02.12.11: liderazgo innovador; recopilación general

Estimados damas y caballeros,

Aquí tienen los artículos de la semana pasada. Las noticias eran muy diversas con algunas discusiones sobre el medioambiente, sobre avances en la nano-tecnología y sobre las energías alternativas. Mientras que varios artículos discutían la falta nacional de México en comprometerse a las ciencias y el desarrollo tecnológico, Jalisco continuó su surgir como un centro científico.

Una señal posiblemente importante para el futuro era los deseos del mercado militar para orientarse hacia otros mercados: principalmente comerciales o civiles. Se sugiere un aceleración en los años que viene de la transferencia de la tecnología desde la esfera militar hacia el más grande mundo comercial. 

Los extractos traducidos se derivan de los artículos siguientes:

• una visión de la innovación en China (“Innovation Management” in Sweden);
• el valor agregado de algunos expertos fundamentales (Booz Allen Hamilton);
• la necesidad de los bancos latinoamericanos para prestar más (“New York Times”); y,
• un señal de la vulnerabilidad de la economía brasileña (“Financial Times” of London).

Que tengan todos un buen fin-de-semana. Esta noche, estaré emocionado a escuchar un de mis favoritos obras: la quinta sinfonía de Dmitri Shostakóvich…¡yippee!

CONACYT y CIENCIA
VESTA (población de cero): N.A.S.A. hace disponible un video a través de su sitio-web para mirar al asteroide gigante
http://www.larepublica.pe/01-12-2011/la-nasa-difundira-informacion-de-un-asteroide-con-un-video-3d 
MEXICO (114 millones): parejas en la producción de químicas de alto valor termina su segunda década 
http://www.elfinancierocr.com/ef_archivo/2011/diciembre/04/negocios2984188.html 
La TIERRA (6.929 millones): Vecindario de soledad….el vecino más cerca está 194 millones de millones de kilómetros de aquí
http://www.mdzol.com/mdz/nota/344779-confeccionan-una-lista-de-planetas-que-podrian-albergar-vida-alienigena/
PERÚ (29 millones): la necesidad de la avanza de la ciencia y tecnología para crecer después la agotamiento de los recursos naturales
http://gestion.pe/noticia/1342122/bid-peru-tiene-deuda-pendiente-innovacion
COMISIÓN NACIONAL de CIENCIA y TECNOLOGÍA: debate político de México sobre la falta de los recursos para hacer frente al cambio de clima
http://www.elobservadordiario.com/es-noticia/7397-faltan-en-mexico-recursos-y-estrategias-para-enfrentar-el-cambio-climatico-meza-elizondo 
CONACYT: Guanajuato y Querétaro deberían crear más centros para desarrollar y transferir la tecnología…pero ¿de qué sobre la U.V.T.C.?
http://www.elfinanciero.com.mx/index.php/tecnologia/50769-exhortan-a-guanajuato-y-queretaro-a-crear-mas-centros-tecnologicos 
CINVESTAV: México está fallando con su compromiso a las ciencia bajo de la Ley de Ciencia y Tecnología
http://www.am.com.mx/Nota.aspx?ID=513032 
http://www.oem.com.mx/elmexicano/notas/n2329448.htm 
COAHUILA de ZARAGOZA (población estatal de tres millones): la muerte de un eco-sistema
http://impreso.milenio.com/node/9072223
JALISCO (población estatal de ocho millones): colaboración entre Tec de Monterrey, CINVESTAV y el gobierno para invertir USD 2 millones en un laboratorio nacional de la metrología electro-magnética 
http://www.periodicoelsur.com/noticia.aspx?idnoticia=64878 

ADMINSTRACIÓN, FINANZAS y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CHILE (17 millones): el gobierno fomenta la innovación con la ley pero va a minarlo con la burocracia
http://www.df.cl/burocracia-publica-ralentiza-avance-de-innovacion-regional/prontus_df/2011-11-25/213506.html 
ESPAÑA (47 millones): ejemplo del ‘federalismo creativo’ para acelerar el desarrollo de una nueva industria deseada por racionalizar las regals y tramites
http://www.andaluciainformacion.es/portada/?a=204550&i=18&f=0 
ESPAÑA (47 millones) y Portugal (11 millones): las redes sociales pueden promover la contabilidad corporativa y la innovación abierta en Galicia
http://www.rrhhpress.com/index.php?option=com_content&view=article&id=12423:la-xunta-de-galicia-forma-en-redes-sociales-como-soporte-a-la-innovacion-y-a-la-gestion-de-la-reputacion-de-las-empresas&catid=37:seleccion-y-formacion&Itemid=150 

AERONÁUTICA: MÉXICO y PAÍSES IBÉRICOS
ARGENTINA (42 millones): en el conflicto político entre la unión y el gobierno y las Aerolíneas Argentinas, alegaciones de la sobrepagos a la dirección general, un gobierno fascista, etc.; juicio contra el jefe de sindicato
http://www.infobae.com/notas/619740-Schiavi-inicia-juicio-a-Ricardo-Cirielli-por-calumnias-e-injurias.html 
http://www.lanueva.com/edicion_impresa/nota/28/11/2011/bbs011.html
http://www.clarin.com/politica/gobierno/Cirielli-comparo-Gobierno-dictadura-cruzaron_0_598140316.html 
http://www.telam.com.ar/nota/8495/ 
ESPAÑA (47 millones) y Francia (66 millones): Países Vascos, población regional de tres millones, conflicto con trabajadores puede ampliarse a través del mundo
http://www.diariovasco.com/v/20111130/opinion/conflicto-aeronautico-20111130.html 
ESPAÑA (47 millones): ¡por toda su publicidad, las exportaciones de Andalucía se han caído por un 5%! Sin embargo, dicha región tiene el liderazgo en Europa para el desarrollo de los aviones no tripulados.
http://www.europapress.es/andalucia/sevilla-00357/noticia-exportaciones-aeronauticas-andaluzas-bajan-48-septiembre-superan-6494-millones-20111127121053.html
http://www.diariodesevilla.es/article/economia/1128344/andalucia/lidera/proyecto/europeo/aviones/no/tripulados.html 
PERU (29 millones): un nuevo concepto de producto aerolíneas…un empresa nacional de bajos precios
http://aeronoticias.com.pe/noticiero/index.php?option=com_content&view=article&id=22082:manana-martes-29-de-noviembre-en-el-cal-presentan-libro-linea-aerea-de-bandera-de-bajo-costo&catid=66:transporte-aereo-nacional&Itemid=574 

