EDWARD MCDONNELL/cidesi
07/12/2013 10:19 AM
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Estimadas damas y
respetados caballeros,
Aquí tienen los artículos
semanales. Es el verano cuando muchas
personas están tomando sus vacaciones.
Era una lenta semana de negocios aunque hubo eventos en que podrían
moldear el panorama estratégico de CIDESI más adelante. Hay incertidumbre cada vez más para las
perspectivas económicas mexicanas. En un
contexto más ancho de una desaceleración mundial, el F.M.I. (del Banco Mundial)
redujo su previsión del crecimiento económico de México desde el 3.4% hacia el
2.9%. Sin embargo, el periodo actual se
está viendo un record de inversiones extranjeras en México. Tal vez estas tendencias conflictivas
contienen noticias excelentes para la República. Se podría decir que México está emergiendo
como un asilo seguro para inversionistas desesperados para retornos sostenibles
realizados dentro de un entorno estabilidad.
Resumen
de las noticias. Había muchas noticias
fuera del alcance de esta recopilación semanal como, por ejemplo, la posición
tomada por Papa Francisco contra la deshumanización de la fuerza económica de
globalización. En las ciencias, Puebla está surgiendo como
un epicentro de disrupción intelectual en la nano-ciencia y mecatrónica. En aeronáuticas, Andalucía está abriendo un Centro de Ingeniería Aeroespacial con
siete veces los recursos de aquello en Querétaro. En la tecnovación, PEMEX va a construir una planta de hidrógeno y necesita muchos
recursos no disponibles para aprovecharse del gas de esquisto; ha declarado su
intención para privatizarse. Finalmente,
en la Dirección queretana, la entidad federativa es perdiendo su ventaja frente
al noroeste y dentro del Bajío.
·
PEMEX está preparando para abrirse hacia inversiones privadas – es
decir, la privatización parcial – para solicitar hasta 650 mil millones de
pesos de fondos, incluyente de unos 65 millones de pesos por año para explotar
sus reservas de gas de esquisto http://www.vanguardia.com.mx/yahayconsensoparaabrirpemexdicenaeuplazoalfinaldelveranohectormoreiraconsejero-1785505.html // http://www.milenio.com/cdb/doc/noticias2011/ad855b14bbfb0ed00e508e009bbe3efb
·
SAN DIEGO, CALIFORNIA (poblaciones integrales de tres y 38
millones, respectivamente; población estadounidense de 315 millones): grande
conferencia de metrología entre el 22 y el 26 de julio; ¿oportunidad para
CIDESI-TIJ? (población de Tijuana de dos millones) “La Conferencia sobre los
Sistemas Coordinados de Metrología (es decir, en inglés, the Coordinate
Metrology Systems Conference) ofrece un espacio profesional donde las ideas,
los conceptos y la teoría se difundirán libremente entre los participantes. El
ambiente educativo anima a los asistentes a colaborar y aprender acerca de las últimas
innovaciones en el campo de las tecnologías de medición portátiles industriales
y tridimensionales. Vamos a ofrecer presentaciones técnicas por expertos de la
industria, talleres y seminarios avanzados junto con una sala de exposiciones
llena de los principales proveedores mundiales de los sistemas de metrología.” https://www.cmsc.org/
·
ESPAÑA (47 millones): Andalucía (población
regional de nueve millones) restableciéndose como rival feroz para Querétaro y
Baja California (población estatal de cuatro millones); Aerópolis tiene setenta
empresas con doce mil millones de pesos de facturaciones http://www.tribunasur.es/andalucia/susana-diaz-destaca-el-potencial-del-sector-aeroespacial-andaluz-por-su-capacidad-para-generar-riqueza-y-crear-empleo.html // http://www.expansion.com/agencia/efe/2013/07/10/18549765.html
·
Productos que utilizan avanzados productos de carbono estructural:
fibras, espumas y materiales compuestos “Durante los próximos cinco años, los cambios significativos tendrán
lugar en los productos de carbono estructurales globales y aplicaciones. Los
avances tecnológicos en la mejora de las relaciones entre la integridad
estructural y aplicaciones de los materiales avanzados de carbono, además de
los avances en los procesos de fabricación, va a reducir costos y dar lugar a
nuevos conceptos de producto. Este estudio analiza las fuerzas impulsoras que
darán forma a la industria de la fibra de carbón estructural para los próximos
años.” http://www.reportlinker.com/p099464-summary/Advanced-Structural-Carbon-Products-Fibers-Foams-and-Composites.html
[attachment "Lectura sobre debida diligencia.docx"
deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
El archivo adjunto tiene tres lecturas relevantes a la aplicación
de la Entreprise Project Management (la 'E.P.M.'), que es una parte de la
gerencia de riesgos estratégicos u operativos asociados con los proyectos. Dichas lecturas se volverán cada vez más
importantes en el futuro cuando CIDESI va a centrarse en aprovecharse de sus
conocimientos en el mercado. Es oportuno
discutir este tema ahora con los conocimientos frescos de la E.P.M. Además,
podremos entender más fácilmente algunos límites del sistema por examinar las
consecuencias de una misaplicación común de esta herramienta
revolucionaria.
La administración de proyectos
frente a la gestión de riesgos
Las lecturas incluyen un artículo por McKINSEY QUARTERLY sobre los
factores menos objetivos para observar durante la debida diligencia de empresas
que no son muy transparentes (es decir, como las PyMEs externas con las que
trabajan con CIDESI o nuevas empresas en el proceso de liberarse desde CIDESI;
es decir, los ‘spin-outs’). Los factores
relevantes con los inventores o socios no serán los mismos de éstos discutidos
en el artículo. Sin embargo, el beneficio se basa en la introducción al lado
cualitativo de la debida diligencia, que está afuera del marco embebido dentro
de la E.P.M. y más allá de la planeación de la misma.
