----- Forwarded by EDWARD
MCDONNELL/cidesi on 07/05/2013 11:27 AM -----
EDWARD MCDONNELL/cidesi
07/05/2013 11:26 AM
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Estimadas damas y
respetados caballeros,
Aquí tienen los artículos
semanales. Ayer fue el Cuarto de Julio,
el día tan solemne para los estadounidenses como es el Quince de Septiembre
para ustedes. Ya que he traducido la ‘Declaración de Independencia de los
Estados Unidos de Norteamérica’ hace dos meses, quiero incluir dicha traducción
aquí.
[attachment "el 04 de julio 1776.docx" deleted by EDWARD
MCDONNELL/cidesi] por favor, vaya al 28 de junio
Resumen
de Noticias. De veras, era una semana
llena de noticias. En las ciencias, se encontraba grandes avances en las áreas de vanguardia de los
materiales compuestos y nanotecnología en Massachusetts, Argentina y Cataluña;
hay un foro metrológico en Baja California en cinco días. En las aeronáuticas, se puso en marcha un asociación mundial para acelerar mejoras del
mantenimiento mientras que España siguió refortalecer su posición en
Europa. En la tecnovación, G.M. y Honda están
desarrollando un coche de hidrogeno por el consumo popular para 2020 mientras
que México mejoró su reputación innovadora.
En la Dirección queretana, anunciaron grandes inversiones
(más de veinte mil millones de pesos) en D.F. y Nuevo León.
·
MÉXICO (118 millones): ProMéxico esperando hasta de USD dos mil
millones de inversiones mediante hasta dos cientos proyectos nuevos http://www.milenio.com/cdb/doc/noticias2011/2844a64dffdd13c80dd4ecee020858d1
·
COAHUILA de ZARAGOZA (población estatal de tres millones) y
CIATEQ: ampliando actividades en un aeroparque en la entidad federativa
mediante veinte PyMEs queretanas http://www.elsiglodetorreon.com.mx/noticia/887530.buscan-volar-en-cluster-aeronautico.html
·
MÉXICO (118 millones): la C.F.E. promueve las energías renovables,
como la hidráulica, la geotérmica y la eólica; sin embrago, estancado al nivel
local http://www.oem.com.mx/laprensa/notas/n3039897.htm // http://www.vanguardia.com.mx/inversionaenergiaeolicaensuspenso-1776250.html
·
NORTEAMÉRICA (464 millones): fundación para el desarrollo tecnológico
enfocándose en México http://www.metalmecanica.com/mm/secciones/MM/ES/MAIN/N/NOTICIAS4/doc_93078_HTML.html?idDocumento=93078
·
MÉXICO (118 millones): formar parte de las cadenas productivas en
el Tratado de Libre Comercio (T.L.C.) entre Estados Unidos y la Unión Europea http://eleconomista.com.mx/industrias/2013/07/01/mexico-sera-integrado-tlc-entre-eu-ue-se
Perdamos en los detalles
Ya que he recibido algunos
correos que solicitaron una explicación más detallada sobre la contabilidad y
el seguimiento de recursos planeados y realizados, así como sus implicaciones
para la toma de decisiones sobre la asignación de ellos entre diversos
proyectos, esta semana voy revisar dos gastos específicos desde el ejemplo
presentado hace una semana. http://articulosdeneddy.blogspot.mx/2013/06/cidesi-focus-on-cost-accounting.html Este ejemplo reducido será
más sencillo para explicar conceptos claramente y puede identificar temas en
los que se debe pensar en revisar los resultados preliminares de proyectos no
terminados todavía.
Además, con cada etapa
descrita, quiero enfatizar las ventajas del sistema de la E.P.M. De veras, en el tiempo requerido en leer este
párrafo, la E.P.M. podría calcular todos los gastos de un programa cien veces
del tamaño del proyecto hipotético de la última semana. El objetivo de esta discusión es para
delinear las mecánicas subyacentes de los cálculos generados por la E.P.M. Quiero reforzar el valor de esta
herramienta. Adelante, voy a discutir
las limitaciones y problemas asociados de esta disciplina mal aplicada.
