Fecha: 3
de agosto de 2013 23:39
Asunto:
Artículos semanales para el 02 de agosto; discusión sobre transparencia
Para:
"edward.mcdonnell" <edward.mcdonnell@cidesi.mx>
Estimadas
damas y respectados caballeros,
Aquí
tienen los artículos semanales. Había acontecimientos fuera de México que
tomaron mucha de la atención incluyente el asilo de Edward Snowden en la Rusia
y la amenaza evidente de Al Qaeda. Resumen de noticias. La semana era dominada por acontecimientos económicos:
1.
un
crecimiento lento de los P.I.B.s de los U.S.A. y la U.E.;
2.
falta de
confianza por sectores claves brasileñas;
3.
menos
ventas de coches a través del mundo, con excepciones de camionetas en las
Américas;
4.
declives
de rentabilidad – incluso algunas pérdidas y amortizaciones emergentes en gas
natural de esquisto – por las empresas multinacionales; así como,
5.
el
rescate de las deudas de Grecia.
En las
ciencias, un nuevo telescopio español puede alcanzar una
perspectiva de gran amplia para detectar patrones entre las estrellas mientras
que el deseo para desarrollar la nanotecnología se estaba difundiendo en
SurAmérica. En las
aeronáuticas, España estaba empujándose frente al ciclo difícil
económico para mejorar sus ventajas relativas y una reestructuración de
E.A.D.S. progresaba hacia una marca universal de Airbus. En la tecnovación, la Europa esta enfatizando el desarrollo de culturas y redes innovadoras
mientras que PEMEX está fomentando la calidad de su cadena de suministro en
entidades federativas a menudo pasadas por alto. En la Dirección
queretana, Querétaro quiere extender sus conectividad por medio del
inter-net mientras que el desarrollo tecnológico es acelerando en Costa Rica,
Puerto Rico y Honduras.
La lectura para esta
semana discutirá dos aspectos de finanzas con una traducción sobre
gestión. La transparencia es un sujeto de mucha polémica porque empresas
enfrentan a presiones para lograr mejores desempeños financieros sin excepción,
especialmente aquellas que han emitidos acciones en las bolsas a través del
mundo. Además, el sector público en países en desarrollo tiene retos de
corrupción a la que sus líderes están haciendo frente. Por tanto, el
deseo natural para la República en la hora de su surgimiento sobre la escena
mundial es centrarse en la transparencia. Quiero sugerir dos temas de
discusión. ¿Qué es esta ‘corrupción’?
Tiene muchas
manifestaciones desde formas cotidianas de pequeños sobornos de la policía en
las calles hacia la grande corrupción de poder manifestada brutalmente por una
tiranía asesina. Creo que muchas naciones más desarrolladas que México
tienen más corrupción que es oculta en la vista abierta. Es decir, se
encuentra a las relaciones ocultas. Es decir, mirar pero no ver. Por ejemplo,
el gobierno asigna contratos y recursos escasos lejos de otras prioridades a esos
negocios entrelazados pero favorecidos por relaciones de muchos años entre
funcionarios públicos y ejecutivos corporativos. Esta práctica, en particular
con las empresas que fabrican armas, demuestra una forma de corrupción en la
que algunos se benefician al costo de otros (por medio de más impuestos pagados
y el desprecio acostumbrado para urgentes necesidades como salud preventiva).
Sin embargo, tal
corrupción a menudo se hace con transparencia debajo de la protección de la
ley. Otro tema, en que se puede pensar, es la idea que es posible para
tener demasiada transparencia. ¿Qué estoy diciendo? Sí, es
posible. La armonización de contabilidad va a catapultar a México hacia
el liderazgo de la transparencia entre gobiernos de la O.C.D.E. por desplegar
los estándares formalizados casi dos décadas antes de la fecha límite. Al
nivel de la sociedad, una tal política va a elevar la imagen de México como una
República luchando fuertemente contra la corrupción en virtud de un marco de
contabilidad gubernamental no solo universal en su aplicación sino granular en
sus detalles. ¡Deber ser bueno!....¿Sí?