La segunda lectura es un memorando que yo había escrito a la
Dirección Junta de Ciencia y Tecnología, hace dos años, sobre la materia
analizada en las previas dos cartas. Por
supuesto, y como siempre, discúlpame por favor por mis limitaciones en español. Finalmente, se encontrará una traducción, de
HARVARD BUSINESS REVIEW, sobre la ‘pre-mortem’ que es un tipo de debida
diligencia para riesgos estratégicos. Aunque, la planeación requerida por la
E.P.M. elimina muchos riesgos operativos, aquellos revisados en este artículo
no se pueden captado bien por una herramienta informática y necesitan observación
directa, pensamiento profundo con edad y, tal vez, intuición.
Un pre-mortem es una revisión antes del comienzo del
proyecto. En virtud del ejercicio
intelectual, el equipo imagina un escenario suficiente malo para destruir una
empresa o minar un proyecto. Este escenario
puede identificar las probabilidades de tales eventos adversos. Además, el pre-mortem puede evaluar la
fortaleza de la empresa o proyecto para soportar circunstancias extremas. ¿Por qué deberíamos enfocarnos en estos temas
adicionales? Dicho sencillamente: es la naturaleza humana para escaparse de la
carga de pensar independientemente porque, en hacerlo, el individuo tiene que
asumir la responsabilidad de su voluntad libre…y se podría ser equivocado.
Una herramienta es sólo tan
buena como su usuario
La herramienta de la
E.P.M. es magnífica sin duda pero, como otras herramientas, se puede desplegar
de manera equivocada fácilmente. Como he
dicho como un gerente global de riesgos para un banco con doce billones de
pesos en activos, "un martillo ayudó a elaborar la Pietà por Miguel-Ángelo...y
un martillo casi la destruyo...."
De hecho los errores de decisiones mediante esta herramienta son comunes
entre practicantes por olvidar la diferencia entre la administración de
proyectos y la administración de proyectos (un tema discutido en una carta hace
un año). http://articulosdeneddy.blogspot.mx/2012/07/cidesi-article-for-july-6th.html Yo sé bien este hecho bien
porque los he cometido y dichos errores eran la fuente del derrumbe a través de
Wall Street, hace cinco años. Estos errores, entre otros, incluyen las
siguientes amenazas.
La confusión entre
riesgos operativos y estratégicos. El concepto del riesgo
embebido en la E.P.M. se enfoca en las preguntas operativas
exclusivamente. Es decir, se centra en
problemas con proveedores, con atrasos o cambios de precios que causan
sobrecostos y atrasos. Hay muchos más
riesgos para el Centro, que no son tan visibles como variaciones, en los
proyectos tan como la responsabilidad por defectos, la reputación en el
mercado, etc. El reto siempre será uno
de mantener la disciplina para pensar en amenazas latentes, que se encuentran más
allá del alcance de la herramienta. Una
carta anterior (de marzo 2013) explica esta distinción gráficamente. http://articulosdeneddy.blogspot.mx/2013/03/cidesi-articles-march-22nd.html
Gestión de riesgos de
manera ‘zombie’. Con herramientas precisas
y cuantitativas, como la elegante E.P.M., hay una tendencia para confundir el
esfuerzo para insumir y leer los datos con la gestión de riesgos. No es verdad.
Típicamente, después de varias aplicaciones de la herramienta, lo que
pasa es que el acto de entrar la información dentro del sistema se vuelva en el
equivalente a la identificación proactiva de riegos. Una carta desde julio 2012 delinea la
personalidad casi excéntrica de un buen administrador de riesgo. http://articulosdeneddy.blogspot.mx/2012/06/cidesi-articles-for-end-of-june-2012.html Además, el gerente
desarrolla el hábito para leer y aplicar la salida sin entenderla. La herramienta está diseñada para impulsar
preguntas y no para tomar decisiones basadas en conclusiones rápidas y
superficiales. Es decir, la acción de
decisión se base en una ilusión que quita convenientemente la última
responsabilidad de pensar lejos del usuario de la herramienta. No es un defecto de la E.P.M. pero del
consumidor de la salida.
Aplicación mal de la
herramienta.
El peor problema con una mala aplicación de esta herramienta magnifica, que se
surge de las primeras dos amenazas, es para aplicar equivocadamente la salida
como un instrumento de rendición de cuentas del personal. Es decir, hay una tendencia para concluir,
sin reflexión ni cuestiones críticas
frente a los datos, que las variaciones son indicadores del desempeño del
equipo de trabajo y, especialmente, el liderazgo del proyecto. Esta práctica es especialmente desafortunada
porque se pasa por alto a la buena planeación reforzada por la E.P.M. anterior
del comienzo del proyecto que debería minimizar faltas de desempeño. Por consecuencia, gerentes de los proyectos
tendrán una fuerte tentación para manipular los resultados preliminares para
ocultar problemas más allá de su control.
Ellos estarán ‘presuntos
culpables’ cuando, de hecho, la razón por la decepción de los resultados podría
basarse menos en decisiones que en factores no previstos. Este error común, impulsado por una aplicación
no oportuna del concepto de responsabilidad, subvierte la propuesta de valor de
la herramienta. Dicho propósito es para
facilitar la asignación de recursos escasos al beneficio del Centro. Idealmente, la E.P.M. indica cuáles proyectos
deberían ser cancelados para liberar recursos hacia otros proyectos que
necesitan más recursos para mejorar el diseño o acelerar la comercialización de
un prototipo.
Algunas veces, más es mejor
En concluir, es importante
para dividir el papel de un gerente de riesgos desde aquello los
proyectos. Entonces, el gerente de
riesgos puede ser disponible en reconocer riegos emergentes entre proyectos
(como aquello detallado en una carta anterior) y aplicar el aprendizaje más rápido
entre equipos de trabajo. http://articulosdeneddy.blogspot.mx/2012/07/edward-mcdonnellcidesi-13072012-0631-p.html La percepción de la E.P.M. como una
herramienta para identificar riesgos limita el rango de eventos posibles en
virtud de una miopía técnica que, de veras, evita la reflexión crítica. Además,
crea un conflicto de interés entre las integrantes del equipo de trabajo entre
los resultados deseados ahora para ganar estímulos frente a la transparencia
necesaria para la toma de decisiones estratégicas por la Dirección General con
el tiempo.
Que todos tengan un buen fin-de-semana, un poco menor mojado
por favor...
