De: EDWARD MCDONNELL
Enviado: 01/11/2012 08:28 p.m. CST
Para: DAISY HOBSON
Asunto: Artículos semanales para el 02 de Noviembre; felicitaciones a Daisie Hobson
Estimadas Damas y respetados compañeros,
Al principio, quiero felicitar a la Maestra Hobson porque su 'blog' era elegido como el segundo mejor en el mundo entre voluntarios del Peace Corps. Ya que hay casi diez mil voluntarios y voluntarias a través del mundo en el Peace Corps y la mayoría mantienen un blog, el suyo es el segundo de cinco o seis mil blogs.
Aquí tienen los artículos recopilados durante esta semana acortada, que era (como el día celebrado el viernes) muerta en noticias. Algunos acontecimientos valen la pena para centrarse, sin embargo:
- una alineación con México con la U.E. y, posiblemente, con la India
- indicaciones que las manifestaciones en China son centrados en las empresas japonesas.
Bajajajaja California se está disfrutando del estatus de la mejor entidad federativa para inversiones. Sin embargo, Querétaro está manteniendo un nivel de atención merecido por sus exportaciones creciendo a pesar de las problemas en la economía mundial. Hay manifestaciones de la convergencia en la cadena de valor mexicano (como discutido varias veces en estas cartas semanales), esta vez entre los maquiladoras y los proveedores.
Este desarrollo es importante porque se implica que los maquiladoras están transfiriendo conocimientos, que implica que tienen, de hecho, conocimientos disponibles para transferir; que implica otra vez que están recibiendo conocimientos de sus patrocinadores extranjeros. Creo que, la explicación se base en la voluntad de inversionistas desde afuera de la América del Norte en compartir información a causa de una combinación de las grandes distancias que inhiben la retención de información y las capacidades probados con el tiempo por los mexicanos. Para evitar una desventaja, los estadounidenses están siguiendo esta práctica.
En las ciencias, Colombia está alineando sus prácticas y normatividad con los estándares mundiales que. Hay una paralelismo emergente entre Argentina y México para desarrollar la nanotecnología; se parece como casi una carrera (como, ¿quién pueda ir al mínimo durante lo mínimo?). Ahora Viét Nam ha llegada a la refriega. Además, el P.R.D. ha llamado por la formación de una Comisión Aeroespacial (como N.A.S.A.) para acelerar este programa.
Finalmente, hay una preocupación surgiendo en México sobre la coincidencia entre la crisis financiera en Europa, la economía retrasando en China, así como el ‘precipicio’ fiscal y el impacto del Huracán ‘Sandy’ en los U.S.A. En América del Sur, se está manifestando más nacionalismo económico como la ampliación de las demandas contra Chevron están difundiéndose desde Brasil hacia Ecuador, así como la nacionalización de Y.P.F. en Argentina hace seis meses.
[Traducciones para el día de muertos.docx eliminó el archivo adjunto "J. JESUS PARAMO BARRIOS/cidesi"]
En la edad de información y frente al imperio de Facebook, Linked-In et al., las traducciones para esta semana discuten el poder de las redes sociales para el márketing y para involucrar los empleados en la estrategia, energía y misión de una institución:
- cómo difundirse de manera viral (TECH CRUNCH);
- funciones diferentes en manejar las redes sociales corporativas (FOX NEWS);
- aquí viene la evolución digital (SMART-BRIEF); y,
- involucrar por planificar (CLICK-Zzzzzzzzzzzzzzz).
Hasta lunes, Cielo o la próxima vida, ¡cualquier ocurra primero! ¿Y yo? Voy a dormir después la clase de Zumba, Zumba, Zumba me impulsaba ¡casi hasta mi tumba, Tumba, TUMBA!
Gracias y saludos,NedEdward McDonnell III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración.