En nuestro ejemplo, hay
ocho semanas esperadas para terminar el proyecto (es decir, para fabricar un
prototipo de una cola para el jet ‘787Dreamliner'). Vamos enfocarnos en dos gastos claves: un
medida por horas (para el Director como líder del proyecto) y por unidades
(para comprar el material compuesto).
Voy a asumir el papel del Director para discutir mis faltas de planeación
antes del proyecto.
Establecer el Presupuesto y Seguir los Gastos Incurridos
En mi planeación – con un
lápiz (amarillo #2), una hoja de papel, una calculadora de mano (HP12-C),
GOOGLE y dos horas antes de una reunión para hacer una oferta a BOEING—he
pronosticado que se necesitaría diez horas por semana de mi tiempo para
inspeccionar el progreso y resolver dilemas entre integrantes del equipo. Además, yo anticipo que se necesita fibra de
carbono (CRFP) para hacer la 'BOEING Cola'.
En los diagramas desde de la hoja de cálculo, he identificado cada cálculo
con el número mencionado en la explicación de un particular paso analítico.
PRIMER PASO: supuestos
para el Director (es decir, ¡yo!)
1. Planeación de horas a
través de la vida del proyecto. El
proyecto tiene ocho semanas. Supongo
que mi valor como Director es quinientos pesos por hora.
2. Distribución de horas
planeadas. Supongo que mi trabajo se
distribuirá igualmente con el tiempo contemplado de ocho semanas. Si mi
suposición fuera más compleja (por ejemplo, que deba aumentar las horas
trabajados semanales más tardes), Me gustaría desglosar el flujo de trabajo en
distintas fases.
SEGUNDO PASO: supuestos
para el ritmo de trabajo y entregas
3. Supongo los totales y
precios de los artículos para comprar.
En este caso, después de unos momentos sobre la inter-net, tengo una
idea del precio de la fibra de carbono.
Con mi ‘HP12-C’ yo aplico las dimensiones y duplicarlas para estimar el área
total de la cola. Voy a estimar el
porcentaje de la cola de material compuesto total (es decir, 32 toneladas) para
suponer el número de kilos por comprar.
4. Ahora, imagino el flujo
específico de trabajo y materiales aplicadas durante el proyecto. En este caso, supongo que la fabricación se
hará en la media fase de las ocho semanas para permitir tiempo en pruebas.
TERCER PASO: horas
profesionales realizado
5. En actualidad, el
proyecto requería más de mi atención que pronosticado (presupuestado) porque
tuve que negociar con proveedores para entregar el CRFP más temprano que
esperado; soy el sólo sobre el equipo que ha tomado la protesta para liberar
fondos institucionales.
6. Sin embargo, las horas
se han distribuido igualmente.
CUARTO PASO: compras de
materiales compuestos (el CRFP)
7. He recibido casi el 60%
del CRFP en las primeras cuatro semana frente al monto presupuestado
(pronosticado) de unos 43% para permitir tiempo para probar el prototipo.
8. Las entregas era
atrasado por una semana para transmitir especificaciones precisas.
QUINTO PASO: cálculo de
presupuesto realizado
9. Ya he calculado el
presupuesto y he registrado los precios actuales y cantidades requeridas. El
presupuesto realizado es un hibrido del presupuesto pronosticado antés del
proyecto y gastos actualmente incurridos.
10. Este cálculo del
presupuesto realizado es necesario para evaluar la habilidad a prever los
gastos eventuales y la habilidad para cumplir con el programa previsto. Se
calcula por multiplicar el verdadero monto consumido por el precio
presupuestado.
En concluir esta parte de
nuestra discusión, es importante para enfocarnos no sobre este modelo sencillo
que no es completo pero sobre las ventajas de la E.P.M.:
· Este modelo nos fuerza
usar un promedio de sueldos estimados con el tiempo mientras que le E.P.M.
tiene sueldos precisos asignados por la Dirección General y directamente
integrados como parámetros fijados.
· Este modelo tiene gastos
discretos para insumos que quizás deba ser continuo (por ejemplo, servicios de
electricidad, etc.) mientras que tales costos indirectos son integradas
automáticamente en sus propias maneras.