AERONÁUTICA: OTRAS NOTICIAS
ALEMANA (82 millones): Eurocopter y Mercedes colaboran para crear el primer helicóptero de Mercedes para E.A.D.S.
http://www.fueradeserie.expansion.com/2011/11/28/navegar-volar/1322473297.html 
CHINA (1.337 millones): corporación estatal probando un prototipo de un avión de medio tamaño para competir con la Serie-C en países desarrollando (es decir: Asia, África y Latinoamérica)
http://www.abc.es/agencias/noticia.asp?noticia=1018189 
IRÁN (78 millones): levantar el retorico de guerra contra Turquía (población de 80 millones)
http://www.europapress.es/internacional/noticia-iran-atacara-escudo-antimisiles-base-turquia-si-ve-amenazada-20111127082628.html 
BOMBARDIER: crecimiento en la rentabilidad de un 34% hacia 2,4 miles millones de pesos por el trimestre
http://www.europapress.es/economia/noticia-economia-empresas-bombardier-gana-338-mas-tercer-trimestre-20111201155448.html 
E.A.D.S. (Airbus): acuerdo con empresa rusa sobre los materiales compuestos
http://sp.ria.ru/economy/20111125/151730830.html 

TECNOLOGÍA e INNOVACIÓN
UNIÓN EUROPA (población de 492 millones): innovaciones químicas, con innovación abierta, para beneficiar el ambiente
http://www.europapress.es/andalucia/huelva-00354/noticia-poder-innovacion-hace-realidad-rentabilidad-industria-quimica-20111127120703.html 
PAÍSES IBÉRICOS (681 millones): Un foro internacional de debate sobre el futuro de la ciencia en Latinoamérica 
http://www.milenio.com/cdb/doc/noticias2011/8802d91867db36c0426a6f48581e140c 
ALEMANA (82 millones): feria en seis meses para intercambiar las ideas sobre, y promover la mecatrónica
http://www.interempresas.net/Quimica/Articulos/58416-Automatica-2012-muestra-la-interaccion-segura-entre-hombre-y-maquina.html 
ESPAÑA (47 millones): un estudio de caso de un programa para designar y establecer ciudades como clústeres de D+I
http://www.ejeadigital.com/index.php?sec=1&id=10426 

QUERÉTARO (población estatal de dos millones)
BAJA CALIFORNIA (población estatal de tres millones): programa para entrenar a técnicos en mecatrónica
http://www.oem.com.mx/elsoldetijuana/notas/n2325837.htm
JALISCO (población estatal de ocho millones): ‘Orbital Aerospace’ es un nuevo empresa en el centro europeo de empresas de innovación para construirse en Guadalajara
http://www.abc.es/20111130/comunidad-castillalamancha/abcp-empresa-investigacion-espacial-instala-20111130.html 
http://www.guadaque.com/index.php?option=com_content&view=article&id=22720:orbital-una-empresa-que-llega-al-parque-tecnologico-de-guadalajara-ofreciendo-empleo-cualificado&catid=37:empresa&Itemid=69 
U.A.Q.: un 40% crecimiento de matriculantes en cinco años; sin embrago una ampliación solida
http://www.oem.com.mx/diariodequeretaro/notas/n2330230.htm
La demanda para técnicos aeronáuticos continúa sin disminuir
http://eleconomista.com.mx/industrias/2011/11/27/demandan-empresas-tecnicos-aeronauticos 

Gracias y saludos,
Ned
Edward McDonnell III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración
442-373-7458

ADMINSTRACIÓN, FINANZAS y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La Unión Europa (492 millones): ¿La muerte del euro, con consecuencias para México?
“Los europeos están buscando una manera de contener los problemas de Italia. Un incumplimiento de pago de los bonos italianos destruiría la eurozona y podría precipitar un contagio financiero. Una de las soluciones consiste en utilizar el Fondo Monetario Internacional para rescatar a Italia. En la superficie esto tiene sentido. Sin embargo, el FMI no tiene los recursos para rescatar a Italia, y mucho menos a la eurozona. Toda la reserva financiera del FMI son menores de cinco millones de millones de pesos. Cualquier programa de recuperación creíble de Italia tendría que estar unos diez millones de millones de pesos, antes de tomar en cuenta los costos de la recapitalización de los bancos de Italia.”
STRATFOR Global Intelligence (sólo por suscripción)

AERONÁUTICA
Los U.S.A. (314 millones): aviones no tripulados se podrían usarse temprano dentro del país si la F.A.A. esté de acuerdo
“Las agencias de policía quiere aviones no tripulados para detectar criminales fugitivos. Empresas de servicios públicos creen que pueden ayudar a controlar los oleoductos, gas y agua. Los agricultores que los ‘drones’ podrían ayudar en la fumigación de sus cultivos con pesticidas.”
http://www.latimes.com/business/la-fi-drones-for-profit-20111127,0,6584711.story?track=rss&utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+MostEmailed+%28L.A.+Times+-+Most+E-mailed+Stories%29 
EMBRAER: aplausos del mercado para la decisión de no seguir Bombardier en fabricar los jets del fuselaje estrecho 
“Embraer decisión de no seguir Bombardier en una lucha cabeza a cabeza con los fabricantes de avión de la línea principal y se concentran en el desarrollo de una mayor, con nuevos motores E-Jet en su lugar ha sido bien recibido por los analistas y los rivales. La compañía dice que se animó a buscar la opción de nuevos motores debido al gran éxito de los jets actualizados de Airbus A320neo y de Boeing ´737max’.”
http://www.flightglobal.com/news/articles/analysis-why-embraers-narrowbody-call-could-be-smart-move-365205/ 
ROCKWELL-COLLINS: cambiando de una estrategia de fabricar los productos militares
http://online.wsj.com/article/SB10001424052970203764804577056193285458860.html?mod=dist_smartbrief 
N.A.S.A.: buscando una opción comercial para desarrollar el motor criogénico ‘SLS’
http://www.spacenews.com/civil/111125-nasa-interim-second-stage-for-sls.html 
Aerolíneas en tumulto: American Airlines está bancarrota y Air India va a vender-por-alquilar sus jets BOEING ´787-Dreamliners’ antes de la llegada de los aviones sí mismos
http://online.wsj.com/article/SB10001424052970203935604577065681124297526.html?mod=dist_smartbrief 
http://online.wsj.com/article/SB10001424052970204449804577067880541410146.html?mod=dist_smartbrief
El volumen de tráfico aéreo de carga bajó un 5% y la desaceleración del crecimiento del tráfico de pasajeros
http://www.reuters.com/article/2011/11/28/uk-iata-idUSLNE7AR03H20111128