[Artículos por área para el Día de Muertos (Ciencia, Aero, Innergía, Queremón).docx eliminó el archivo adjunto "J. JESUS PARAMO BARRIOS/cidesi"]
CONACYT, I.P.N. y CIENCIA
Resumen de artículos semanales con los más oportunos ser
BAJA CALIFORNIA (población estatal de cuatro millones): apoyo para nuevas innovaciones estudiantiles dado por una U.V.T.C. en Mexicali
http://www.oem.com.mx/lavozdelafrontera/notas/n2755045.htm
El I.F.A.I. pidiendo del CONACYT sobre apoyo para nuevas empresas bajo del Fondo de Estímulos de Innovación y Tecnología 2012
http://www.eluniversal.com.mx/articulos/74475.html
CONACYT et al.: Colombia va a implementar estándares mundiales de metrología; nanotecnología en CINVESTAV con CONACYT; nanotecnología en U.A.Q. con CIATEQ
I+D+i: coloquio global de nanotecnología en Viét Nam; Argentina en esfuerzo nacional para explotar nanotecnología; llamadas en México para un 1% del P.I.B. invertido en ciencia y tecnología
AERONÁUTICA
Resumen de artículos semanales con los más oportunos ser
MÉXICO (115 millones): perspectivas para Airbus y Boeing en la República
http://aeronoticias.com.pe/noticiero/index.php?option=com_content&view=article&id=33222:se-incrementa-la-venta-de-aviones-en-airbus-y-boeing&catid=14:14&Itemid=574
JALISCO (población estatal de ocho millones): una convergencia preliminar sobre la cadena nacional de valor entre maquiladoras y proveedores
http://www.informador.com.mx/economia/2012/414677/6/vincular-a-maquiladoras-con-proveeduria-local-reto-pendiente.htm
Países Ibéricos: ¿una comisión aeroespacial para México?; hidrocarburos dedicados a las industrias de transportación en España
Inteligencia de mercado: aumentación de inversiones en el aeroparque en Andalucía a pesar de la crisis y la quiebra de Alestis; Airbus competiendo en el mercado de jets de negocios
Otras: avión avanzado no tripulado desarrollado por Irán; el éxito de la primera misión de Space-X
ENERGÍA, TECNOLOGÍA e INNOVACIÓN
Resumen de artículos con los más oportunos ser
Materiales compuestos capaces de autogeneración
http://enpositivo.com/2012/11/repararse-solo/
INDIA (1.207 millones) y MÉXICO (115 millones): ¿oportuna alianza para innovación entre dos democracias emergentes?
http://eleconomista.com.mx/industrias/2012/11/01/innovacion-marcada-economias-emergentes-promexico
MÉXICO et al.: impacto de la crisis en Europa y problemas en China sobre la industria automotriz en México
Energía: ampliándose las demandas contra Chevron; Hitachi yendo a construir reactores nucleares en el U.K.; más facilidades nucleares aprobadas en China; el papel posible de nano-química / tecnología en reducir los G.E.I.
Tecnovación: trabajo por CINVESTAV sobre un vehículo impulsado por hidrógeno; el bajo nivel de innovación interno en España y México
Querétaro, Dirección General, etc.
(población estatal de dos millones)
Resumen de artículos semanales con los más oportunos ser
LATINOAMÉRICA (373 millones): enlace futura clave subyacente la cadena de valor mundial
http://www.ticovision.com/cgi-bin/index.cgi?action=viewnews&id=11265
MÉXICO (115 millones) frente a CHINA (1.345 millones) antes de la O.M.C.: apoyo de la Unión Europea (505 millones) para la República en su lucha contra China sobre los subsidios para textiles y vestidos
http://www.cnnexpansion.com/economia/2012/11/01/ue-y-seis-paises-mas-van-contra-china
Inteligencia competitiva: B.C. como el mejor lugar de inversión en la República; N.L. impulsando proveedores aeronáuticos; Puebla fomentando aplicaciones técnicas desde la base de conocimientos automotriz hacia usos aeroespaciales; provincia en Argentina liderando ese país en aeronáutica; buenas perspectivas para ambas empresas Boeing y Airbus
Querétaro: foro matemático en QRO; exportaciones creciendo
Dirección General: impacto sobre la economía mexicana de los eventos al norte de la frontera; señales en China de manifestaciones limitadas contra empresas japonesas
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Fulfilling the promise of
India’s manufacturing sector: India’s product makers have a
golden opportunity to join the global big leagues. They should seize it.
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Realizar la promesa del sector manufacturero de la
India: los fabricantes en India de productos
tienen una oportunidad evidente para unirse a las grandes ligas mundiales.
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McKINSEY QUARTERLY: Operations Practice;
Dhawan, Rajat, Swaroop, Gautam y
Zainhulbai, Adil; marzo 2012 https://www.mckinseyquarterly.com/Operations/Performance/Fulfilling_the_promise_of_Indias_manufacturing_sector_2943#
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India’s
manufacturers have a golden chance to emerge from the shadow of the country’s
services sector and seize more of the global market. McKinsey analysis finds
that rising demand in India, together with the multinationals’ desire to
diversify their production to include low-cost plants in countries other than
China, could together help India’s manufacturing sector to grow sixfold by
2025, to $1 trillion, while creating up to 90 million domestic jobs.