· Este modelo no tiene en
cuenta los fines de semanas, ni fiestas ni vacaciones
mientras que la E.P.M. ajusta presupuestos, etc. automáticamente para tales
eventos;
· Este modelo no comprueba
las horas disponibles de personal (es decir, habría instancias de
doble-programación) mientras que la E.P.M. comprueba dicha disponibilidad
automáticamente y obliga al gerente del proyecto a programar dentro tales constricciones.
El propósito de este
modelo presentado aquí es para mostrar la aritmética detrás de la salida de la
E.P.M. Es decir, este modelo es como una
bicicleta con ruedas de entrenamiento.
Recopilar los números
En analizar los resultados
para tomar conclusiones sobre el desempeño hasta ahora en este mini-proyecto de
dos partidas, deberíamos centrarnos por un momento sobre el concepto clave,
pero inescrutable, del ‘presupuesto realizado’.
Vamos a imaginar la relación entre la puerta, su posición, su movimiento
y el marco de la puerta. El presupuesto
realizado, por analogía, es la bisagra que vincule el estado estático del marco
(es decir, el presupuesto pronosticado y, por tanto, fijado) y otro estado
variable de la puerta (los gastos incurridos hasta ahora).
De veras, la bisagra (es
decir, el presupuesto realizado) es el elemento que vincula y separa la puerta
de su marco. La bisagra determine si el
estado de movimiento de la puerta se alinea, dentro de las expectativas, frente
el marco fijado como un punto de referencia.
Entonces, el presupuesto realizado se calcula en la manera siguiente:
·
insumos aplicados (por ejemplo, horas, unidades, etc.)
·
multiplicados por
·
precios pagados por los insumos.
·
Este cálculo es el elemento clave en los cálculos de variaciones:
·
variación de costos = el monto de presupuestado realizado MENOS
los costos realizados; así como,
·
variación de programación = el monto de presupuesto realizado
MENOS el monto debajo del presupuesto pronosticado.
A continuación, se
encuentra con los resultados hasta ahora:
En nuestro ejemplo, se
encontramos al fin de la cuarta semana de ocho pronosticadas. Se puede ver fácilmente que el proyecto no
está procediendo sobre el plan.
Nuestro análisis va a
investigar las cifras más allá de esta desviación transparente. Se pretende para el 'porqué'. Esta búsqueda para una explicación es el
papel del presupuesto realizado: para separar desviaciones específicas de
precios (es decir, una falta de pronosticación) frente desviaciones basadas en
diferencias entre la línea de tiempo establecida antes de comenzar y la
realidad del desempeño actual (es decir, un falta de planeación).
Los elementos del análisis,
en el cuadro arriba, revelan algunos hallazgos interesantes:
Hasta ahora, se ha
presupuestado 389,000 pesos.
·
Cuarenta (40) horas multiplicadas por quinientos (500) pesos para
la atención del Director = 40 X 500 pesos = 20,000 pesos
·
1,849 kilos del CRFP multiplicados por dos cientos pesos
pronosticados por kilo = 1,849 X 200 pesos = 369,800 pesos
·
369,800 pesos + 20,000 pesos = 389,800 pesos presupuestados por
cuatro semanas
Hasta ahora, se ha gastado
612,250 pesos.
·
Cuarenta-y-cinco (45) horas multiplicados por quinientos cincuenta
(550) pesos cobrados = 45 X 550 = 24,750 pesos incurridos (más de los 20,000
pesos pronosticados)
·
2,500 kilos de CRFP X 235 pesos cobrados por kilo = 2500 X 235 =
587,500 pesos incurridos frente a 369,800 pesos pronosticados
·
587,500 pesos + 24,750 pesos = 612,250 pesos incurridos, o el 57%
más que pronosticados
Hasta ahora, se ha
realizado costos presupuestados (cantidades actuales con precios pronosticados
en el presupuesto) de 522,500 pesos.
·
Cuarenta-y-cinco (45) horas realizadas por el Director,
multiplicadas por la tasa pronosticada de quinientos (500) pesos por hora = 45
X 500 = 22,500 pesos
·
2,500 kilos del CRFP comprados actualmente, multiplicados por el
precio pronosticado de dos cientos (200) pesos por kilo = 2,500 X 200 = 500,000
pesos
·
22,500 pesos + 500,000 pesos = 522,500 pesos del presupuesto
realizado por las acciones de las primeras cuatro semanas
Evaluar los resultados preliminares
Se puede ver
intuitivamente que el presupuesto realizado (la línea verde) es un hibrido del
presupuesto (la línea de negro) y los costos incurridos en tiempo real (la línea
roja). Es importante para recordar que
el nivel de planeación por mí era superficial: dos horas; GOOGLE; el HP-12C;
una hoja de papel, y, un lápiz. Es
decir, el ‘cronograma presupuestal’ es un dibujo casi aleatoria tomada de una
planificación apresurada. Una tal estimación sería propensa a recoger precios equivocados,
si no omitir algunos elementos totalmente.