INNOVACIÓN y TECNOLOGÍA
REINO UNIDO (63 millones): un laboratorio nono-tecnológico con el tamaño de un micro-chip 
“La plataforma combina la nanotecnología, la biotecnología y la microelectrónica. Y no es específico de la medicina - que está siendo desarrollado para el monitoreo ambiental de los contaminantes y cada vez más en la investigación científica básica para acelerar los aspectos vez aburrido de estudiar los genes o las pruebas de las propiedades de nuevos materiales.”
http://www.guardian.co.uk/science/2011/nov/28/incredible-shrinking-laboratory-lab-chip 
SUECA (nueve millones): las celulas se intercambian con materiales compuestos para salvar un victima de cáncer
“"El éxito de este trasplante de un tubo de bioingeniería traqueobronquial (de material compuesto especialmente tratado) es una prueba permanente de la viabilidad de este enfoque, en el que se fabrica con un injerto sintético, basado en las células vivas, a las necesidades específicas del paciente y se incuba a la madurez en el entorno de un biorreactor."
http://www.physiciansbriefing.com/Article.asp?AID=659192
SUIZA (ocho millones): Nano-partículas que pueden limpiar la sangre
“Los investigadores están desarrollando los nano-imanes que podría tira sustancias potencialmente dañinas de la sangre. La tecnología podría utilizarse para tratar a las personas que sufren de intoxicación por drogas, infecciones del torrente sanguíneo, y ciertos tipos de cáncer...Al correr la sangre magnetizada a través de una máquina de diálisis o un dispositivo similar, los investigadores pueden filtrar los compuestos no deseados.”
http://www.technologyreview.com/biomedicine/39181/?mod=chfeatured&a=f 
Los U.S.A. (314 millones): la necesidad para equilibrar el presupuesto federal podría aplanar el terreno de competición
“Con el Congreso se centra en la reducción del déficit, se espera un nuevo examen de las políticas de apoyo al crecimiento de biocombustibles. Una historia de financiación ya difícil será aún más riesgoso para los posibles inversores. La asociación con las grandes petroleras y las compañías multinacionales químicas se ve ahora como una forma de avanzar en un entorno financiero difícil.”
http://www.reuters.com/article/2011/11/30/idUS123591638820111130
El año pasado se vio más inversiones en la energía renovable que en los hidrocarburos
“Electricidad a partir del viento, sol, olas y biomasa atrajo 2.338 miles de millones de pesos el año pasado, un 19% más de 1.962 miles de millones de pesos para el gas natural, petróleo y carbón...850 miles de millones de pesos de los subsidios el año pasado se intensificó la competencia entre las turbinas eólicas y los fabricantes de paneles solares para hacer más competitiva la energía limpia con carbón.”
http://www.bloomberg.com/news/2011-11-25/fossil-fuels-beaten-by-renewables-for-first-time-as-climate-talks-founder.html 
Dispositivos portátiles van a aumentarse más de tres veces en cinco años 
“De acuerdo con una firma de pronósticos de las tendencias de la conectividad global y las nuevas tecnologías, el cuidado de salud móviles del mercado de aplicaciones se espera que crezca de 1,5 miles de millones de pesos en 2010 a 4,9 miles de millones de pesos en 2016. Este crecimiento se proyecta como las nuevas tecnologías y aplicaciones móviles emergen. Estas tecnologías se espera mejorar la eficacia del ejercicio físico mediante la transmisión de datos entre dispositivos portátiles y teléfonos móviles, mejorando así la experiencia de entrenamiento para los usuarios.”
http://www.businessnewsdaily.com/healthcare-application-boom-2049/ 
Nuevo biocombustible en una vieja forma
“Rotawave Biocoal de Escocia confirmó una inversión de 250 millones de pesos con un fondo de capital riesgo estadounidense para desarrollar biocoal para el mercado norteamericano. Un inversionista principal considera que el proceso podría hacer biocoal competir con el gas de carbón, petróleo y gas natural mediante la creación de una mercancía nueva energía en cantidades masivas que sea eficiente, respetuosa del medio ambiente y energías renovables.”
http://www.upi.com/Business_News/Energy-Resources/2011/12/02/Biocoal-a-new-energy-option/UPI-13591322828087/