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Fabricantes de la India tienen una
oportunidad excepcional para salir de la sombra del sector servicios del país
y aprovechar más el mercado global. McKinsey análisis muestra que la
creciente demanda en la India, junto con el deseo de las multinacionales para
diversificar su producción para incluir a bajo costo las plantas en países
distintos de China, juntos podrían ayudar al sector de la India de
fabricación para crecer seis veces en 2025, a trece trillones de pesos,
mientras de crear de hasta noventa millones de empleos domésticos.
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Capturing
this opportunity will require India’s manufacturers to improve their
productivity dramatically—in some cases, by up to five times current levels.
The country’s central and state governments can help by dismantling barriers
in markets for land, labor, infrastructure, and some products. The lion’s
share of the improvement must come from the manufacturers themselves.
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La captura de esta oportunidad se
requiere que los fabricantes de la India mejorar su productividad
dramáticamente, en algunos casos, hasta cinco veces los niveles actuales.
Gobiernos centrales y estatales del país pueden ayudar mediante la
eliminación de barreras en los mercados para los productos de la tierra, mano
de obra, infraestructura, y algunos. Pero la mayor parte de la mejora debe
venir de los fabricantes de la India.
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Recognizing
this, a few leading ones are upgrading their competitiveness by bolstering
their operations to improve the productivity of labor and capital, while
launching targeted programs to train the plant operators, managers,
maintenance engineers, and other professionals the country needs to reach its
manufacturing potential. A closer look at the experiences of these companies
offers lessons for other Indian manufacturers and for global product makers
considering opportunities in India.
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Consciente de ello, algunos líderes están
mejorando competitividad mediante el fortalecimiento de sus operaciones para
mejorar la productividad del trabajo y el capital, mientras de iniciar
programas dirigidos a capacitar a los operadores de planta, gerentes,
ingenieros de mantenimiento, y otros profesionales que el país necesita para
alcanzar sus potenciales de fabricación. Una mirada más cercana a la
experiencia de estas empresas ofrece lecciones para otros fabricantes de la
India y para los fabricantes de productos globales también considerando las
oportunidades en la India.
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Made in India?
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¿Hecho en India?
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India’s
manufacturers have long performed below their potential. Although the
country’s manufacturing exports are growing (particularly in skill-intensive
sectors such as auto components, engineered goods, generic pharmaceuticals,
and small cars) its manufacturing sector generates just 16 percent of India’s
GDP—much less than the 55 percent from services.2 Moreover, a majority of
India’s largest manufacturers don’t return their cost of capital (Exhibit 1),
a factor that dampens investment in the sector and makes it less attractive
than its counterparts in competing economies, such as China and Thailand.
Indeed, China’s manufacturers captured nearly 45% of the global growth in
manufacturing exports from low-cost countries between 2001 and 2010, whereas
India accounted for a paltry 5%.
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Fabricantes de la India desde hace mucho
tiempo realizan debajo de sus potenciales. Si bien las exportaciones
manufactureras del país están creciendo (en particular en los sectores
intensivos en habilidades tales como componentes de automóviles, productos de
ingeniería, productos farmacéuticos genéricos, y los coches pequeños) su
sector manufacturero genera el 16% del PIB de la India mucho menor que el 55%
de servicios.2 Por otra parte, la mayoría de los fabricantes más grandes de
la India no regresan a su costo de capital, un factor que desalienta la
inversión en el sector y la hace menos atractiva que la de sus contrapartes
en economías competidoras, como China y Tailandia. De hecho, los fabricantes
chinos capturados cerca del 45% del crecimiento mundial en las exportaciones
de manufacturas de los países de bajo coste entre los años 2001 y 2010,
mientras que la India representaron el 5%.
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Nonetheless,
India’s rapidly expanding economy, which has grown by 7 percent a year over
the past decade, gives manu-facturers a huge opportunity to reverse the tide.
History shows that as incomes rise, the demand for consumer goods skyrockets.
And many of India’s consumption sectors—including food and beverages,
textiles and apparel, and electrical equipment and machinery—have reached
this inflection point. In fact, our research suggests that these sectors will
grow from 12 to 20 percent annually over the next 15 years.