En este ejemplo, no he
platicado con Compras para darles el tiempo necesario para recopilar
inteligencia del mercado sobre los precios y condiciones de ventas. Tampoco, no
he platicado con mi Departamento para tener en cuenta sus necesidades de mi
tiempo; es decir, no he comprobado mi propia disponibilidad…¡Wupps!...Aunque
siempre se encontrará desviaciones desde el desempeño previsto – ya que no
seamos clarividentes – la planificación puede preparar los líderes de los
proyectos para sorpresas u orientarles hacia las áreas oportunas para
desviaciones.
En verdad, la E.P.M.
va mucho más allá de este modelo sencillo por imponer algunas decisiones
antes de la aprobación y el comienzo de un proyecto:
·
comprobación de horas disponibles por cada persona en el
equipo de proyecto;
·
implantación de tareas requeridas por cada etapa del
proyecto
·
asignación de horas de miembros del equipo por tarea;
·
gastos asociados con los mismos;
·
cuándo dichas integrantes debe hacer algo;
·
materiales requeridos por cada tarea; así como,
·
dependencias entre tareas o etapas (es decir, condiciones
exigidas para cumplirse antes del comienzo o terminación de otras tareas específicas).
Es posible para hacer
estas tareas preliminares sin pensamiento en las implicaciones pero el tiempo
salvado no sería mucho. Por tanto, este
protocolo (llamado la estructura detallada de trabajo; o, en inglés, la Work
Break-down Structure) empuja la gente a hacer lo correcto antes de gastos fuera
de control. Es importante para reconocer
la posibilidad que el presupuesto realizado podría encontrarse debajo del nivel
correspondiente del presupuesto original; es decir, cuando la línea verde está
debajo de la línea de negro en el cuadro arriba.
Esta posibilidad, como
encontrado en el esquema a continuación (durante la primera semana), indica la
probabilidad de un atraso en la realización del trabajo programado, porque
menos de horas o recursos se han aplicado de lo previsto. El peor escenario es la situación,
representada gráficamente, cuando la línea roja (gastos realizados) se
encontraría arriba de la línea de negro (presupuesto original) que, en su
turno, estaría arriba de la línea verde (presupuesto realizado). En ese caso, el presupuesto realizado se
quedaría un híbrido de los sobrecostos realizados, juntos con un atraso en la
aplicación de recursos programados.
En las profundidades
Ahora, desglosamos los
elementos de desempeños – precios y fidelidad de programación – en
secuencia. Primero, vamos a investigar
los ahorras o sobrecostos realizados hasta ahora para aislar los precios. Específicamente, se sustrae el presupuesto
realizado desde los gastos realizados. Notar,
estamos ignorando la programación por sincronizar el línea de tiempo
presupuestal con aquella de tiempo real.
En este ejemplo, se calcula una
variación negativa de (89,750 pesos) = 522,500 pesos realizados con los
precios supuestos desde el presupuesto original MENOS 612,250 pesos gastados en
tiempo real.
Para reforzar las mecánicas, este cálculo
se hace mediante:
los
unidades u horas aplicadas, multiplicadas por los precios enumerados en el
presupuesto
MENOS
los
costos realizados en el mercado, mediante la multiplicación de horas y unidades
aplicadas por precios actuales.
Se puede calcular una
proporción de eficiencia para actualizar el presupuesto que se va a realizar
por delante. Este cálculo se hace por
dividir el monto cumulativo del presupuesto realizado por los costos
realizados. En este caso, se dice que
cada peso que se está gastando pueda comprar solamente 85 centavos de valor
anticipado.