The Thought Leader Interview: Meg Wheatley		Entrevista con un líder de conocimiento: la Sra. Meg Wheatley
An expert on innovative leadership warns that too many companies are reverting to fear-driven management. Instead, executives should hold to their values and build healthy corporate communities.		Un experto en liderazgo innovador advierte que muchas compañías están volviendo a la gestión impulsada por el temor. En cambio, los ejecutivos deben mantener a sus valores para construir comunidades saludables corporativa.
BOOZ ALLEN HAMILTON: Strategy & Business; Kleiner, Art; el 22 de noviembre 2011 http://www.strategy-business.com/article/11406?pg=all
With her first book, Leadership and the New Science: Learning about Organization from an Orderly Universe (Berrett-Koehler, 1992), Margaret J. (Meg) Wheatley began developing a body of work around the links between organizational learning, innovative leadership, and such fields of thought as chaos theory, quantum physics, and neuroscience.  Then, in recent years, Wheatley noticed new levels of anxiety among her friends, clients, and business acquaintances.		Con su primer libro, Liderazgo y la Nueva Ciencia: Aprendiendo acerca de la Organización en un Universo 0rdenado (Berrett-Koehler, 1992), Margaret J. (Meg) Wheatley comenzó a desarrollar un cuerpo de trabajo en torno a los vínculos entre el aprendizaje organizacional, el liderazgo innovador, y tales campos del pensamiento como la teoría del caos, la física cuántica y la neurociencia. Luego, a partir de mediados de 2000 y con la aceleración de la crisis económica de 2008, Wheatley percibió nuevos niveles de ansiedad entre sus amigos, clientes y conocidos de negocios.
Wheatley responded by turning simultaneously inward and outward. During a 15-month period, she produced two very different books. The first, Perseverance, is a meditation on tenacity in the face of adversity. It is written explicitly for people dedicated to organizational change, who have suddenly found their work much more difficult, and who are looking for ways to sustain their effort and their peace of mind.		Wheatley respondió mirando tanto hacia adentro y hacia afuera. Durante un período de 15 meses, produjo dos libros muy diferentes. La Perseverancia en primer lugar, (Berrett-Koehler, 2010), es un libro pequeño, personal, una meditación sobre la tenacidad ante la adversidad. Está escrito expresamente para las personas dedicadas al cambio organizacional, que de repente han encontrado su trabajo mucho más difícil, y que están buscando formas de mantener su esfuerzo y su tranquilidad.
Walk Out Walk On: A Learning Journey into Communities Daring to Live the Future describes seven innovative leadership and community-building initiatives, including a self-organizing university in a highland Mexican village, where students build small-scale technologies such as bicycle-powered water pumps as a means of local empowerment as well as a Brazilian institute that sets up “30-day games” in which players come together to improve conditions in debilitated neighborhoods.		Salir y Perseverar: Aprender de las Comunidades que se Atreven a vivir el Futuro, describe siete iniciativas de liderazgo innovador y la construcción de comunidades. Uno de ellos es una universidad de auto-organización en un pueblo del altiplano mexicano, donde los estudiantes a desarrollar tecnologías de pequeña escala, tales como bombas de agua que funcionan con bicicletas para la participación ciudadana. Otro es un instituto brasileño, que establece "30 días de juegos" en el que los jugadores se unen para mejorar las condiciones en los barrios de debilitado.
S+B: Why is perseverance important right now?		B.A.H.: ¿Por qué es importante la perseverancia en este momento?
WHEATLEY: Because so many innovative leaders are struggling to do good, meaningful work in a time of overbearing bureaucracy and failing solutions. Everyone is working harder, and in most cases, in greater isolation. The current pace of work and life, along with increasing fear and anxiety, make it more difficult to have the energy and enthusiasm to keep going. And decisions made by politicians and senior executives have been very damaging to those long-term efforts: They capriciously eliminate or withdraw funding for programs and processes that have proven successful.		Debido a que los líderes innovadores que están luchando para hacer un trabajo significativo en un momento de la burocracia dominante y las soluciones ineficaces. Todo el mundo está trabajando más, y en la mayoría de los casos, en un mayor aislamiento. El ritmo actual de trabajo y la vida, junto con el miedo y la ansiedad cada vez mayor, disipan la energía y entusiasmo para seguir adelante. Y las decisiones tomadas por los políticos y altos ejecutivos han sido muy perjudicial para los esfuerzos a largo plazo: se eliminan o retirar la financiación de programas y procesos que han dado buenos resultados con poca razón aparente. Es un momento difícil para los líderes de la innovación.
With our frantic pace, we’re screaming past one another (and more easily provoked and angered by each other), so we’re losing the one resource, community, that gets humans through hard times. For me, community is a critically important but largely invisible resource.  But community is hard to find in most organizations. Not only do many leaders deny that this capacity is important, but they’re actually destroying it through their current management approaches based on fear and control.		Con ritmo frenético de la vida, la gente está gritando el uno al otro (ya que son más fáciles de provocar y enojado por la otra). La gente está perdiendo el único recurso, la "comunidad", que los lleva a través de tiempos difíciles. Para mí, la comunidad - personas que trabajan juntas y saber que otros están allí para apoyarlos - es un recurso crucial, pero invisible. La comunidad es difícil de encontrar en la mayoría de las organizaciones. No sólo los dirigentes niegan que esta capacidad es importante, en realidad la socavan a través de estrategias de manejo basadas en el miedo y el control.
These days, leaders have two choices. One, they can tap the invisible resource of people who become self-motivated when invited to engage together. This approach has well-documented results in higher productivity, innovation, and motivation, but requires a shift from a fear to a belief in the capacity of most people to contribute, be creative, and motivate themselves. Leaders can also continue to slash and burn, tightening controls, and using coercive methods to enforce the cuts. This destroys capacity, yet it is the more common approach these days.		En estos días, los líderes tienen dos opciones. Que pueden aprovechar el recurso invisible de una comunidad de personas que son auto-motivados cuando se les invita a participar juntos. Este enfoque ha conocido los resultados en una mayor productividad, la innovación y la motivación. Sin embargo, se requiere un cambio de un enfoque basado en el miedo a una creencia en la capacidad de la mayoría de la gente a contribuir y crear por su cuenta. O, más comúnmente, los líderes continúan para reforzar los controles y el uso de métodos coercitivos para imponer recortes de empleos y, por tanto, destruyen las capacidades.