Gracias y saludos,
Ned
Edward McDonnell III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración
[attachment "44 artículos para el 12 de julo 2013.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
Ned
Edward McDonnell III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración
[attachment "44 artículos para el 12 de julo 2013.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
CONACYT, I.P.N. y CIENCIA
Resumen de diez
otros (10) artículos semanales
CONACYT et
al.: cumbre de metrología en TIJ-S.D.; la U.E. impulsando la
nano-tecnología popular; sonograma para una estrella fetal en CHL; nuevos currículos
en PBL de meca-nano; nano-parque en COL; nuevas disciplinas en EdoMéx
I+D+i: Pinocchio
llega a robotókio; bienvenido a ‘nanopinión’; lideres futuros de mecatrónica en
PBL; VEN informa de más de 2.000 casos de AH1N1; progreso de metrología en URU
y VEN
AERONÁUTICA
Resumen
de doce otros (12) artículos semanales
Países
ibéricos: ESP intentando consolidar posición como un eje de ingeniería
aeronáutica en EUR; EADS encantado por
ESP;
Inteligencia
Competitiva: aquí viene COL; avión no tripulado para la armada
estadounidense; nuevos conocimientos de diseño en ESP, ISR como más gran exportador
de aviones no tripulado; E.A.D.S. cree que caridad comienza en casa; nueva
herramienta del diseño por Dassault;
Otros:
doodle de google fuera de este mundo; E.A.D.S. quiere ingenieros de FRA y ALE;
un modo de diversificación; Rusia es roja con miedo; respiración con aspiración
ENERGÍA, AUTOMOTRIZ y TECNOVACIÓN AMERICANA
Resumen de doce
otros (12) artículos semanales
MÉXICO et
al.: COL se revela su fortaleza científica; innovación en las manos;
GOOGLE aprovechándose de la dependencias informáticas; aumento de inversión
fija en MX; gran apuesta por la U.E. en innovación;
Energía: coche
solar en AUS; aprovecharse de PEMEX ahora para mañana; el amor solar de COA;
lucha entre prioridades emergiendo en ESP; más renovables en NIC y PER; debate
sobre alternativas en ARG; PEMEX construcción en N.L.; Repsol gana una ventaja
de tribunal en demanda contra Y.P.F.
Automotriz: CHI
lista; cómo impulsar inversiones en MX; ¡viene, VIENE, V.N.!
Querétaro, Dirección General, etc.
(población estatal de dos millones)
Resumen de diez
otros (10) otros artículos semanales
Inteligencia
competitiva: record para MX en I.E.D. en 2013 a pesar del pesimismo del
F.M.I.; C.R. alineándose con los U.S.A.; pluralidad para independencia de ESP
en CAT; Eurocopter enfocado en ESP; AND
regresando como rival; el terror del T.L.C.; problemas en mercados de capital
para BRA; crecimiento de I.E.D. por el 882% en S.L.P.; N.L. gana un cuarto de
inversiones anuales deseadas en una semana; AGC más grande que su tamaño; ¡Ay
CHH-inversiones!
Querétaro: QRO
tiene un 6% de los patentes; problemas electorales en B.C.; 50 millones de
pesos para centro aeronáutico (un 15% del monto para centro similar en ESP) a
pesar del pesimismo de 0% crecimiento delante para ESP por I.M.F.; Bombardier
apoya un tren rápido entre QRO y D.F.
Dirección
General: U.S.A. a China, ‘hasta luego’; Papa Francisco no feliz con toda
la globalización; ¿nuevo hogar para Snowden en VEN o RUS?; LatAm enojada con el
espionaje de los U.S.A.; buenas perspectivas para COL; COR no progresando con
compleja industrial compartida; MX y TUR en libre comercio; GTO sin frenos;
cumbre de MercoSur en URU; 500.000 en las calles de CHL; remesas caídas un 7%
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Due diligence in China: Art,
science, and self-defense
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Debida diligencia en China:
arte, ciencia y protección
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McKINSEY QUARTERLY: Insights and
Publications;
Cogman, David; julio 2013
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In recent
years, the aggregate market capitalization of US-listed Chinese companies has
fallen dramatically. Widespread
delisting of Chinese companies has investors rethinking due diligence and
looking harder for subtle clues that something is amiss. The aggregate market capitalization of
US-listed Chinese companies fell in 2011 and 2012 by 72 percent. Since 2008,
around one in ten Chinese companies listed in Singapore has also been
delisted or suspended.
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En los últimos años, la capitalización total de mercado de
las empresas chinas que cotizan se ha reducido drásticamente después de que
muchos han sido expulsados de las bolsas de valores mundiales. Exclusión
generalizada de las empresas chinas hace inversores repensar la debida
diligencia y mirando más difícil para los síntomas sutiles de que algo anda
mal. La capitalización total de mercado de las empresas chinas que cotizan
cayó en 2011 y 2012 por casi tres cuartas. Desde 2008, alrededor de uno de
cada diez empresas chinas que cotizan en Singapur también se ha excluidas de
cotización o suspendidas.
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The
extent of the damage to investor confidence is hard to gauge. The broad
decline in market capitalization suggests investors may be tarring even the
most transparent and upstanding Chinese companies with the same brush. These
companies followed required listing procedures, yet they somehow slipped through
the regulatory requirements. Almost all the companies involved were audited
by Big Four accounting firms. Even investigative diligence, which can be
extremely costly and time-consuming, has been far from foolproof; past
examples have shown that private-equity and strategic investors can miss
accounting fraud despite conducting a detailed, professional diligence.
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La pérdida de confianza de los inversores es difícil de
medir. La gran disminución de la capitalización de mercado sugiere que los
inversores estén castigando a las más transparentes empresas chinas también.
Las empresas fraudulentas completaron los trámites necesarios para su
inclusión en las bolsas. Sin embargo, de alguna manera se coló a través de
los requisitos reglamentarios. Casi todas las empresas involucradas fueron
auditados por Cuatro Grandes firmas contables (por ejemplo, Ernst &
Young). Incluso diligencia de investigación, que es muy costoso y requiere
mucho tiempo, puede pasar por alto el fraude; ejemplos anteriores han
demostrado que el capital riesgo o inversores de capital privado pueden
faltar fraude contable a pesar de la realización de una detallada auditoría.