De veras, una tal
iniciativa promoverá México como un destino de inversión por medio de una
elevación de su calificación por el Banco Mundial sobre el entorno de
negocios. Sin embargo, demasiada transparencia – por contar cada peso
precisamente – podría ser mal para los Centros de Investigación en sus
conversiones en incubadoras debajo del mandato del presidente Peña-Nieto para
realizar el valor de sus conocimientos acumulados durante la operación de
CONACYT por cuarenta años y la I.P.N. por una mitad de un siglo. ¿Por
qué? Las cuentas fijadas y tan granulares podrían reducir la flexibilidad
operativa de los Centros. Después de todo, experimentos científicos
tienden a ser llenos de lógica difusa que se desafía los esfuerzos mejores de
administradores por todo mundo.
Ya que casi cada nueva
empresa (es decir, PyMEs para llevar invenciones al mercado) falla, será
necesario para cancelar rápido algunos proyectos para liberar recursos para
otros. La rendición de cuentas rígida podría congelar tales
recursos. Además, puede ser posible que un prototipo va a costar más que
anticipado, que violaría el presupuesto y recursos asignados. Esta situación
común crearía la apariencia de un deseo para desviar recursos públicos hacia el
enriquecimiento privado. Además, el deseo para asignar más recursos
podría chocarse con un deseo para evitar la apariencia de fracaso a causa de
‘sobrecostos’.
Aún más, dicha
precisión al principio podría fijar expectativas por la Dirección
General. El precio político percibido en desafiar dichas expectativas
podría inducir el gerente del proyecto a sacrificar más mejoras costosas para
ganar recursos de afuera. Alternativamente, dicho gerente podría
sacrificar calidad necesaria para éxito para terminar el proyecto dentro del
presupuesto. En ambos escenarios, en el nombre de la transparencia y
honestidad (aparente), todos perderían -- el gobierno, el Centro, el
científico, el gerente del proyecto y, más de todos otros, los ciudadanos
porque no estén recibiendo los beneficios esperados, realizables y
asequibles.
El segundo artículo
explica qué es la financiación colectiva. Este modo de la financiación de
vanguardia, realizado mediante muchos pequeños inversores, podría ser ideal
para CIDESI en buscar inversionistas para nuevos productos que sean basados en
conceptos no probados en mercado, pero con posibilidades disruptivas. El
tercer artículo compara un gerente (gran ego, pequeña mente) frente a un líder
(mucha humildad, mente abierta). De veras los mejores jefes tienden tener
una balanza fluida de transparencia, humildad, mente hiperactiva, y una
disposición para trabajar mucho y buscar ayuda de nadie. Con tal mezcla de
cualidades, esos líderes pueden adaptarse a diversas situaciones con sus únicos
problemas, retos cotidianos y amenazas nuevas. Los artículos traducidos
incluyen:
- discusión sobre las irregularidades de contabilidad de países en desarrollo (FINANCIAL TIMES);
- explicación de ‘crowdfunding’ (ENTREPRENEUR); y,
- diferenciación entre liderazgo y gerencia (LINKED-IN).
Gracias y
saludos,
Ned
Edward J.
McDonnell III, CFA
Peace
Corps-México
USMX.:
860-690-1740
SKYPE:
nedmcd3
CONACYT, I.P.N. y CIENCIA
Resumen de nueve (9) artículos semanales
CONACYT et
al.: nuevo telescopio en ESP; nuevos
centros en MX y QRO; tec de agua; Conacyt y tec del turismo; dedo robótico;
posibilidades de nano-tec; T.T. en CAT: metrología cotidiana; más posgrados de
Cinvestav en TAM;
I+D+i: COL y ARG difundiendo conocimientos sobre la
nano-física; meca-nano en HON y P.R.; CdN y nano-tec; VEN y ECR colaborando en
innovación; I+D+i en C.R.
AERONÁUTICA
Resumen de diez otros (10) artículos semanales
Países ibéricos: Airbus en E.A.D.S.; pequeña pérdida por Embraer;
privatización de Hispasat; ESP quiere vender acciones de E.A.D.S.