Luego, vamos a evaluar la
fidelidad a la programación. Como ya
haber hecho antes con el cálculo de sobrecostos, vamos a insertar el
presupuesto realizado dentro de la desviación entre costos realizados y el
presupuesto. Excepto en este caso, queremos aislar la dimensión temporal e
ignorar los gastos realizados. Estamos
comparando las horas o unidades aplicadas, frente a aquellas supuestas debajo
del presupuesto original.
En este caso, se calcula
esta variación positiva de 132,700 pesos por multiplicar los insumos
consumidos hasta ahora por los precios pronosticados (es decir, +522,500 pesos)
MENOS los costos presupuestados hasta ahora (es decir, +389,800 pesos).
Para reforzar las mecánicas, este cálculo
se hace mediante:
los
unidades u horas aplicadas multiplicadas por los precios enumerados en el
presupuesto
MENOS
los
precios presupuestados multiplicados por las horas y unidades aplicados
Un cálculo positiva (como
en nuestro ejemplo) indica la posibilidad que el proyecto está progresando más
rápido que esperado. Un cálculo negativo
indica la probabilidad de un atraso acumulando con el despliegue del proyecto.
Discusión sobre sobrecostos
En nuestro ejemplo, se
encuentra un atraso en la primera semana superado por la apariencia de una
aceleración del proyecto delante de la programación después de cuatro semanas.
Entonces, ¿qué está pasando con este proyecto?
Estas cifras pueden plantear pero no contestar las dudas. Es evidente que estoy pagando más para el
CRFP que había pensado antes, así como que tengo que prestar más atención al
trabajo en frente de mí.
Tal vez, era equivocado mi
análisis anterior (es decir, sin la disciplina intrínseca de la aplicación de
la E.P.M.). En mirar a los datos escasos
en frente de nosotros, tengo una teoría: que no me hubiera dado cuenta que
necesitaría la prima materia tan temprano. Por consecuencia, exigí a Compras
para asegurar una entrega más rápido que el proveedor podía haber
anticipado. Con esta presión sobre
proveedor del CRFP, yo tenía que pagar más para asegurar la entrega
pronta.
A causa de mi estatus (por
ser el solo miembro del equipo que había tomado la protesta gubernamental para
comprometer fondos de la institución), necesitaba trabajar más horas para
negociar los términos de la entrega acelerado.
Este tiempo adicional requeriría compensación por horas extras (como un
premio sobre mi tiempo, en este caso: 24,750 pesos MENOS 20,000 pesos = 4,750
pesos, divididos por los cinco horas extras = 950 pesos por hora, o un premio
de un 90%).
Discusión preliminar del ritmo de progreso
Sin embargo, hay la
apariencia de buenas noticias. La
variación positiva de programación indica que estamos delante de lo
pronosticado. Desafortunadamente, la
limitación de este modelo es evidente aún otra vez. Aunque, las cifras indican la posibilidad
para haber acelerado el ritmo por unos 25%, soy escéptico a causa del análisis
superficial y apresurado subyacente mi presupuesto original.
Se puede tener confianza en
las buenas noticias si se pueda tener confianza en las suposiciones
iniciales. Después de los hallazgos
hasta ahora, tengo poca confianza en mis suposiciones originales. Es decir, no puedo eliminar la posibilidad –
en este caso, la probabilidad – que yo había omitido el hecho que la fabricación
del prototipo requeriría iteraciones preliminares, antes de presentar el
producto final. De veras, podría haber más
compras que anticipadas porque yo había subestimado el alcance del
proyecto.
Sería malas noticias
porque la aplicación de la proporción de eficiencia hacia el presupuesto
original omitiría también las compras
adicionales. Es la razón porqué, con los
otros datos de cinco otras partidas, elevé la estimación del presupuesto
reconfigurado en la carta de la semana pasada.
En este caso, la proporción de eficiencia obtiene un presupuesto
revisado de 1,055,100 pesos frente a 900,000 pesos. Ya que creo que el alcance es demasiado bajo,
el presupuesto revisado debería ser más alto.
Conclusión
Espero que yo haya podido
explicar claramente las mecánicas de las finanzas subyacentes de la herramienta
de la E.P.M. Mientras que los números
son sencillos para percibir, la integración de estas cifras es compleja para
entender. Además los conceptos no son
tan claros porque son ajenos a nosotros. En mostrar las mecánicas de la E.P.M.,
tengo que recordarles que mi modelo es básico y no sería oportuno para un
Centro con unos cientos de proyectos en proceso, muchos de los que tienen más
de mil componentes y dependencias.