S+B: Some might argue that these cuts are reshaping the organization back down to what it should have been in the first place.		B.A.H.: Algunos podrían argumentar que estos cambios estén regresando a la organización a lo que debería haber sido, en primer lugar.
WHEATLEY:  Too many people report that mean-spiritedness is on the rise in their companies. And there seems to be a growing climate of disrespect for individual experience and competence — hiring and firing decisions are made on the basis of finding the cheapest source of labor (and I include executives here).  Instead, companies are simplifying qualitative or interpersonal criteria and acting as if anybody can do any job.  People are demoralized, disaffected, disillusioned. They’re afraid to talk openly about how they feel, because they want to hold on to their jobs. Nothing is working as it should.		Hay demasiadas personas que informan de que la mezquindad está en aumento en sus empresas. Y parece que hay un creciente clima de falta de respeto por la experiencia individual y la competencia. Las decisiones sobre la contratación y el despido se hicieron sobre la base de encontrar la fuente más barata de mano de obra. En cambio, las empresas están simplificando los criterios cualitativos o interpersonales y actuar como si todo el mundo puede hacer cualquier trabajo, que las personas son fácilmente reemplazables. La gente está desmoralizada, descontentos y desilusionados. Tienen miedo de hablar abiertamente sobre cómo se sienten, porque quieren conservar sus puestos de trabajo. Nada está funcionando como debería.
And I often hear descriptions of complex problems and crises described as, “We’re in new territory here. We’ve never been here before.”  When human beings work from fear and panic, we lose nearly all of our best reasoning capacities. People take fewer risks; creativity and participation disappear. New rules and regulations appear with unintended but predictable consequences: more staff disengagement, more wasted time, more chaos.		Descripciones de los complejos problemas y las crisis se describen como: "Estamos en un territorio nuevo aquí. Nunca hemos estado aquí antes." Cuando las personas trabajan de miedo y pánico, pierden casi todas sus mejores capacidades de razonamiento y echan la culpa y evitan la culpa. La gente toma menos riesgos. La creatividad y la participación de desaparecen. Nuevas normas y reglamentos aparecen con consecuencias no deseadas, pero previsibles: la s enajenación de más personas, más tiempo perdido, más caos.
The old ways of doing things won’t get you out of this situation. Once you realize this, you can look clearly around you, and seek information that will help you rethink what to do. You don’t have to change the situation you’re in; you have to change your mind about it.  It takes a lot of courage for a leader to say, “Our problems were caused by complex interactions. I don’t know what to do, but I know we can figure it out together.” We are at a turning point. Either we continue to descend into incompetence and failing solutions or we realize where we are and see new ways of thinking and acting.		Las viejas formas de hacer las cosas no se consigue a alguien salir de esta situación. Una vez que uno se da cuenta de esto, se puede ver claramente a su alrededor, y buscar la información que le ayudará a reflexionar sobre lo que hacer. Él no tiene que cambiar la situación en que se encuentra. La mente tiene que ser cambiado al respecto. Se necesita mucho coraje para decir: "Nuestros problemas fueron causados por interacciones complejas. No sé qué hacer, pero sé que podemos resolverlo juntos.” Se encuentra en un punto de inflexión: continuar para descender a la incompetencia y la falta de soluciones o buscar nuevas formas de pensar y actuar.
One of my favorite quotes, applicable to this moment, is from the 13th century Sufi mystic Rumi: “Sit down and be quiet. You are drunk, and this is the edge of the roof.”  There are always choices. Everything in our world — what we do, who we like, what we dislike — is a choice. When we realize this, and start to act on it, we regain our freedom and control.		Una de mis citas favoritas, aplicable a este momento, es del siglo trece místico sufí Rumi: "Siéntate y cállate. Estás borracho, y este es el borde del acantilado." Siempre hay elecciones. Todo en este mundo - lo que se hace, a quien se esta gustado, lo que no se gusta - es una auto-determinación. Cuando esto se dio cuenta, alguien puede empezar a actuar sobre este descubrimiento para recuperar la libertad y el control.
There’s a lot of evidence that innovators get pushed to the margins. You’d expect that they would be rewarded, promoted, and given the responsibility of teaching everyone else how to do the same. But instead, they’re ignored or invisible. Sometimes their bosses acknowledge their success, but offhandedly say: “I don’t know how you got these results.” And they don’t show any interest in learning about it. I think of this as an autoimmune response. Bosses don’t want to know how you achieved your results if it’s contrary to the way the system works (or doesn’t work). If they became genuinely interested in these innovative approaches, they’d have to change themselves.		Hay mucha evidencia de que los innovadores son empujados a los márgenes. Se espera que serían recompensados, promovidos y dados la responsabilidad de enseñar a los demás cómo hacer lo mismo. Sin embargo, son ignorados o invisible. A veces, sus jefes reconocen su éxito, pero dicen: "No sé cómo has llegado estos resultados."  Pues, no muestran ningún interés en aprender este proceso heterodoxo. Pienso en esto como una respuesta autoinmune; es decir, un rechazo instintivo por el jefe. Ellos no quieren saber cómo lograr los resultados si es contrario a la forma en que funciona el sistema (o no funciona). Si ellos estuvieron realmente interesados en estos enfoques innovadores, que tendrían que cambiarse a sí mismos.