Inteligencia
Competitiva: CAT
controla los satélites de ESP; otro revés para Bombardier; Boeing lista con el
737max; disciplina en Rolls Royce; EADS reestructuración en proceso; aero-expos
en POR, MAR, P.V.: primer centro de ingeniería aeronáutica para complementar
colaboración privada-publica en AND
Otros: tecnología militar rusa; colaboración entre PER y
Airbus; pedido de inspecciones de los jets ‘787’ después el pequeño fuego en
UK; JAP al estación espacial; FRA recibe el primer A-400M de Airbus;
rentabilidad creciendo por un tercer de E.A.D.S.; obtener un hito por
Eurocopter en ESP; cambio de personal sobre el jet ‘787Dreamliner’; cambios de
marca para E.A.D.S.
ENERGÍA,
AUTOMOTRIZ y TECNOVACIÓN AMERICANA
Resumen de trece otros (13) artículos semanales
MÉXICO et
al.: FRA protegiendo innovación
de ARG; paz e innovación en COL; MX regresa a balanza positiva en comercios;
inteligencia = rentabilidad; cómo la cultura impide una combinación
estratégica; claves de emprendimiento; apoyo por EUR hacia emprendedores con el
Sr. Branson el líder en espíritu; tec vs trabajo en ARG
Energía: gas natural en PER; P.R.D. contra privatización
parcial de PEMEX; reducciones de importaciones de gasolina; energía alternativa
en OAX; caso contra petroleras posible en ESP; Halliburton culpable por derramo
en Golfo de 2010;
Automotriz: Toyota #1; Ford fuerte en LatAM; BMW persiguiendo el
cocho eléctrico; problemas europeos continuando
Querétaro, Dirección General, etc.
(población estatal de dos
millones)
Resumen de doce otros (12) otros artículos semanales
Inteligencia
competitiva: perspectivas
económicas de MX; crecimientos del imperio templario; colaboración sobre
medicina especial en MX; centro aeronáutico en GAL
Querétaro: QRO ama la inter-net; COA y DUR emulando a QRO; acceso de la net en
escuelas; U.A.Q. viviendo bajo tierra en D.F.
Dirección General: endurecimiento por los USA hacia Snowden; ¿desaceleración en BRA?; Raúl
Castro y 60 años de revolución; Snowden frente a Manning; lecciones de
contabilidad desde IND; E.P.N. y paz en MCH; peligro de Al Qaeda a través del
mundo; entrenamiento de proveedores de PEMEX en TAB
Nearly half of directors
aware of financial irregularities
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Casi una mitad de la Dirección General reconocen
irregularidades financieras
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The FINANCIAL TIMES: London;
Binham, Caroline; el 07 de mayo 2013
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Nearly half of board
members and senior managers of large companies across Europe, the Middle
East, Africa and India are aware of irregularities in their own financial
reports, as companies struggle to maintain healthy balance sheets, according
to research that will make for worrying reading for shareholders, anti-fraud
campaigners and prosecutors.
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Casi la mitad de los consejeros y altos
directivos de las grandes empresas de toda Europa, Oriente Medio, África y la
India son conscientes de irregularidades en sus estados financieros, ya que
las empresas luchan por mantener balances sanos, según un estudio que va a
crear inquietudes entre los accionistas, activistas contra el fraude y los
fiscales.
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Some 42 per cent of
directors and senior management have seen irregular financial reporting in
their own companies, while one in five employees has personally witnessed
financial manipulation – from overstating revenues or mis-selling products to
customers – according to respondents to Ernst & Young’s annual fraud
survey, which polled more than 3,000 employees across 36 countries.
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Alrededor del 42% de los consejeros y
altos directivos han visto los informes financieros irregulares en sus
propias empresas, mientras que uno de cada cinco empleados ha presenciado la
manipulación financiera - de exagerar los ingresos o la mis-venta de productos
a los clientes - según una encuesta anual sobre el fraude, realizada por
Ernst & Young, que encuestó a más de tres mil empleados en treinta-y-seis
países.