Sería como intentar
manejar una bicicleta con ruedas de entrenamientos desde Querétaro hacia
Tijuana….¡imposible! Pero con la
herramienta de la E.P.M., todo aquello será fácil luego la aplicación rigorosa
de la disciplina minuciosa de planeación que está ausente de los proyectos
ahora. Sería como graduarse desde mi
bicicleta infantil hacia una moto ‘Harley Davidson’ que hará ‘ZooM’ todo el
camino hasta Tijuana…
Que todos tengan un buen
fin-de-semana lleno de descanso.
Gracias y saludos,
Ned
Edward McDonnell III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración
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Ned
Edward McDonnell III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración
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CONACYT, I.P.N. y CIENCIA
Resumen de trece
otros (13) artículos semanales
CONACYT et
al.: CIATEQ y un aeroparque en COA; colaboración entre CINVESTAV,
I.P.N. y la U.N.A.M. en VC; materiales compuestos en ESP; bio-nano en ESP; oído
biónico en N.J.; metrología cotidiana; buenas noticias para ancianos (si pueda
recordarlas); gran avance de fibra de carbono por M.I.T.; Irán, un líder
regional en nanotecnología
I+D+i: nuevo
telescopio de EUR; nano-micro llegando a ARG; micro satélite en ESP; mejor
perfil académico para CUB; visión basada en un ratón; enciclopedia sobre la
ciencia de aeronáuticas; robo-tokio; metrología en CUB; foro en metrología en
B.C. la semana que viene
AERONÁUTICA
Resumen
de once otros (11) artículos semanales
Países
ibéricos: problemas laborales en ARG; problema de Popo; siete años para
Mexicana de Aviación para pagar deudas
Inteligencia
Competitiva: crecimiento rápido en ESP mediante colaboración; ECU y ARG
buscando nuevo radar; colaboración entre VNM y FRA; ProMéx optimista; satélites
hecho en MX; aero-expo en COL pronto
Otros:
perspectivas de mantenimiento; seis meses supersónicos para Airbus (pedidos de
722 frente a 693 para Boeing); RUS investigando problemas con cohetes; G.E.
adquiriendo a Avio
ENERGÍA, AUTOMOTRIZ y TECNOVACIÓN AMERICANA
Resumen de diez
otros (10) artículos semanales
MÉXICO et
al.: MX subiendo en innovación; innovación desde adentro hacia afuera
pero dentro de la organización; un nuevo corazón en MX; innovación y la
igualdad; sobrevivir la innovación
Energía: caída
de repente de OGX en BRA; beneficios de privatización parcial de PEMEX; PEMEX
inversión de USD 45 millones en la frontera; biocombustible barato posible;
incertidumbre de renovables en MX; los U.S.A. y CAN cambiando en mercado
Automotriz: fuertes ventas en la Américas; G.M. y Honda enfocados en el coche de hidrógeno; ventas lentas de coches híbridos; 8% crecimiento esperado en MX
Querétaro, Dirección General, etc.
(población estatal de dos millones)
Resumen de diez
otros (10) otros artículos semanales
Inteligencia
competitiva: reforzar el punto geográfico de inflexión de MX; ayuda llamada
para PyMEs europeas; relaciones mejorando entre CHL y PER; aquí viene SON;
TechBA centrado en MX; innovación en EUR; problema con la universidad aeronáutica
en YUC; coches en GTO; muchas inversiones en N.L. y D.F.; aquí viene la media
clase con una venganza
Querétaro: mejorar
la cadena de valor; robots en U.A.Q.; QRO en D.F. ‘suavemente’; Colón listo
para aeronáuticas
Dirección General: Croacia en la U.E.; próximo
paso financiero retrasado por la U.E., caída de remesas; un futuro disminuyendo
para el Sr. Snowden; necesidad urgente de reformas en BRA; menos muertos narcos
en MX; el primer paso adelante para San J.P.II; 14 muertos por la gripa-A en
ARG; golpe de estado militar en Egipto; ¿espionaje del U.K. en la embajada de
ECR?
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