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Overcoming
investor concerns—in China, as anywhere transparency is lacking—may mean
going back to some investing basics. Diligence is, after all, as much about
developing a sense of trust in a company as it is an exercise in finding and
checking facts. There are indicators of trouble in areas such as governance,
management, financing, market context, and partnerships. Such indicators are
not conclusive in themselves. Nor are they a replacement for the other
aspects of diligence. But they can be valuable clues that something
unpleasant is hiding under the surface, even when everything looks healthy on
paper.
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La superación de las preocupaciones de los inversores,
cuando empresas carecen de transparencia, podría significar que se remonta a
algunos conceptos básicos de inversión. La diligencia debida es, después de
todo, el desarrollo de un sentido de confianza en una empresa, además de un
ejercicio de búsqueda y comprobación de los hechos. Más allá de simples
datos, hay indicadores cualitativos de problemas en ámbitos como la
gobernanza, la gestión, la financiación, el contexto del mercado, y las
asociaciones. Como hechos objetivos, tales indicadores no son concluyentes en
sí mismos. Tampoco son un reemplazo de los otros aspectos de la diligencia.
Pero pueden ser indicios valiosos de que algo desagradable se está ocultando
bajo la superficie, incluso cuando todo parece saludable en el papel.
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Governance
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Gobernación
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Corporate
governance merits serious attention for a variety of reasons. To start, when
it’s weak, the floodgates open for unscrupulous management teams. Governance
arrangements also reveal how the top team thinks about its rights and
responsibilities. Senior management demonstrates its understanding in ways
that serve as early-warning signs.
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El gobierno corporativo requiere una seria atención por
diversas razones. Cuando es débil, las puertas se abren para los equipos
directivos sin escrúpulos. Los acuerdos de gobernanza también revelan cómo el
liderazgo piensa en sus derechos y responsabilidades. La alta gerencia
demuestra su comprensión de las mismas en miles de formas pequeñas y grandes
que a veces sirven como señales de alerta temprana.
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Minor
things, such as small transactions between the company and the controlling
shareholder, can reveal much about shareholders’ attitudes toward the
company. Do they see it as something to which they have a duty of trust or as
an extension of their personal property? Do they understand and respect basic
boundaries between company and personal business? Have they gone out of their
way to treat minority shareholders fairly during corporate
restructurings—something that is easy to avoid doing?
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Cosas menores, como pequeñas transacciones entre la
empresa y el accionista de control, pueden revelar mucho sobre las actitudes
hacia los accionistas de la empresa. ¿Ven la empresa como algo para lo que
tienen el deber de confianza o como una extensión de sí mismos como su
propiedad personal? ¿Se entienden y respetan las fronteras básicas entre
asuntos personales frente a aquellos de la empresa? ¿Han salido de su manera
de tratar a los accionistas minoritarios bastante durante las
reestructuraciones corporativas, una práctica que es fácil de evitar?
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Management
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Dirección General
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A number
of delistings of Chinese companies in the United States involved accusations
of falsified transaction documents provided for audits. In some cases, the
fraud was happening well below top management and even without its direct
knowledge, as was alleged at one energy company. Investors therefore need to
keep a lookout for warning signs about management that extend beyond the top
team and its compliance with governance standards.
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Muchas de las exclusiones de las empresas chinas en los
Estados Unidos implicaban las acusaciones de falsificación de documentos de
transacciones previstas para las auditorías. En algunos casos, el fraude fue
procediendo muy por debajo de la alta dirección e incluso sin su conocimiento
directo, como se ha descubierto en una empresa de energía. Así, los
inversores deben mantener un puesto de observación para las señales de
advertencia sobre el manejo que se extienden más allá del liderazgo y el
cumplimiento de las los estándares de gobernación.
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How can
that be done? A first step for many investors should be examining the bench
strength of a company’s professional management. It is relatively easy to
assemble a senior team that will leave a good impression in a roadshow. It’s
much harder, especially in a market like China where talent is expensive the
depth of management talent that indicates a company being built to last—and
its absence could signal that a company may have deeper problems. A mismatch
between a company’s management capabilities and its growth plans is another
potential red flag. If the CFO plans to upgrade the company’s financial
planning, investors should confirm that the team has the size and experience
to follow through.
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¿Cómo puede hacerse? Un primer paso para muchos inversores
debería examinar la profundidad de la gestión profesional de una empresa. Es
relativamente fácil de montar un equipo de alto nivel que dejará una buena
impresión en las presentaciones a los inversionistas. Es mucho más difícil,
especialmente en un mercado como China, donde el talento es caro. Profundidad
de talento indica una compañía construida para durar. Su ausencia puede ser
señal de que una empresa puede tener problemas más profundos. La falta de
adecuación entre las capacidades de gestión de la empresa y sus planes de
crecimiento es otro potencial bandera roja. Si el C.F.O. planea mejorar la
planificación financiera de la empresa, los inversores deben confirmar que el
equipo de finanzas tiene el tamaño y la experiencia para seguir adelante.
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The
quality of operational management is another area where on-the-ground
scrutiny is worthwhile. Good plant discipline is hard to develop and harder
to fake, and its absence is typically visible to the trained eye on a single
site visit. Even a one-hour walk-through, if used carefully, can provide
validation of staffing levels, inventory levels and age, and plant
utilization. If a company resists a walk-through, that should sound alarm
bells. How good are the company’s manufacturing or service operations? Are
there good visual-management systems? Is there evidence of strong health,
safety, environmental, and quality systems? Are testing labs in constant use,
or does a layer of dust cover work desks? Affirmative answers to questions
like these don’t necessarily mean a company is trustworthy, but negative ones
should be cause for concern.