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Sin embargo, la economía de rápido
crecimiento de la India, que ha crecido un 7% anual durante la última década,
ofrece a los fabricantes del país una gran oportunidad para invertir la
tendencia. La historia demuestra que a medida que aumentan los ingresos, la
demanda de bienes de consumo aumenta aún más rápidamente. Y muchos sectores
de bienes de consumo-incluyendo alimentos y bebidas, textiles y prendas de
vestir, y los equipos eléctricos y maquinaria--han llegado a este punto de
inflexión. De hecho, nuestra investigación sugiere que estos sectores crecerá
un 20% anual durante los próximos 15 años.
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To be
sure, global economic growth is poised to create opportunities for low-cost
manufacturers everywhere: by 2015 the market for manufactured goods from
low-cost countries will more than double, to nearly $8 trillion a year. China
will probably capture much of the growth. Still, we estimate that up to $5
trillion a year will be up for grabs as global companies seek to diversify production
and sources of supply beyond China, both to address rising factor costs there
and to chase domestic demand in other countries.
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Sin duda, el crecimiento económico
mundial está a punto de crear oportunidades para fabricantes de bajo costo en
todas partes: para 2015 el mercado de bienes manufacturados de los países de
bajo costo se duplicará, por lo menos, hasta 100 trillones de pesos por año.
China probablemente captará la mayor parte del crecimiento. Sin embargo, se
estima que hasta 65 millones de millones de pesos al año será en juego ya que
las empresas globales buscan diversificar la producción y las fuentes de
suministro más allá de China, tanto para hacer frente a los costos crecientes
y hay que perseguir la demanda interna en otros países.
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India has
a massive workforce, an emerging supply base, and access to natural resources
needed in production—notably, iron ore and aluminum for engineered goods,
cotton for textiles, and coal for power generation. The country could become
a viable manufacturing alternative to China in industries ranging from
apparel to auto components and might even dominate some skill-intensive
manufacturing sectors.
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La India tiene una mano de obra masiva,
una base de suministro emergente, y el acceso a los recursos naturales
necesarios en la producción-en particular-- algodón para textiles y carbón
para la generación de energía. El país podría convertirse en una alternativa
viable de fabricación a China en esas industrias que van desde prendas de
vestir a los componentes de automóviles, e incluso podría dominar algunos
sectores manufactureros intensivos en conocimientos.
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If
India’s manufacturing sector realized its full potential, it could generate
25 to 30 percent of GDP by 2025, thus propelling the country into the manufacturing
big leagues. Along the way, we estimate that India could create 60 million to
90 million new manufacturing jobs and become an attractive investment
destination for its own entrepreneurs and multinational companies.
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Si el sector manufacturero de la India
realizara su potencial, podría generar hasta el 30% del PIB en 2025,
convirtiendo al país en un líder en fabricación, junto con China, Alemania,
Japón y Estados Unidos. En el camino, se estima que la India podría crear
hasta noventa millones de empleos industriales nuevos y convertidos en un
destino atractivo para las inversiones de sus propios emprendedores y las
empresas multinacionales.
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India’s
product makers must embrace global best practices in operations—while
tailoring them to India’s unique environment—to improve the efficiency and
effectiveness of the country’s manufacturing investments dramatically. A look
at how some Indian companies are making inroads in these areas suggests a
path that others can follow.
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Fabricantes de productos en India debe
adoptar las mejores prácticas globales en las operaciones -- mientras
adaptarlas para entorno único de la India -- para mejorar la eficiencia y la
eficacia de las inversiones manufactureras del país dramáticamente. Una
mirada a cómo algunas empresas indias están entrando en estas áreas sugiere
un camino para los demás.
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Bolster operations
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Fortalecer operaciones
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India’s
legacy of industrial protectionism has left many of the country’s
manufacturers uncompetitive. To seize the opportunities now available to
them, they must dramatically increase the productivity of their labor and
capital. The rewards could be significant: a McKinsey benchmarking study of
75 Indian manufacturers found that for an average company, the potential productivity
improvements represented about seven more percentage points of sales margin.
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El legado del país de proteccionismo
industrial ha dejado a muchos de los fabricantes no competitivos. Para aprovechar las
oportunidades disponibles en la actualidad, ellos deben aumentar
drásticamente la productividad de su mano de obra y el capital. Las
recompensas podrían ser significativos: un estudio comparativo de setenta y
cinco fabricantes de la India mostró que para una empresa promedio, las
mejoras en la productividad potencial que representa alrededor de siete
puntos porcentuales en los retornos adicionales sobre las ventas.
