien falla con una meta ambiciosa, es muy difícil de fallar por completo.  Eso es lo que la gente no consigue."
Page is a champion of big—sometimes quixotic—ideas. Even Googlers joke that Page “went to the future and came back to tell us about it…What Larry asks himself is, ‘ten years from now, what is going to have the maximum impact on humanity?’” Page’s mandate now is to renew Google’s drive, and in some ways he is the perfect person but also perhaps the quirkiest person to ever run a $30 billion company. Google´s wild ride is about to get wilder.		Page es un campeón reflexivo de los grandes-a veces quijotesca-ideas. Empleados de Google (es decir,los Googlers) dicen que Page "se fue al futuro y volvió para describirlo... Lo que Larry se pregunta es, 'dentro de diez años, lo que va a tener el máximo impacto sobre la humanidad?" Page mandato es para renovar la energía de Google y la unidad, y en cierto modo es la persona perfecta, sino también quizás el más peculiar director general  de una compañía de $ 30 mil millones. Google ha tenido un paseo salvaje en sus primeros 12 años.  Se trata de conseguir más salvaje.
“You can’t understand Google,” says a vice president, “unless you know that Larry and Sergey were Montessori kids.” She refers to schools based on the educational philosophy of Maria Montessori, an Italian physician born in 1870 who believed that children should be allowed the freedom to pursue their interests. “They’re always asking, why should it be like that? It’s they are programmed.”  Page wanted to be an inventor because “I really wanted to change the world.”  Page was not social but when he spoke, he came out with fantastic that extended to the commercial. “From when I was 12, I knew I was going to start a company,” he says. In 1995, he went to Stanford because it was the world capital of entrepreneurial ambition.		"No se puede entender de Google," el vicepresidente de Marissa Mayer, dice, "a menos que sepa que tanto Larry y Sergey eran niños Montessori." Ella se está refiriendo a las escuelas sobre la base de la filosofía educativa de María Montessori, un médico italiano nacido en 1870 que creía que los niños deberían tener la libertad para perseguir sus intereses. "Así es como Larry y Sergey hacen frente a los problemas. Siempre están preguntando, ¿por qué debería ser así? Es la forma en que sus cerebros están programados."  Page quería ser inventor, porque" tenía un deseo de cambiar el mundo."  Page no era un animal social, pero cuando hablaba, expuso las ideas que se acercaba al fantástico, pero se extendieron a los comerciales. "Desde cuando tenía 12 años, sabía que iba a iniciar una empresa ", dice. En 1995, se fue a Stanford a proseguir sus estudios de posgrado, ya que fue la capital mundial de la ambición empresarial.
Sergey Brin, a classmate, and he created ‘BackRub’, a search engine using the linking structure of the web to deliver superior results. Reluctant to leave the PhD program, they tried and failed to license the technology to existing web companies. They formed their own company, Google, to seek funding. “If it failed, too bad,” Page says. “We were really going to be able to do something that mattered.” Both founders were imaginative but Page drove the vision.		Con Sergey Brin, un compañero Page se reunió de 1995, el creó 'BackRub', un motor de búsqueda usando la estructura de vinculación de la web para obtener resultados superiores. Al principio, Page y Brin, mal dispuestos a abandonar el doctorado, trató licenciar la tecnología a empresas existentes. Cuando fracasaron, cambiaron el nombre de su motor de Google, formaron su propia compañía, y buscaron financiación. "Si la empresa había fallado, mala suerte", dice Page. "Íbamos realmente a hacer algo que importaba." Si los fundadores fueron técnicos e imaginativos, Page era el conductor de la visión-lleno de velocidad por delante.
Even after Schmidt came, Page set the core precepts, wanting everyone at Google to think big. It was a defining habit. When someone pitched an idea, Page would invariably counter with a variation that was far more ambitious. Schmidt asked Page how quickly Google should grow. “How many engineers at Microsoft?” Page asked. About 25,000. “We should have a million,” Page said. Schmidt brought him back to the real world. With Page as CEO, that restraint is less likely to be there.		Después de la llegada de Schmidt, Page estableció los preceptos de Google, queriendo cada uno en él para piense ambiciosamente. Era su hábito definitivo. Cuando alguien lanzó una idea, Page siempre presentaría una variación que fue mucho más ambicioso. Por ejemplo, en 2003, Schmidt le preguntó a Page cómo rápidamente que le gustaría crecer. "¿Cuántos ingenieros se tienen Microsoft?" Page solicitó. Cerca de 25.000 se le dijo. "Debemos tener un millón", dijo Page, con seriedad. Schmidt le volvió al mundo real. Ahora, con Page como director general, esa moderación es menos probable de estar allí.