At the same time, most of us know from our own experience what kind of leadership works best. I’ve asked people of many ages, in many cultures, to talk about a leader they were happy to follow and what made that leader memorable. The most common characteristic of a good leaders is creating conditions for people to be encouraged, challenged, and supported, to become more capable as they work. The descriptions are always the same: “The leader thought about me and trusted me (just as I trusted him or her). He or she believed that I was capable and supported and encouraged me to stretch and excel; the leader was not focused on making himself look good.”		Al mismo tiempo, la mayoría de nosotros sabemos por experiencia propia qué tipo de liderazgo que mejor funciona. Les he pedido a personas de muchas edades y en muchas culturas para hablar de un líder que estaban felices de seguir y lo que hizo que el líder memorable. Varios factores –  tales como la integridad, el sentido del humor, y una clara dirección y visión –  a menudo se surgieron. Pero la característica más común de los líderes memorables fue su fomento y su desafiar de, así como apoyo a, las personas para ser más fuertes y más capaces en sus trabajos. Las descripciones es siempre lo mismo: "El líder confió en mí (al igual que yo confiaba en él o ella). Él o ella creyó que yo era capaz y con el apoyo y fomento me desafió para sobresalir. El líder no se centró en verse bien, pero pensó en mí."
12 Ways to (Legally) Spy on Your Competitors		Doce maneras para espiar (legalmente) a tus competidores
ENTREPRENEUR; Tice, Carol; el 18 de noviembre 2011 http://www.entrepreneur.com/article/220761
Ever wonder what your competitors are up to? They might be creating new products, planning to enter new markets -- or maybe they're floundering. There are plenty of perfectly legal ways to get competitive information.  Here are some time-tested methods to mine the wealth of information readily accessible online.  When researching online, be sure to consider the source. There are plenty of half-truths, gossip and misinformation online.		¿Alguna vez se preguntó lo que sus competidores están haciendo? Que podría ser la creación de nuevos productos, la planificación de entrar en nuevos mercados - o tal vez están luchando financieramente. Hay muchas maneras perfectamente legales para obtener información sobre la competencia. Hay algunos métodos para extraer la riqueza de información accesible por Internet. Cuando la investigación en línea, asegúrese de considerar la fuente. Hay chismes y desinformación en línea.
1. Read the local papers. You'll be surprised what competitors might say when they think they're just talking to a small, local audience.		1. Los periódicos locales. Es sorprendente lo que los competidores puede decir cuándo creen que están hablando con una audiencia pequeña y local.
2. Tap your vendors. Product suppliers and service providers talk regularly with all their clients. Don't be pushy, though. Keep the conversation casual.		2. Hablar con los proveedores. Proveedores de productos y proveedores de servicios platican a todos sus clientes. No ser insistente, sin embargo y mantener la conversación casual.
3. Go to trade shows. You can stand near competitors' booths at a busy time when it's easy to blend in with the crowd and eavesdrop on what they tell prospects.		3. Las ferias comerciales. Puede estar cerca de las cabinas de los competidores en un tiempo muy ocupado, cuando es fácil mezclarse con la gente y escuchar lo que dicen sobre las perspectivas.
4. Take a plant tour. For manufacturing competitors, see if the plant gives tours.		4. Un tour por la planta. Para los competidores de fabricación, a ver si la planta ofrece visitas guiadas.
5. Play secret shopper. If competitors have stores, stroll the aisles and observe whether employees are responsive and facilities are clean.		5. Jugar ‘comprador secreto’. Si los competidores tienen tiendas, pasear por los pasillos y observar si los empleados son sensibles y las instalaciones están limpias.
6. Browse public documents.  Read filings with the Patent and Trademark Office and local planning commissions to learn of building expansions and new products.		6. Los documentos públicos. Leer los registros con el I.M.P.I., así como las comisiones locales de planificación para aprender de la construcción de ampliaciones y nuevos productos.
7. Read through your competitor's website. You can reveal hidden pages by doing Google searches such as: ‘filetype: doc site: companyname’. View the site's source code to see the meta-tags or key words used to optimize its position in searches.		7. La página web de su competidor. Puede revelar las páginas ocultas haciendo búsquedas en Google, tales como: "filetype: doc sitio: companyname. También puede ver el código fuente del sitio para ver los meta-tags o palabras clave que se utiliza para optimizar su posición en las búsquedas.
8. Explore LinkedIn. On LinkedIn, you can sign up to follow a company. Salespeople may identify and brag about their clients on their personal LinkedIn page updates.		8. LinkedIn. En LinkedIn, puede registrarse para seguir una empresa. Los vendedores pueden revelar la identidad de sus clientes en sus cambios personales página de LinkedIn.
9. Troll Twitter and Facebook chatter.		9. Leer a través de Twitter y Facebook chat.
10. Find competitors' job ads. ‘Job portal’ is a great place for extracting postings because it aggregates listings from many job boards.		10. Anuncios de trabajo de competidores. Sobre 'Job portal’, se puede encontrar anuncios que se extraen de muchos listados en línea de trabajos.
11. See Who's on Quora. Popular with techies and venture capitalists, Quora holds a vast database of interesting competitive questions on such topics as a company's future plans. Often, company employees provide the answers.		11. Ver quién está sobre ‘Quora’. Popular entre los expertos en tecnología y capital de riesgo, Quora tiene una amplia base de datos de preguntas interesantes competitivos en temas tales como los planes futuros de la empresa. Los empleados de la empresa proporcionan las respuestas muchas veces.
12. Check Slideshare. Companies frequently use this popular portal to share slideshow presentations but forget to take them down.		12. Compruebe ‘Slideshare’. Las empresas suelen utilizar este popular portal para compartir presentaciones pero se olvidan de removerlos.
Cleaning House in Brazil: Beset with government scandals, the President is seeking to curb endemic corruption.		La limpieza de Brasil frente a los escándalos del gobierno, la presidente está tratando de reducir la corrupción endémica.
WEEKLY STANDARD: Blog; Daremblum, Jaime; el 21 de noviembre de 2011 http://www.weeklystandard.com/blogs/cleaning-house-brazil_609279.html?page=2