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In developing
economies, the results are even more marked, with one in four employees reporting
that they had seen misstatements in their companies’ reported results. The
survey shines a light on to the pressures that companies can succumb to in an
effort to maintain their balance sheets in stagnant economies.
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En las economías en desarrollo, los
resultados son aún más acentuados, con uno de cada cuatro empleados
encuestados viendo errores en los resultados reportados de sus empresas. La
encuesta delinea las presiones a las que las empresas pueden sucumbir en sus
esfuerzos por mantener sus balances en entornos estancados.
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“To find growth and
improved performance in this environment, an alarming number appear to be
comfortable with or aware of unethical conduct,” said David Stulb, E&Y’s
global head of fraud investigations. “This includes recording revenues early,
underreporting costs or encouraging customers to buy unnecessary stock.”
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"Para encontrar un crecimiento y
un mejor rendimiento en este entorno, un número alarmante parece ser cómodo
con, o consciente de, una conducta no ética", dijo David Stulb, jefe
global de investigación de fraudes en E.&Y. "Esto incluye una
registración temprana de ingresos, un sub-registro de costos o el fomento de
compras innecesarias por clientes."
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Even highly
regulated sectors such as financial services are not immune. A quarter of
senior directors reported being aware of some sort of financial irregularity,
while 9 per cent of respondents from financial services groups had seen
evidence of pushing unsuitable products on customers in an effort to meet
sales targets.
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Incluso sectores altamente regulados,
como los servicios financieros, no son inmunes. Una cuarta parte de los altos
directivos informaron de que tenían conocimientos de algún tipo de irregularidad
financiera. Además, un 9% de los encuestados de los grupos de servicios
financieros había visto evidencia de empujar productos inadecuados a los
clientes en un esfuerzo por cumplir con los objetivos de venta publicitados.
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This was despite mis-selling
scandals, such as that involving payment protection insurance, which has
forced British banks to set aside £14bn since 2010. Corruption is still
commonplace across the globe, despite both the UK and US authorities now
having sweeping jurisdictional reach to prosecute bribery by their respective
citizens or companies, no matter where in the world it takes place.
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La venta abusiva escándalos de hace
tres años, (por ejemplo, el esquema subyacente de seguros de protección de
pagos), que había obligado a los bancos británicos para establecer reservas
de unos 280 millones de pesos, no disuadió a los bancos contra la mala
conducta. La corrupción es una práctica muy extendida en todo el mundo, a
pesar de que tanto las autoridades de los U.S.A: y el U.K. ahora tienen un
mayor alcance juris-diccional contra sus ciudadanos o empresas, sin importar dónde
se producen estos fraudes.
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India scores
particularly badly in this area, with more than a third of respondents
stating that it is acceptable to offer cash to win or keep business – triple
the same answer gleaned from respondents in Western Europe, according to
E&Y. The overall results suggest multinationals with subsidiaries in
developing countries are particularly at risk.
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India actúa especialmente mal en esta
área, con más de un tercio de los encuestados indicando que es aceptable para
ofrecer dinero para ganar o mantener el negocio - el triple de la misma
respuesta obtenida de los encuestados en Europa occidental, según E.&Y.
Los resultados generales sugieren que esas multinacionales con filiales en
los países en desarrollo están particularmente en riesgo.
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The survey is
published at a time when two FTSE 250 mining companies with sprawling
worldwide assets, Bumi and ENRC, are grappling with allegations of financial
misdeeds, now under the scrutiny of the UK’s Serious Fraud Office. “If
management does not conduct a sufficiently rigorous review or fully
understand local operations, there is a risk that poor performance can be
hidden,” E&Y said.
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El estudio se publica en un momento en
que dos empresas mineras británicas con activos en todo el mundo en
expansión, Bumi y ENRC, están luchando con las denuncias de delitos
financieros, ahora bajo el escrutinio de la Oficina de Fraudes Graves del
U.K. "Si la Dirección General no realiza un examen suficientemente
riguroso o entender plenamente las operaciones locales, existe el riesgo de
que los malos resultados se puede ocultar," E.&Y. señaló.