“Larry always has far-fetched ideas that may be very difficult to do,” a Google engineer says. “And he wants them done now.” In the early 2000s, that engineer worked on Google´s advertising system. Page was adamant that it be simple and scalable, an approach that created the most successful Internet commerce product in history. As CEO, Page’s nuttier instincts will be tempered by those around him. Googlers have learned that the best way to counter some of his more problematic idiosyncrasies is not through frank discussion but through misdirection. For instance, a top product manager, who disagrees with Page’s ideas on product design, has learned a better strategy is “giving Page shiny objects to play with.” At the beginning of one Google Voice product review, Page and Brin got to pick their own phone numbers. They devised sequences embodying mathematical puns while the product sailed through the review.		"Larry propone exagerados ideas que puedan ser muy difícil de hacer", un ingeniero de Google, dice. "Y él quiere que haga ahora." Cerca de 2000, este ingeniero trabajó sobre el sistema de la empresa de publicidad. Page fue duro que el programa sea sencillo y escalable, los anunciantes no deberían tener más que dar sus números de tarjeta de crédito. Este enfoque ayudó a crear el producto de comercio electrónico de mayor éxito en la historia de la inter-net.  Como CEO, los instintos de Page será moderado por los que le rodean. De hecho, Googlers han aprendido que la mejor manera de manejar sus peculiaridades más problemático no es tener una discusión franca pero a través de distracción. Por ejemplo, un gerente de producto, no está de acuerdo con Page de ideas del diseño del producto. Pero él ha aprendido una mejor estrategia es "para dar a Page objetos brillantes para jugar." En el comienzo de una revisión de Google Voice, Page y Brin, tuvieron la oportunidad de escoger sus propios números de teléfono para el nuevo servicio. Durante una hora, las dos elaboraron algunas secuencias que encarnaba juegos de numéricos, mientras que el producto fue aprobado sin preguntas.
But while it’s easy to scoff at Page’s quirks, sometimes his seemingly crazy ideas wind up creating breakthrough innovations, and skeptical Googlers wind up admitting Page was right, after all. The engineer in charge of Google’s small customer-support team, asked Page for a larger staff. Instead, he told her that Google should enable users to answer one another’s questions. The idea ran so counter to accepted practice that the engineer was about to lose her mind. Google created Google Forums to enable users to share answer one another’s customer-support questions. It worked, and now is cited it as evidence of Page’s instinctive brilliance. One complaint of the current Google is that its bureaucracy slows progress. Expect a change since speed is one of Page’s primary obsessions.		Pero mientras que es fácil criticar las peculiaridades de Page (es decir, sus obsesiones extrañas, expectativas poco realistas, impaciencia por un futuro que no cuelgan inmediatamente) a veces sus ideas locas crean algunas innovaciones radicales, y Googlers escépticos deben admitir que Page había tenido razón después de todo. El ingeniero a cargo del pequeño equipo de Google de apoyo al cliente, le preguntó a Page para más personal. En cambio, él le dijo que Google debería permitir a los usuarios para responder a las preguntas de unos a otros. La idea funcionó tan en contra de la práctica del mercado que el ingeniero estaba a punto de perder su mente. Sin embargo, Google implenetó un sistema llamado Google Foros, que permiten a los usuarios compartir su conocimientos y responder las preguntas de otros. Funcionó, y ahora es citado como evidencia de la brillantez instintiva de Page. Una de las quejas de Google ahora es que la burocracia retrasa el progreso, una condición que va a cambiarse, porque la velocidad es una de las obsesiones principales de Page.