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La calidad de la gestión operativa es otra área en la que
la presencia personal es valioso. La buena disciplina dentro de la fábrica es
difícil de desarrollar y más difícil de falsificar, y su ausencia es
normalmente visible para el ojo entrenado en una sola visita. Incluso una
inspección in situ de una hora, si se realiza con cuidado, se puede
proporcionar la validación de los niveles de personal e inventario, así como
la utilización de la planta. Si una empresa se resiste a tal escrutinio,
ese debe sonar campanas de alarma. ¿Qué tan eficiente es la fabricación en la
empresa o un servicio? ¿Existen buenos sistemas de gestión visual? ¿Hay
evidencia de fuertes sistemas de calidad, de salud, de seguridad, y de medio
ambiente? ¿Son los laboratorios de ensayos en uso constante, o hay polvo
sobre los escritorios de trabajo? Las respuestas afirmativas a preguntas como
éstas no significan necesariamente una empresa es de confianza, pero
respuestas negativas deben ser motivo de preocupación.
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Financing
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Financiación
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Financial
management is, in China at least, one of the greatest risk factors. Although
proper evaluation is only possible in the context of a full diligence, a company’s
commercial-banking relationships can offer some indications of whether the
conditions exist to facilitate fraud—and these indicators can be assessed
quickly and easily. Does the company
have relationships with multiple banks, or is it reliant on a single one? Are
critical financial relationships with major, well-regarded national banks or
smaller provincial or municipal ones? How important is the company’s business
to the bank branch or branches that it works with?
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En China, al menos, la gestión financiera es uno de los
mayores factores de riesgo. Evaluación apropiada sólo es posible en el
contexto de una diligencia completa. Sin embargo, las relaciones bancarias de
la empresa pueden ofrecer algunas indicaciones si haya condiciones para facilitar
el fraude. Estos indicadores se pueden evaluar de forma rápida y fácilmente.
¿Tiene la empresa relaciones con varios bancos, o se depende sobre solo uno?
¿Son sus relaciones financieras importantes con los principales bancos
nacionales con reputaciones sólidas o con más pequeños bancos provinciales o
municipales con reputaciones desconocidas? ¿Qué tan importante es el negocio
de la compañía de la sucursal bancaria con la que hace negocios?
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None of
these factors would prove the existence of financial malfeasance, but they
would make malfeasance a lot easier. Similarly, much can be inferred from the
way a company structures and times its loans. Investors should examine
whether a company has structured loan facilities and projects to get around
restrictions (for instance, breaking a project into sections that are within
a loan officer’s approval limit). Has historic capital raising occurred when
there were no clear needs? Well-run
Chinese companies are usually keen to provide transparency to investors;
reticence is in itself a warning sign. In either case, closer observation of
transactional banking relationships and capital raising can give an early
indication that something is wrong, without definitively showing what.
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Ninguno de estos factores podría probar la existencia de
una falta profesional, pero la harían mucho más concebible. Del mismo modo,
la estructura y el momento de financiamientos pueden ser significativos
saber. Los inversores deben examinar si una empresa ha estructurado
instalaciones y proyectos de préstamos para evadir las restricciones (por
ejemplo, romper en segmentos de un proyecto para que cada
"préstamo" se queda dentro del límite de la aprobación de la
banca). ¿Se ha producido aumento de capital que no existían necesidades
claras? Empresas bien gestionadas son por lo general dispuestos a ser
transparentes. Reticencia de ser abierto con la información es en sí mismo
una señal de advertencia. En cualquier caso, más cerca de la observación de
las relaciones de banca transaccional y recaudación de capital puede dar una
indicación temprana de que algo está mal, sin definitivamente revelando lo
que es.
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Market context
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Entorno industrial
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Several
of the companies delisted i operated in opaque and protected markets, such as
reselling advertising, importing specific fuel or agricultural products into concentrated,
regulated markets, or operating logistics infrastructure in specific
geographies. From an investor’s view, these episodes reinforce something more
fundamental: companies that have competed effectively in open markets are
intrinsically more credible than those that function in closed ecosystems. Many
Chinese companies are already making the transition to more open competition:
consider the country’s telecommunications-equipment providers, which have
moved from dominating the domestic market to succeeding in international
markets, where they must stand on their own without government support.
Others, including both private and state-owned enterprises, still face
limited natural competition in their domestic market.
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Varias de las empresas excluidas de cotización en los
Estados Unidos habían operado en mercados opacos y protegidos, tales como la
importación de combustibles específicos o productos agrícolas en los mercados
concentrados y altamente regulados. Desde la perspectiva de un inversor,
estos episodios refuerzan algo más fundamental. Las compañías que han
competido de manera efectiva en los mercados abiertos son intrínsecamente más
creíbles que las que languidecen en los ecosistemas cerrados. Muchas empresas
chinas ya están haciendo la transición a una competencia más abierta.
Proveedores de equipos de telecomunicaciones del país han pasado de dominar
el mercado interno para tener éxito en los mercados internacionales, en los
que deben valerse por sí mismos y sin el apoyo del gobierno. Otros,
incluyendo tanto a las empresas privadas y estatales, aún se enfrentan a una
competencia limitada en el mercado nacional. Esto es a menudo debido a la
regulación cuyo objetivo es crear una estructura estable de la industria que
el gobierno puede manejar más fácilmente.
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Partnerships
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Colaboraciones con socios
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A final
reliable sign of corporate trustworthiness is a company’s track record with
partners. It’s reasonable for investors to conclude that a company involved
in multiple joint ventures with the same leading multinational partner has
survived several rounds of close-up diligence from an experienced operator.
It may still have issues, but it was reliable enough to motivate the
multinational company to form additional joint ventures rather than turn to
other potential partners.
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Una última señal de confianza empresarial es la
trayectoria de una empresa con los socios. Es razonable para inversores a
concluir que una empresa involucrada en varios proyectos conjuntos con el
mismo socio multinacional líder ya ha sobrevivido a través de varias rondas
de la debida diligencia por un operador experimentado. Todavía puede haber
problemas, pero las diligencias eran lo suficientemente confiable para
motivar a la multinacional en formar empresas conjuntas adicionales en lugar
de recurrir a otros socios potenciales.
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David Cogman
is a principal in McKinsey’s Shanghai office.
The author would like to acknowledge the valuable contributions of
Ravi Gupta, Rishi Raj, and Rachna Sachdev.