Are we living in “the decade of Latin America”? The Economist has marveled at  economic and social developments that have occurred in countries long associated with poverty and backwardness.  In the past decade, per capita income in Latin America has jumped from $7,600 to $11,900. The region will average 4 percent GDP growth over the next five years, while the United States will average 2.8 percent growth and the European Union will average 1.9 percent growth.		¿Estamos viviendo en "la década de América Latina"? The Economist ha elogiado "renacimiento de América Latina [como] notable" desarrollo económico y social que se había producido en los países en mucho tiempo asociados con la pobreza y el atraso. En la última década, el ingreso per cápita en América Latina ha pasado de 95.000 pesos a 150.000 pesos (175.000 para México). La región tendrá un promedio de 4% el crecimiento del PIB durante los próximos cinco años, mientras que los Estados Unidos y la Unión Europea tendrá un promedio de 2,8% y 1,9%, respectivamente.
The single biggest factor driving all the optimism about Latin America’s economic potential is the explosive rise of Brazil, whose economy grew by 7.5 % last year. According to government figures, the Brazilian middle class added 24 million new members between 2003 and 2009, by which point the middle class represented more than half (52%) of the country’s total population. China has been eagerly gobbling up Brazilian commodity exports, and the South American giant has discovered massive new oil deposits in its coastal waters. On November 17, Standard & Poor’s boosted its sovereign debt rating.		El gran factor que impulsará todo el optimismo sobre el potencial económico de América Latina es el aumento explosivo de Brasil (PIB per cápita de 140.000 pesos), cuya economía creció un 7,5% el año pasado. Según cifras del gobierno, la clase media brasileña creció en 24 millones de nuevos miembros entre 2003 y 2009, por el cual el punto a la clase media representa más de la mitad (52%) de la población total del país. China ha estado devorando con avidez las exportaciones brasileñas de productos básicos, y el gigante de América del Sur ha descubierto enormes reservas de petróleo en sus aguas costeras. El 17 de noviembre, Standard & Poors elevó su calificación de deuda soberana hacia el nivel de inversiones de ´BBB´.
Brazil is still plagued by many familiar problems: an inefficient tax code, cumbersome regulations, poor infrastructure, a chronically weak education system, high crime rates, and corruption. The last item on that list has proved especially frustrating to the current Brazilian president, Dilma Rousseff: Since taking office in January, she has lost five government ministers to corruption charges.		Brasil sigue plagado de muchos problemas familiares: un código de impuestos ineficientes, regulaciones restrictivas, la infraestructura deficiente, un sistema de educación crónicamente débil, altos índices de criminalidad y la corrupción. El último elemento de la lista sigue siendo especialmente frustrante para la actual presidente de Brasil, Dilma Rousseff. Desde que asumió la presidencia en enero, que ha perdido cinco ministros del gobierno de cargos de corrupción.
The most recent to exit under a cloud of scandal was Orlando Silva, the erstwhile sports minister, who has been accused of embezzling up to $23 million. Now it appears that yet another senior government official, Labor Minister Carlos Lupi, may be forced to resign over alleged ethics violations.		La más reciente para salir bajo una nube de escándalo, Orlando Silva, el antiguo ministro de Deportes, que ha sido acusado de malversación de hasta 290 millones de pesos. Ahora parece que otro alto funcionario del gobierno, ministro de Trabajo, Carlos Lupi, podrá renunciar a la ética violaciones supuesta.
Such corruption scandals represent an unfortunate continuation of the Lula legacy. Though Lula can claim credit for historic poverty reduction and economic gains, his administration was riddled with scandal. Amid all the enthusiastic talk about Brazil’s enormous potential, its persistent corruption woes offer a sobering reminder of just how far the nation still must travel.		Estos escándalos de corrupción representan una continuación del desafortunado legado de Lula. Aunque Lula puede reclamar el crédito por reducción de la pobreza y las ganancias económicas, su gobierno estuvo plagado de escándalos. En medio de toda la discusión sobre el enorme potencial de Brasil, sus problemas de corrupción persistentes ofrecer un signo preocupante de lo lejos que el país aún debe progresar.
In the 2011 Wall Street Journal/Heritage Foundation Index of Economic Freedom, Brazil places 113th out of 179 countries and territories. A 2010 study by the São Paulo Federation of Industries found that it reduces Brazilian GDP by 1.38 percent to 2.3 percent each year. The daily newspaper Folha de Sao Paulo reported on a new study that says the “diversion of public funds” cost the Brazilian federal government some $25 billion between 2002 and 2008, money that would have been sufficient to bring basic sanitation to half of all Brazilian households that currently lack it.		En Wall Street Journal y la Heritage Foundation informe conjunto "Índice de Libertad Económica", el Brasil es 113 de 179 países y territorios durante el año 2011 (frente a 48o de México). La corrupción ha dañado la economía brasileña: un estudio de 2010 por la Federación de Industrias de São Paulo encontró que reduce el PIB de Brasil por 1,4-2,3% al año. Más recientemente, el diario Folha de São Paulo informó sobre un nuevo estudio que dice que el "mal uso de fondos públicos" le costó al gobierno federal de Brasil unos 315 mil millones de pesos entre 2002 y 2008, dinero que habría sido suficiente para llevar servicios básicos de saneamiento a la mitad de los hogares brasileños que los carecen.
Brazilian journalists have concluded that President Rousseff is “committed to ‘cleaning house’ in the capital.” There is evidence that her strong anti-corruption stance has bolstered her popularity: A poll conducted in mid-September gave Rousseff an impressive 71 percent approval rating. As Brazil succeeds in making her politics more transparent, the country will improve its competitiveness to come closer to meeting  the high expectations of political and business leaders around the globe.		Periodistas brasileños han concluido que la presidente Rousseff está "comprometido a" limpiar la casa en la capital. "No hay evidencia de que su fuerte postura contra la corrupción ha reforzado su popularidad: Una encuesta realizada a mediados de septiembre dio a la presidente Rousseff una impresionante calificación del 71% de aprobación. Como Brasil tiene éxito en hacer más transparente su política, el país va a mejorar su competitividad para llegar más cerca de cumplir las altas expectativas de los líderes políticos y empresariales de todo el mundo.
Jaime Daremblum, who served as Costa Rica’s ambassador to the United States from 1998 to 2004, is director of the Center for Latin American Studies at the Hudson Institute.