“When people do demos and they’re slow, I’m known to count aloud sometimes,” Page says. “and that gets people’s attention.” Page’s fixation on speed probably drives his notorious bias toward utilitarian—some say boring—design.   With Schmidt, Page was free to pursue whatever interested him. He devoted himself to passion projects that he felt had the biggest impacts. Page asked for an interview with the head of a small mobile software startup called Android and startled the founder, Andy Rubin, by buying the company. Android is one of its biggest assets.  Page also dreamed of digitizing the world’s books. Many assumed the task was impossible, but Page refused to accept that. What astounded him was that “I’d run through the numbers with people and they wouldn’t believe them…So eventually I just did it.”  Page was disappointed when critics launched legal challenges that might sink it.		"Cuando la gente hace demos y son lentos, soy conocido por contar en voz alta a veces", dice Page. "Y que llama su atención." La fijación de Page sobre la velocidad probablemente conduce su notoria parcialidad hacia la utilitaria. Con Schmidt, Page fue libre de perseguir lo que le interesaba. Se dedicó a proyectos de la pasión que tuvieran los mayores impactos. Page solicitó una entrevista con el jefe de una nueva empresa de software pequeña móviles llamado Android, y sorprendió al fundador, Andy Rubin, mediante la compra de la empresa. Android es una de sus mayores activos. Page también soñaba de la digitalización de los libros del mundo. Muchos asumieron la tarea era imposible, pero Page se negó a aceptarlo. Puede ser costoso, pero por supuesto que era posible.  Aquello que le sorprendió fue que "yo había presentado los números con la gente y no les creo ... Finalmente me lo hizo." Page estaba decepcionado cuando los críticos lanzaron desafíos legales que podrían terminarlo. "¿Quisiera que el mundo no tienen acceso al conocimiento humano en los libros?", preguntó Page. "Piensa que desde el punto de vista social."
Page’s blithe dismissal of Google’s critics is impolitic at the least and has probably contributed to the damage the company’s reputation of recent years. Yet this refusal to dwell on shades of gray has also given him the fortitude to order up risky moon shots. Page has one task that may be impossible: making a company of more than 24,000 act like a startup. As early as 2001, Page worried about a growing layer of middle managers bogging it down. So he and Brin devised a radical (and disastrous) solution: do away with them.  That was the start of a struggle to maintain the speed and hunger of a small company.		El despido de Page de los críticos es impolítico por lo menos. Y su punto de vista negro-y-blanco de la moral corporativa, probablemente ha contribuido a algunos de los daños a la reputación de Google. Sin embargo, su negativa a detenerse sobre materas grises también le ha dado la fortaleza de aceptar los riesgos como la búsqueda de libros. Page tiene una tarea que puede ser imposible: hacer una empresa de más de 24.000 empleados como una nueva empresa. En 2001, ya que la empresa llegó a 400 empleados, Page se preocupó del nivel creciendo de gerentes medios iría atascarse. Page y Brin persiguieron una solución radical: eliminar todos los gerentes medios que fue un desastre. Fue el comienzo de una lucha para mantener la velocidad y el hambre de una pequeña empresa, ya que creció.
“Most people aren’t willing to ask me if they want to meet with me,” he says. “They’re happy to ask an assistant.” That was an undesirable situation, Page says, “because my favorite meeting is the absence of meetings.” So one day, Brin and Page abruptly got rid of their assistants. Anyone who wanted to talk to them had to stalk them.  But Page’s least favorite interactions are with the press since “he has major trust issues and few social graces.” The question now is whether Page has developed the tolerance, will, and grace to dispatch the mundane duties of a CEO. Schmidt seems to think that Page has grown into the role. “Sergey and Larry are not kids.  They are in their mid-thirties, accomplished senior executives and more experienced than you’d ever imagine…Day to day adult supervision no longer needed!”		"La mayoría de la gente no está dispuesta a preguntarme si quieren reunirse conmigo", dice Page. "Ellos están felices de pedir un asistente." Eso fue una situación no deseable, dice Page, "porque mi favorito de reunión es la ausencia de las reuniones." Así que un día, Brin y Page se deshizo de sus asistentes. Cualquier persona que quería hablar con ellos tenía que acechan. Googlers intercambian de datos relativos a Page y Brin tendencias ambulatorias. Pero al menos las interacciones favoritos para Page son con la prensa porque "tiene problemas importantes la confianza y pocos modales." La pregunta ahora es si Page se ha desarrollado la tolerancia, la voluntad y la gracia de enviar las tareas mundanas de un director general al tiempo que conserva las cualidades que lo hacen único. Schmidt piensa que Page se ha convertido en el papel. "Sergey y Larry no más son niños. Ellos están en sus años treinta, son altos ejecutivos con éxito y tienen más experiencia de lo que uno nunca imagino ... Día a día supervisión de un adulto ya no es necesario!" La verdad de esta afirmación se revelará con el tiempo.