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DE Edward McDonnell III, CFA
Voluntario de Cuerpo de
Paz (Peace Corps)
FECHA 27 julio de 2011
ASUNTO Pensamientos sobre la
Contabilidad de la Administración de Proyectos
Propósito
En este memorando quisiera presentar algunos claves
conceptos de la gestión financiera de un proyecto que funcionan bien con el
prototipo del tablero de instrumentos (“dashboard”) desarrollado por la señora
Hobson. Esos conceptos se llaman la
Gestión de Valor Acumulado (E.V.M., por las letras iníciales del término inglés
“Earned Value Management”).
Conclusiones
En hecho, E.V.M. tiene cincuenta años como un marco de contabilidad para
los proyectos del gobierno de los U.S.A.
Deberíamos aplicarlos al ‘dashboard’ como formulado por la Sra. Hobson
en su servicio hasta ahora. La necesidad
para proceder con el ‘dashboard’ es más importante que una aplicación pura de
esta teoría tecnocrática.
Aunque la línea de tiempo generalmente requerido por este marco sea
diferente de esa propuesta en el prototipo del ‘dashboard’, CIDESI quizás no
esté preparado para implementar un presupuesto vinculado con metas y tiempos
específicos. Sin embargo, la aplicación
de E.V.M. no sería prematura si la Dirección General forzara a los gerentes de
proyectos a reconciliar los cálculos reales con los valores prescritos por la
línea de tiempo usado por el ‘dashboard’.
Términos Claves
E.V.M. es una aplicación avanzada del análisis de las variaciones de
costos detectadas entre el desempeño real de un proyecto y eso anticipado por
un presupuesto. Hay dos fuentes de
dichas variaciones entre los costos realizados en el tiempo (A.C. por “Actual
Costs” en inglés) y esos anticipados por el cronograma presupuestal:
·
la
diferencia de precios en tiempo real con esos en el presupuesto (una variación
de costo: C.V. por “Cost Variance”); así como,
·
una
desviación entre el tiempo requerido y la estimación anterior (una variación de
programación: S.V. por “Schedule Variance”).
Juntos, las C.V. y S.V. generan una variación total al fin del proyecto
(V.A.C. por “Variance at Completion”).
Otros términos básicos incluyen:
Costo total de
proyecto
|
El presupuesto
total (B.A.C. por “Budget at Completion”)
|
||
Costo real del trabajo realizado hasta el
presente
|
El costo anticipado por el presupuesto del trabajo realizado (B.C.W.P.
por “Budgeted Cost of Work Performed”).
Se calcula con la multiplicación de B.A.C. por el porcentaje de
trabajo realizado.
|
||
Entonces:
C.V. = B.C.W.P. – A.C.
Si, A.C. > B.C.W.P., hay una variación
negativa
Los gastos realizados del proyecto superan esos anticipados por el
presupuesto.
|
|||
Indicador de la eficiencia de los costos incurridos
|
B.C.W.P. dividido por el A.C. para medir el tamaño relativo de C.V.
(C.P.I. por “Cost Performance Index”).
|
||
Costo presupuestado por el trabajo
programado
|
El porcentaje programado del costo total entre el comienzo del
proyecto hacia ahora (P.V. por “Planned Value”). Se calcula con la multiplicación de B.A.C.
por el porcentaje del trabajo programado.
En el caso del ‘dashboard’, este valor sería la porción lineal de
tiempo del proyecto multiplicado por el costo total.
|
||
Entonces:
S.V. = B.C.W.P. – P.V.
Si, P.V. > B.C.W.P., hay un variación
negativa
El tiempo requerido por el proyecto sobrepasa el tiempo
programado; el proyecto está atrasado.
|
|||
Indicador del trabajo realizado versus eso
prescrito
|
B.C.W.P. dividido por el P.V. para medir el ritmo relativo del
proyecto (S.P.I. por “Schedule Performance Index”).
|
||
Aplicación General de la Administración del Valor
Acumulado (E.V.M.)
Los conceptos discutidos arriba
son bien sabidos a los profesionales de la gestión de proyectos. Con E.V.M., se aplica otros cálculos para
asegurar la comparación directa entre diferentes proyectos de varios gastos y
horarios prescritos por sus presupuestos respectivos. Dos cálculos derivados de los datos
fundamentales se deberían incluir sobre el ‘dashboard’ para permitir
comparaciones directas entre proyectos.
Hay una restricción impuesto por la línea de tiempo del ‘dashboard’ en
la forma presente. Se será explicada y
reconciliada en el anexo adjunto a este informe.
Una nueva estimación del costos requeridos
para llevar acabo el resto de proyecto
|
El presupuesto total modificado por la suposición que el desempeño no
se mejorará en el tiempo. Es la
división del B.A.C. original por el C.P.I. (E.A.C. por “Estimate at Completion”).
|
|
Entonces,
la estimación de costos para terminar el proyecto:
E.T.C. (por “Estimate to Complete”)
= E.A.C. – A.C.
|
||
Indicador de la eficiencia necesitada para
terminar el proyecto con los recursos presupuestados
|
Los recursos presupuestados disponibles después los costos anticipados
por el presupuesto por el trabajo realizado (B.A.C. – B.C.W.P.) dividido por
los recursos realmente disponibles (B.A.C. – A.C.).
|
|
La Agencia Estadounidense del Desarrollo Internacional cree que
esta proporción (R.R.E. por “Revised Required Efficiency”) sería imposible
realizarse si fuera más de 104%.
|
||
La Limitación
del ´Dashboard’
Inicialmente (por lo
menos), la línea de tiempo del ‘dashboard’ se presentará como un esquema
lineal. Esta línea sencilla se armoniza con
las expectativas realísticas del nivel de habilidad de CIDESI y con la
necesidad para proceder con el ‘dashboard’ tan pronto como factible. Esta restricción no debe excluir la
aplicación de la E.V.M.
¿Por qué?
Como mostrado en el anexo, los resultados de los cálculos de E.T.C. y
R.R.E. serán diferentes de esos generados por la línea sencilla. Los proponentes (es decir: el jefe del área y
el gerente del proyecto) tendrán que conciliar la diferencia entre los
resultados generadas por la línea de tiempo sencilla con los flujos de
efectivos observados. Esta conciliación
les forzará a estos gerentes a pensar en los flujos de efectivo verdaderos
durante el proyecto. En tiempo, los
gerentes desarrollarán la habilidad para crear una línea de tiempo reflejo del
ritmo y tamaños de los flujos de efectivo.