Ten Innovation Myths		Diez mitos Innovación
HARVARD BUSINESS REVIEW: Blog; Anthony, Scott; el 28 de octubre 2011 http://blogs.hbr.org/anthony/2011/10/ten_innovation_myths.html
Innovation is random. Innovation is a discipline — it can be measured and managed. Procter & Gamble's structured approach to innovation allowed it to triple its innovation success rate.		La innovación es aleatoria. La innovación es una disciplina - que puede ser medido y gestionado. Enfoque estructurado de Procter & Gamble a la innovación le ha permitido triplicar su tasa de éxito de la innovación.
Only creative geniuses can innovate. Innovation is distinct from creativity. People who aren't creative can create high-impact innovation if they follow the right process.		Sólo los genios creativos pueden innovar. La innovación es distinta de la creatividad. Las personas que no son creativos pueden innovar con un gran impacto si siguen el proceso correcto.
You're either an innovator or you're not. Innovation is 30% nature and 70% nurture.		Eres un innovador o no. La innovación es un 30% innato y aprendido del 70%.
Innovation happens in the R&D lab. Innovation — something different that has impact — can happen anywhere.		La innovación es una función sólo de la I + D. Innovación - algo diferente que tiene un impacto - que puede suceder en toda la organización.
We will win with superior technology. Most market disruptions rest on innovative business models.		Vamos a ganar con una tecnología superior. La mayoría de las perturbaciones del mercado se basan en modelos de negocio innovadores.
Innovation is all about improved performance. Some of the most powerful innovations sacrifice raw performance in the name of accessibility or affordability.		La innovación se basa sólo en un mejor rendimiento. Innovaciones de gran alcance puede sacrificar el rendimiento bruto para ser primero en el mercado o de bajo costo.
Our customers will be a critical source of innovation insight. Customers might tell you how to improve your current product, but won't point the way to disruptive growth.		Los clientes brindan una perspectiva crítica para la innovación. Sus clientes le pueden decir cómo hacer que su actual oferta mejor, pero no pensarán en crecimiento disruptivo.
Game changing innovation is done only by entrepreneurs. Many of the most exciting disruptions in recent years have come from big companies		Los empresarios sólo se interrumpen los mercados. Muchos de los inventos más interesantes de los últimos años - como el de Cisco de "TelePresence" solución - proceden de las grandes empresas.
We will win by targeting the biggest markets. Markets that don't exist are difficult to precisely measure or analyze.		Vamos a ganar por entrar los mercados más grandes. Mercados que no existen son difíciles de medir con precisión o analizar.
Innovation requires big bets. If you want to win big, you should start small.	La innovación requiere grandes apuestas. Si se quiere ganar a lo grande, debe empezar poco a poco.
Leadership Is About Breaking Things		La paradoja de la destrucción creativa detrás de la innovación
N2GROWTH: Blog; Myatt, Mike; 26 de octubre 2011; http://www.n2growth.com/blog/when-conitnuity-goes-bad/
Disruption is never found in the status quo, but in the chaos that occurs by shattering the status quo. Smart leaders don’t think “best” practices – they focus their attention on discovering “next” practices. The simple fact of the matter is too many leaders are concerned with fixing things, when what they should be doing is breaking things.		La interrupción no se encuentra por mantener el status quo, pero es más comúnmente se revela en el caos que se produce por la ruptura del statu quo. Los líderes inteligentes no considerar las "mejores" prácticas - se centran en el descubrimiento de "próximas" prácticas. Demasiados líderes se preocupan por arreglar las cosas, cuando lo que deberíamos hacer es romper cosas figurativas.
Nowhere do these create more impact than when applied to leadership itself. Do you ever wonder how businesses can fall from the pinnacle of success to the depths of stagnation in only a few short years? Because the marketplace is ever changing, leadership must adapt and change with the times in order to survive. Leaders who are not growing simply don’t have the capability to lead a growing organization.		En ninguna parte esto crea un impacto mayor que cuando se aplica al liderazgo de sí mismo. ¿Se pregunta cómo las empresas pueden caer de la cima del éxito a un estancamiento en sólo unos pocos años? Mi premisa es simple - porque el mercado está en constante cambio, el liderazgo empresarial debe adaptarse y cambiar con los tiempos para poder sobrevivir. Los líderes que no están creciendo simplemente no tienen la capacidad para dirigir una organización en crecimiento.
Leadership teams often espouse the need for innovation, but rarely apply this thinking to themselves – why? Leadership is not a right of entitlement, but rather a privilege that must be earned. Leadership may be adept at maintaining course but rarely soar to new heights. If you take one thing away from today’s message it should be this: the most costly legacy system a company can maintain is poor leadership.		Los equipos de liderazgo puede abrazar la necesidad de cambio y la innovación y luego no se aplican sus declaraciones a sí mismos. ¿Por qué? El liderazgo es nunca un derecho, sino un privilegio que se gana. Los equipos de liderazgo en el piloto automático pueden ser expertos en el mantenimiento de curso, pero rara vez se elevará a nuevas alturas. El sistema de legado más costoso de una empresa puede mantener un liderazgo pobre. La creación de una ‘fraternidad’ no constituye un gran liderazgo.
Need to reinvigorate a stale enterprise? Try changing the corporate landscape by shifting existing roles and responsibilities, or by bringing in fresh talent from the outside. The length of someone’s tenure is not nearly as important as whether they are the best person for the job. Smart companies realize that underperformers need to be coached to productivity or replaced – there is no third option if a healthy organization matters to you.  Savvy leaders understand “fixing” something creates a false sense of completion, whereas “breaking” something creates a vision for a new beginning.		¿Hay una necesidad de revitalizar una empresa moribunda? Cambiar la cultura por el cambio de roles y las responsabilidades existentes, o mediante la incorporación de nuevos talentos desde el exterior. La longitud de la tenencia de alguien no es tan importante como si es la mejor persona para el trabajo. Las empresas inteligentes se dan cuenta de que un líder de bajo rendimiento tiene que ser dirigido a la productividad o para ser reemplazado - no hay tercera opción para una organización saludable. Los líderes inteligentes entienden "arreglar" algo puede crear una falsa sensación de realización, mientras que "romper" algo crea una visión para un nuevo comienzo.
I’m asking you to consider breaking the existing leadership paradigms within your organization. Examine what you measure and why you measure it. Look at how decisions are made and who is allowed to make them. Inject youth where none presently exists. Encourage dissenting opinion and diversity of thought. Go break some informal rules.		¿Por qué no considere usted romper los paradigmas de liderazgo existente dentro de su organización? Examine lo que se mide y por qué se la mida. Mira cómo se toman las decisiones y quién está autorizado a hacer. Inyectar juventud donde actualmente no existe. No recompense el pensamiento estático, fomentar la opinión disidente y la diversidad de pensamiento. Ir romper algunas reglas informales.
Great leaders constantly challenge the present in order to find the path to the future. They challenge themselves, and they encourage others to challenge them as well. Leadership isn’t about being right, it’s about achieving the right outcome. Meritocracy or Mediocrity – the choice is yours… Thoughts?		Los grandes líderes desafían el presente para discernir el futuro. En desafiarse a sí mismos, líderes animan a otros a desafiarlos también. El liderazgo no se trata de ser justo, se trata de lograr el resultado correcto. No agonizan por esto, y no pedir permiso, romper algo. La ‘meritocracia’ o la mediocridad - la elección es suya ... ¿Ideas?