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Crowdfunding Platform Offers
Entrepreneurs Access to Money and Mentorship
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Plataforma de la financiación colectiva
(‘crowdfunding’) proveer acceso a
financiación a tutoría empresarial
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ENTREPRENEUR: Thought Leaders; Clifford, Catherine; 04 de junio 2013
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The burgeoning
crowdfunding industry is giving entrepreneurs more access to capital, but if
spent foolishly, even unlimited amounts of money will not support a single
successful business. Money paired with mentorship can turn ideas into growing
businesses.
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La industria creciente de financiación
por masa ('crowdfunding') está dando a los empresarios un mayor acceso al
capital, pero si gastado imprudentemente, incluso cantidades ilimitadas de
dinero no va a apoyar a un solo negocio exitoso. Sin embargo, el dinero junto
con tutoría puede transformar las ideas en negocios prósperos.
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Springfield,
Mo.-based CrowdIt, a crowdfunding portal which launches today, is building
mentorship into its DNA. "To support success takes a lot more than just
funding, or capital," says co-founder and CEO Jason Graf. Many
businesses fail, not for a lack of capital, but because the founder doesn’t
have experience, Graf says. By combining crowdfunding with professional
networking, CrowdIt wants to help more entrepreneurs launch startups and
grow, says Graf.
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CrowdIt, un portal de crowdfunding con
sede en Missouri, está creando tutoría en su ADN. "Para apoyar el éxito
requiere mucho más que la financiación o capital", dice el co-fundador y
CEO Jason Graf. El Sr. Graf sostiene que muchas empresas fracasan, no por
falta de capital, sino porque el fundador no tiene experiencia. Mediante la
combinación de la crowdfunding con las redes profesionales, CrowdIt quiere
ayudar a más empresarios a lanzar nuevas empresas y crecerlos.
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As the crowdfunding
industry has grown, so too has the number of platforms. In an increasingly
competitive market. Interactive networking for entrepreneurs make CrowdIt
different from many existing sites, says Graf. CrowdIt joins several
crowdfunding sites that combine funding with mentorship. For example,
London-based portal Crowd Fund Magic offers networking with investors and
mentors. New York City-based Pave.com allows young entrepreneurs to exchange
funding from a group of backers for a portion of their future income for a
period of time.
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A medida que la industria de
crowdfunding ha crecido, el número de plataformas ha crecido. En un mercado
cada vez más competitivo, la capacidad de proporcionar una red interactiva
para empresarios CrowdIt hace diferente de muchos sitios existentes. CrowdIt
entra en un mercado en el que varios sitios de crowdfunding combinan
financiación con tutoría. Por ejemplo, el portal, "Crowd Fund
Magic" (con sede en el U.K.), ofrece la creación de redes con los
inversionistas y mentores. Pave.com de Nueva York permite a los jóvenes
empresarios para intercambiar financiación de un grupo de partidarios de una
parte de sus ingresos futuros durante un período de tiempo.
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CrowdIt’s term for
project holders seeking funding is "dreamers," and experts
providing advice are called "suits." A "suit" is anything
from an angel investor to a venture capitalist, accredited investor, lawyer
or tax accountant. "We view ourselves as more of a virtual incubator
than we do just a first generation crowdfunding portal," says Graf.
"We hope to be providing a lot of the same services that a traditional
incubator would provide, but we are hoping to do that through the
community."
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CrowdIt llama a inventores que están
buscando financiación "visionarios", y los expertos que asesoran
son llamados "trajes". Un "traje" es cualquier persona de
un inversionista ángel hasta un capitalista de riesgo, un inversor
registrado, un abogado o un asesor fiscal. "Nos vemos a nosotros mismos
como más de una incubadora virtual que un simple portal de crowdfunding de la
primera generación", dijo Graf. "Esperamos proporcionar una gran
cantidad de los mismos servicios que una incubadora tradicional pueda
ofrecer, pero tenemos la esperanza de hacerlo a través de la comunidad."