Si hubiera una variación grande, supondríamos que esos mismos gerentes
no podrían conciliar la diferencia convincentemente.
ANEXO: Ejemplos de Aplicación
La Dirección General de CIDESI ha aprobado
un proyecto para desarrollar un prototipo de un nuevo producto durante
2012. El presupuesto suma un millón de
pesos. Pero la mayoría de los costos serán incurridos durante el primer
trimestre para comprar materias primas y equipo así como para trabajar sobre la
fabricación del prototipo. Los meses que
siguen tendrán costos iguales para evaluar y mejorar el prototipo. El cronograma presupuestal sería:
Mes (‘000)
|
enero
|
febrero
|
marzo
|
abril
|
mayo
|
junio
|
julio
|
agosto
|
septiembre
|
octubre
|
noviembre
|
diciembre
|
Σ
|
Costos incurridos
|
250
|
200
|
100
|
50
|
50
|
50
|
50
|
50
|
50
|
50
|
50
|
50
|
1.000
|
GASTO /
Partida Presup.
|
Equipo
Desarrollo
|
Mejoras
Mantenimiento
|
|||||||||||
Acumulados
|
250
|
450
|
550
|
600
|
650
|
700
|
750
|
800
|
850
|
900
|
950
|
1.000
|
|
Tiempo Lineal
|
83
|
166
|
250
|
333
|
416
|
500
|
583
|
666
|
750
|
833
|
916
|
1.000
|
|
El proyecto en
tiempo y en presupuesto después de tres meses. En este caso, los costos
incurridos y acumulados realizados igualan esos encontrados en el
presupuesto. Es decir: el prototipo es
completo con 550 mil de pesos. El costo
para terminar el proyecto sería, con un cronograma presupuestal, 450 mil de
pesos y la R.R.E. sería un 100%.
Contra la línea sencilla (es decir: lineal),
la C.V. parecería negativa por 300 mil de pesos mientras que el C.P.I. se
calcularía hacia 45% (es decir: 250 / 550).
Estos cálculos preliminares implicarían una E.T.C. de 1.65 millones de
pesos y una R.R.E. de 300%. Los
proponentes tendrían que explicar la fuente de la varianza aparente por
detallar los flujos actuales.
Después de tres meses, se han
gastado 150 mil de pesos y el prototipo es 20% fabricado.
Supongamos que el presupuesto del prototipo se fabrica un 1.1% por día
por un trimestre. Aunque los costos son
100 mil de pesos (o un 40%) menos de esos implicados por línea sencilla de
tiempo, el desempeño estaría insatisfactorio.
Después de tres meses el B.C.W.P. sería 110 mil de pesos (es decir: 550
x un 20%) para generar una negativa C.V. de 40 mil de pesos con un C.P.I. de
73%.
La E.T.C. sería
1.21 millones de pesos con una R.R.E. de 105% con 850 mil de pesos restantes
con cargo al presupuesto. Además el
proyecto sería atrasado como indicado por una S.V. de $440 mil de pesos y un
S.P.I. de 20%. Sin embargo, con la línea
de tiempo sencilla, las cifras serían extremas con una C.V. de 100 mil de
pesos; un C.P.I. de un 33%; una E.T.C. de 2.85 millones de pesos; y, una R.R.E.
de un 112%.
En este caso, si
los proponentes no pudieran conciliar las cifras y justificar una 43%
ampliación real del presupuesto o mostrar medidas para realizar grandes
eficiencias en el futuro, la Dirección General podría cancelar el proyecto para
invertir más recursos en un proyecto que tendría una alta probabilidad de tener
éxito. En esta manera, CIDESI tendría
una herramienta de contabilidad para facilitar una asignación prudente de
recursos.
Performing a Project Pre-mortem
|
Una autopsia ANTES el
proyecto
|
|
Harvard Business
Review Guide to Project Management; Harvard Business School; Klein,
Gary; 2011
|
||
Projects
fail at a spectacular rate. One reason is that too many people are reluctant
to speak up about their reservations during the all-important planning phase.
By making it safe for dissenters who are knowledgeable about the undertaking
and worried about its weaknesses to speak up, you can improve a project’s
chances of success.
|
Proyectos
fracasan frecuentemente. Una de las razones es que muchas personas tienen
miedo de hablar acerca de sus reservas importantes durante la fase de
planificación. Los disidentes bien informados de la empresa y preocupado por
sus deficiencias necesitan apoyo para hablar francamente. Con este apoyo, se puede mejorar las
posibilidades de éxito para el proyecto.
|
|
Research
conducted in 1989 by Deborah J.Mitchell, of the Wharton School; Jay Russo, of
Cornell; and Nancy Pennington, of the University of Colorado, found that
prospective hindsight—imagining that an event has already occurred—increases
the ability to correctly identify reasons for future outcomes by 30%. We have
used prospective hindsight to devise a method called a pre-mortem, which
helps project teams identify risks at the outset.
|
La
investigación realizada por Deborah J. Mitchell, Jay Russo, y Nancy
Pennington encontró que una revisión ahora del proyecto con una futura
comprensión retrospectiva (es decir:
imaginar que un evento ya se ha pasado) mejoró por un 30% la capacidad de
identificar correctamente razones para los resultados futuros. Hemos
utilizado esta “retrospectiva prospectiva” (es decir: un autopsia
anticipatoria) para diseñar un método llamado de ‘pre-mortem’ (versus post-mortem),
que ayuda a los equipos de proyecto a identificar los riesgos desde el
principio.
|
|
A
premortem is the hypothetical opposite of a postmortem. A postmortem in a
medical setting allows health professionals and the family to learn what
caused a patient’s death. Everyone benefits except, of course, the patient. A premortem in a business setting
comes at the beginning of a project rather than the end, so that the project
can be improved rather than autopsied.
|
Un
pre-mortem hipotético, es lo contrario de un post-mortem. Un post-mortem en
un establecimiento médico permite a los profesionales de la salud y la
familia para saber qué causó la muerte de un paciente. Esta autopsia
beneficia a todos, excepto, por supuesto, el paciente. Un pre-mortem en
negocios se produce en el comienzo de un proyecto y no en el fin, para que el
proyecto se pueda mejorar y no analizarse con una autopsia.