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Improve labor productivity
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Mejorar la productividad del trabajo
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Indian
manufacturers lag behind their global peers in production planning, supply
chain management, quality, and maintenance—areas that contribute to their
lower productivity. Consequently, workers in India’s manufacturing sector are
almost four and five times less productive than their counterparts in
Thailand and China.
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Fabricantes indios quedarse atrás de sus
pares globales en la planificación de producción, gestión de la cadena de
suministro, calidad y mantenimiento que reducen la productividad. En
consecuencia, los trabajadores del sector manufacturero de la India son cerca
de cuatro o cinco veces menos productivos, en promedio, que sus contrapartes
en Tailandia y China, respectivamente.
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Nonetheless,
some Indian companies are making strides. Tata Steel, for instance, improved
its output per worker by a factor of eight between 1998 and 2011, largely by
adapting its operational and management practices to India’s unique
conditions. The company improved the output of its blast furnaces by learning
to adjust them con-tinually to account for the large variations in the ash
content of Indian coal from shipment to shipment. In this way, the steelmaker
can burn coal with a high ash content more efficiently than would otherwise
be possible.
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Sin embargo, algunas empresas indias
están haciendo progresos. Tata Steel, por ejemplo, mejoró la producción por
trabajador por ocho veces entre 1998 y 2011 mediante el ajuste de sus
prácticas operativas y de gestión a las condiciones únicas de la India. La
compañía mejoró dramáticamente la salida de sus altos hornos, por ejemplo,
por aprender a ajustarlos continuamente para tener en cuenta las grandes
variaciones en el contenido de cenizas de carbón indio entre envíos. De esta
manera, el fabricante de acero puede quemar carbón con un alto contenido de
cenizas más eficazmente de lo que sería posible.
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The
company has also made significant organizational changes to support the new
ways of working. To make employees more accountable, for example, Tata Steel
reduced the number of managerial layers to 5, from 13. It also began
investing heavily in building analytical and interpersonal skills among
frontline managers and staff to ensure access to scarce competencies. Today,
the company’s Shavak Nanavati Technical Institute trains more than 2,000
employees a year in both “hard” skills as well as “soft” ones, such as
conflict resolution. Together, these moves strengthened the company’s focus
on continuous improvement—Tata Steel won the coveted Deming Prize in 2008—and
helped it become one of the world’s lowest-cost steel producers.
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Además, Tata ha realizado importantes
cambios en la organización para apoyar a las nuevas formas de trabajo. Para
hacer que los empleados sean más responsables, por ejemplo, Tata Steel ha
reducido el número de capas de gestión para cinco desde trece. También
comenzó a invertir fuertemente en el desarrollo de habilidades analíticas e
interpersonales entre los gerentes y del personal para garantizar el acceso a
las competencias escasas. Hoy en día, el instituto técnico de la empresa
entrena a más de 2.000 empleados al año en ambas habilidades
"duras", así como aquellas "suaves", como la resolución
de conflictos. En conjunto, estos movimientos fortaleció el enfoque de la
empresa en la mejora continua. Además, Tata Steel ganó el prestigioso Premio
Deming en 2008 por los avances en la excelencia de procesos y mejoras en la
calidad, convirtiéndose en uno de los principales productores mundiales de
acero de más bajo costo.
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Improve capital productivity
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Mejorar la productividad de capital
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India’s
manufacturers must also improve the productivity of their capital,3 in some
cases by 50 percent or more. While such improvements are challenging, they
are possible if companies set bold targets and adopt an “owner–entrepreneur”
mind-set when tackling large capital projects.
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Fabricantes de la India también debe
mejorar la productividad de su capital,3 en algunos casos en un 50% o más. Si
bien estas mejoras son difíciles, son posibles si las empresas establecer
objetivos audaces y adoptar un "propietario-empresario" mentalidad
de cuando abordan grandes proyectos de capital o hacen otras inversiones
grandes.
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For
example, a global mining and metals company that was setting up aluminum
smelter operations in India set a capital cost target 50 percent lower than
the industry’s global average. The company then empowered its project teams
to reach the goal—for example, by giving them greater freedom to make
decisions. (A technical and commercial audit team of senior managers ensured
that the new approach didn’t compromise the quality of capital equipment or
backfire in the form of graft.)