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Graf has partnered
with outside organizations, like the National Business Incubators Association
and Startup America, to build its network of experts and community. One
potential roadblock to creating an online community of active mentors is that
experts are very likely busy and reluctant to give away time without
something in return
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El Sr. Graf se ha asociado con
organizaciones externas, como la Asociación Nacional de Incubadoras de
Empresas y Start-up América, para construir su red de expertos y la
comunidad. Un obstáculo potencial para la creación de una comunidad virtual
de mentores activos es que los expertos están muy ocupados y probablemente
reticentes a regalar tiempo sin algo a cambio
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Graf is aware of
this challenge. He has attempted to establish a level of exclusivity to the
title of "suit," making the title desirable to relevant experts. A
"suit" is rewarded with access to invest in entrepreneurial
projects being launched on CrowdIt.com before the public does. The
"suits" portion of CrowdIt will launch in approximately one week. Graf envisions the CrowdIt community of
experts looking a lot like a LinkedIn model, with experts engaging in
conversations to promote their own personal brand.
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El Sr. Graf es consciente de este reto.
Se ha tratado de establecer un nivel de exclusividad para el título de
"traje", haciendo el título conveniente para los expertos
pertinentes. Un "traje" es recompensado con acceso para invertir en
proyectos empresariales que se están lanzando a través de CrowdIt.com antes
del público. La parte de "trajes" de CrowdIt pondrá en marcha en
aproximadamente una semana. El Sr. Graf imagina la comunidad de expertos que
participan en una red similar a LinkedIn, con expertos que participan en las
conversaciones para promover sus marcas personales en Crowdit.
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The crowdfunding
industry will include both these "virtual incubator" type portals
and the donation-based platforms where a project designer gets only funding.
"No size fits all," says Kevin Berg Kartaszewicz-Grell, director of
research at crowdsourcing industry-research firm massolution. "Some
companies will have great use of a mentorship program, some companies will
not need it, and I think the marketplace is flexible enough to hold both
models."
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La industria de crowdfunding incluirá
tanto las "incubadoras virtuales" y las plataformas sencillas que
un emprendedor sólo recibe financiación. "No hay talla única para
todos", dice Kevin Berg Kartaszewicz-Grell, director de investigación en
una empresa de la industria de la investigación, Massolution, que apoya
crowdfunding. "Hay empresas que tienen un gran uso de un programa de
mentores, algunas compañías no lo necesita, y creo que el mercado es lo
suficientemente flexible como para mantener los dos modelos."
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The Difference Between
Managers and Leaders
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Porqué un líder es distinto de un gerente
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Linked-In; Pozin, Ilya; el 29 de
mayo 2013
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Managers and leaders
are often referred to synonymously, but only leaders allow their employees to
solve problems with their own insight. The truth of the matter is this: Every
leader may not be a manager, but every manager should be a leader. It’s easy
to see that leadership and management are not the same, but a manager who
lacks effective leadership hurts a company quickly and grievously. It takes time and energy to improve the way
you manage and utilize more leadership characteristics on a daily basis. Here
are some tips to help you improve:
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Los gerentes y líderes se refieren a
menudo como sinónimos, pero sólo los líderes permiten a sus empleados a
resolver problemas con su propia visión. Todo líder puede no ser un gerente,
pero cada gerente debe ser un líder. Es fácil ver que el liderazgo y la
dirección no son lo mismo, pero un Director General que carece de un
liderazgo efectivo duele una empresa de forma rápida y dolorosamente. Se
necesita tiempo y energía para mejorar la forma de gestionar y utilizar más
características de liderazgo cada día. Estos son algunos consejos para
ayudarle a hacer mejoras:
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1. Managers give answers, leaders ask questions. There’s nothing certain to turn your
employees against you faster than shouting orders at them. Why not spare
yourself the impending resentment and simply ask your employees this: “What
would you do?” or “What do you think of this idea?” Allowing people to
participate in the decision-making process will not only transform what could
have been an order into something more easily swallowed--it also inspires
creativity, motivation, and autonomy.