|
|
Unlike a
typical critiquing session, in which project team members are asked what
might go wrong, the premortem operates on the assumption that the “patient”
has died, and so asks what did go wrong. The team members’ task is to
generate plausible reasons for the project’s failure.
|
A
diferencia de una sesión de la crítica típica, en la que los miembros del
equipo se preguntan qué podría salir mal, la pre-mortem, opera en el supuesto
de que el "paciente" ha muerto, por lo que se pregunta qué salió
mal. La tarea de los miembros del equipo es generar razones plausibles para
el fracaso del proyecto.
|
|
A typical
premortem begins after the team has been briefed on the plan. The leader
starts the exercise by informing everyone that the project has failed. Over
the next few minutes those in the room independently write down every reason
they can think of for the failure—especially things they wouldn’t mention as
potential problems, for fear of being impolitic.
|
Un
pre-mortem típico comienza después de que el equipo ha sido informado sobre
el plan. El líder comienza el ejercicio, informando a todo el mundo que el
proyecto ha fracasado absolutamente. En los próximos minutos esos
involucrados independientemente escriben todas las razones del fracaso,
especialmente el tipo de cosas que normalmente no mencionan como problemas
potenciales, por temor a parecer impolítico.
|
|
In a session
held at one Fortune 50–size company, an executive suggested that a billion
dollar environmental sustainability project had “failed” because interest
waned when the CEO retired. Another pinned the failure on a diluted business
case after a government agency revised its policies.
|
Por
ejemplo, en una sesión de una gran empresa, un ejecutivo sugirió que un
proyecto del medio ambiente por doce billones de pesos sostenibilidad había
"fracasado" porque el interés se disminuyó cuando el presidente se
retiró. Otro atribuyó el fracaso a una dilución de la necesidad de negocio
después de un organismo gubernamental revisó sus políticas.
|
|
Next the
leader asks each team member, starting with the project manager, to read one
reason from his or her list; everyone states a different reason until all
have been recorded. After the session is over, the project manager reviews
the list, looking for ways to strengthen the plan. In a session regarding a
project to make state-of-the-art computer algorithms available to military
air-campaign planners, a team member who had been silent during the previous
lengthy kickoff meeting volunteered that one of the algorithms wouldn’t
easily fit on certain laptop computers
being used in the field.
|
A
continuación, el líder pide a cada miembro del equipo, empezando al director
del proyecto, para leer una de las razones de su lista. Todos otros presenta
una razón diferente hasta que todas razones hayan sido registrados. Después
de la sesión, el director del proyecto revisa la lista, buscando la manera de
fortalecer el plan. En una sesión sobre un proyecto para aprovechar del
estado de la técnica de algoritmos informáticos para los planificadores de
las aéreas campañas militarías, un miembro del equipo que había permanecido
en silencio durante la reunión anterior, dijo que uno de los algoritmos no
pudiera funcionar fácilmente dentro de algunos laptops usados en el campo.
|
|
The
software would take hours to run when users needed quick results. Unless the
team could find a workaround, he argued, the
project was impractical. It turned out that the algorithm developers had
already created a shortcut, which they had been reluctant to mention. Their
shortcut was substituted, and the project succeeded.
|
El
software podría haber tardado horas en ejecutar cuando los usuarios
necesitarían resultados rápidos. A menos que el equipo podría encontrar una
solución, el proyecto no era práctico. Resultó que los desarrolladores de
algoritmos ya había creado un acceso directo de gran alcance, pero habían
hesitado a mencionar. Su idea fue sustituida, y el proyecto pasó a ser un
gran éxito.
|
|
In a
session assessing a research project in a different organization, a senior
executive suggested that the project’s “failure” occurred because there had
been insufficient time to prepare a business case prior to an upcoming
corporate review of product initiatives. The kickoff meeting had had no
mention of time constraints.
|
En una
sesión de evaluación de un proyecto de investigación en una organización
diferente, un alto ejecutivo sugirió que el "fracaso" se produjo
porque no había habido tiempo suficiente para preparar un caso de negocio
antes de la próxima revisión corporativa de las iniciativas de productos. Durante
los 90 minutos de reunión inicial, nadie había mencionado esta falta de
tiempo.
|
|
The
project manager quickly revised the plan to take the corporate decision cycle
into account. Although many project teams engage in prelaunch risk analysis,
the premortem’s prospective hindsight approach offers benefits that other methods don’t. Indeed, the
premortem doesn’t just help teams to identify potential problems early on. It
also reduces the kind of damn-the-torpedoes attitude often assumed by people
who are overinvested in a project.
|
El
director del proyecto rápidamente revisó el plan para alinearlo al ciclo de
toma de decisiones corporativas. Muchos equipos de proyectos participan en el
análisis de riesgo antes del lanzamiento. Sin embargo, el pre-mortem ofrece
ventajas que otros métodos faltan. De hecho, la pre-mortem no sólo ayuda a
los equipos a identificar problemas potenciales desde el principio sino
reduce el tipo de actitud a menudo asumidos por las personas que están
sobre-invertido en un proyecto. Es
decir: ¡mi mente está hecha - no me
confunda con los hechos!
|
|
Moreover,
in describing weaknesses that no one else has mentioned, team members feel
valued for their intelligence and experience, and others learn from them. The
exercise also sensitizes the team to pick up early signs of trouble once the
project gets under way. In the end, a premortem may be the best way to
circumvent any need for a painful postmortem.
|
En la
descripción de las debilidades que nadie ha mencionado, los miembros del
equipo se sienten valorados por su inteligencia y experiencia, y otros a aprender
de ellos. El ejercicio también sensibiliza al equipo para recoger a los
primeros signos de problemas una vez que el proyecto se pone en marcha. Al
final, un pre-mortem puede ser la mejor manera de evitar cualquier necesidad
de una dolorosa autopsia adelante.
|
|
Gary Klein is the chief scientist of Klein
Associates, a division of Applied Research Associates, in Fairborn, Ohio.
|
||
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