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1. Los gerentes dan respuestas, los líderes hacen
preguntas. No hay nada tan cierto para alienar
a sus empleados que gritar órdenes a ellos. ¿Por qué no ahorrarse el
resentimiento inminente y simplemente pedir a sus empleados preguntas? Tales
preguntas incluirían: "¿Qué haría usted?" O "¿Qué piensa usted
de esta idea?" Permitir que las personas participen en el proceso de
toma de decisiones transforma en algo más fácil para seguir, lo que podría
haber sido un comando, mediante inspirar la creatividad, motivación y
autonomía.
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2. Managers criticize mistakes, leaders call attention to mistakes
indirectly. It may seem
more efficient to point out your employees’ mistakes directly, but this will
only leave them feeling embarrassed and frustrated. You should really be
giving them the chance to learn and grow from through your critiques.
Instead, give your employees the chance to address their mistakes.
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2. Un gerente critica los errores, pero un líder llama
la atención hacia los errores indirectamente. Puede parecer más eficiente
para señalar los errores de sus empleados directamente, pero esto sólo hace
que sean avergonzados y frustrados. Usted realmente debe darles la
oportunidad de aprender y crecer a través de sus sugerencias. Por otra parte,
dar a sus empleados la oportunidad de hacer frente a sus errores.
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3. Managers forget to praise, leaders reward even the smallest
improvement. Praise pays
off when it comes to increasing the overall success of your company. Finding
time to recognize your employees for even the smallest accomplishment will
only increase their interest in what they do. If you’re interested in
ensuring your employees take pride in all that they do, regular feedback and
recognition is certain to do the trick. Everyone
wants to be genuinely appreciated for their efforts.
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3. Los gerentes olvidan alabar, pero líderes
recompensan incluso la más pequeña mejora. Alabanza vale la pena cuando
se trata de aumentar el éxito de su empresa. Encontrar el tiempo para
reconocer a un empleado, aún para un pequeño logro, sólo aumentará su interés
en lo que está haciendo. Si usted está interesado en asegurar que sus
empleados se enorgullecen de lo que hacen, información periódica y
reconocimiento es seguro que logrará ese objetivo. Todo el mundo quiere ser
realmente apreciado por sus esfuerzos.
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4. Managers focus on the bad, leaders emphasize the good. Is the cup half empty or half full? If
you’re only willing to point out the flaws of a project or an employee,
you’re not creating much interest in learning or improving. Instead, create a
sandwich effect. Start with some form of praise, follow with the criticism, and
end with praise.
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4. Los gerentes se centran en el mal, los líderes
destacan la buena. Esto se reduce a ver el vaso medio vacío o medio lleno. Si sólo
está dispuesto a señalar los defectos de un proyecto a los empleados, no les
da mucho interés en aprender o mejorarse. Mejor crear un efecto 'sándwich'.
Comience con algunos elogios, siga con la crítica, y al final con la
alabanza.
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5. Managers want credit, leaders credit their teams. Managers who lack leadership abilities are always first to take
credit. But effective leaders understand the importance of crediting their
teams for the big wins. This pays off in the long run for creative a
workplace with a more positive company culture and employees who are driven
toward more successes as a team.
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5. Los gerentes quieren tomar el
crédito, los líderes dan crédito a sus equipos. Los gerentes que carecen de
habilidades de liderazgo son siempre primeros en tomar el crédito. Pero los
líderes eficaces entienden la importancia de conferir el crédito a sus
equipos para las grandes victorias. Esto vale la pena en el largo plazo por
crear un lugar de trabajo con una cultura de empresa más positiva y los
empleados que son impulsados hacia más éxitos en equipo.
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Management shouldn’t
be approach through force, but rather through influence. Put these techniques
in place to improve the way your employees perform.
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La administración no debería ser una
cuestión de fuerza, sino más bien un suave toque de influencia. Implementar
estas técnicas y mejorar la forma en que sus empleados desarrollan.
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What do you think? Do you ask questions instead of giving answers?
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¿Qué
piensas? ¿Prefieres preguntar en lugar
de contestar?
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Ilya Pozin founded Ciplex. Columnist for Inc, Forbes & LinkedIn.
Gadget lover, investor, mentor, husband, father, and '30 Under 30'
entrepreneur.
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