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Por ejemplo, una compañía global de
minería y metales que establecía operaciones de fundición de aluminio en la
India fijó un objetivo de coste de capital del 50% por debajo del promedio
global de la industria. Entonces, la empresa impulsó a sus equipos de trabajo
para llegar al meta, dándoles una mayor libertad para tomar decisiones acerca
de las especificaciones de capital y que los proveedores de equipo a
utilizar. (Un equipo de los altos directivos de auditoría técnica y comercial
aseguró que el nuevo enfoque no comprometió la calidad de los bienes de
equipo ni fracasó mediante injerto.)
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Moreover,
the company did not give the contract out on an EPC4 basis. Instead, it
brought together a mix of Chinese and European companies to finalize the
design and to supply the equipment needed, and the integration and
commissioning work was done in-house, thus saving much of the margin that
would otherwise have been given away. Together, these moves helped the
company to launch its Indian smelter operations at a capital cost 20-50%
below industry averages.
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Además, la empresa no dio el contrato
sobre una base EPC4. En su lugar, se reunió a un mix de las empresas chinas y
europeas para finalizar el diseño y suministro de los equipos necesarios, así
como la integración y la puesta en obra se llevaron a cabo en la empresa,
ahorrando así gran parte del margen que de otro modo habrían sido regalados.
En conjunto, estas medidas ayudaron a la compañía para lanzar sus operaciones
de la fundición de la India a un costo de capital del 50% por debajo del
promedio de la industria (y un 20% menos que los otros competidores en el
mismo mercado gastado).
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Many
Indian companies are also assessing the technical design of their capital
equipment to make trade-offs between capital expenditures and life cycle
expectations for reliability—essentially “Indianizing” the specifications.
Tata Power has lowered its capital expenditures in a drive to identify
relatively inexpensive designs for big projects. During the planning stages
of a new 4,000-megawatt facility, for instance, the company brought together
customers, suppliers, and Tata engineers to make a number of Indianized
design decisions. These included using cheaper welded tubes instead of
seamless ones in feedwater heaters and redesigning the layout of the
turbine-generator building to make it more compact. Such trade-offs saved Tata
more than $100 million in capital outlays and preserved core capabilities and
meeting standards for safety and reliability.
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Muchas empresas indias también están
evaluando el diseño técnico de su equipo de capital para tomar decisiones entre
los gastos de capital y las expectativas del ciclo de vida de
fiabilidad-esencialmente para "Indianizar" las especificaciones.
Tata Power ha reducido sus gastos de capital en un intento por identificar
diseños relativamente baratos y las especificaciones para proyectos grandes.
Durante las etapas de planificación de una nueva instalación de 4.000
megavatios, por ejemplo, la compañía reunió a clientes, proveedores, y los
ingenieros de Tata -- para hacer una serie de decisiones de diseño
Indemnizadas. Estos incluyeron el uso de tubos con costura más barato en
lugar de los sin costura en la los calentadores de agua y el rediseño del
diseño del edificio de la turbina-generador para que sea más compacto. En
conjunto, estas decisiones ahorraron a la compañía más de 1.250 millones de
pesos en gastos de capital, preservando la capacidad de la planta y cumplir
con las normas básicas de seguridad y fiabilidad.
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Meanwhile,
some Indian companies are working to raise the productivity of their existing
assets—for example, by focusing on the reliability of equipment. In our
experience, throughput improvements from 40 to 100 percent5 are possible when
Indian companies apply traditional lean-management techniques to keep
machines running longer and to reduce time wasted during retooling and
production line changeovers. Tata Steel, for instance, focused on
standardized tasks throughout its mills and trained workers to uncover the
root causes of equipment problems. One of the company’s melting shops we
studied raised its production dramatically over two years by standardizing
jobs and empowering its operations and maintenance employees to identify
potential problems of key machines that had previously been prone to creating
production bottlenecks.
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Mientras tanto, algunas compañías indias
están trabajando para aumentar la productividad de sus activos existentes-por
ejemplo, al centrarse en la fiabilidad de los equipos. En nuestra
experiencia, las mejoras de rendimiento de 40-100% son posibles cuando se
aplican las compañías indias tradicionales
técnicas estrechas (lean-management) de gestión para mantener las
máquinas funcionando durante más tiempo y reducir la pérdida de tiempo en
línea de reconversión y producción changeovers.5 Tata Steel, por ejemplo, se
centró en tareas estandarizadas en todas sus fábricas y capacitó a
trabajadores para descubrir las causas profundas de los problemas del equipo.
Una de las plantas de la compañía elevó su producción dramática en dos años
mediante la estandarización de puestos de trabajo y el fomento de sus
operaciones y los empleados de mantenimiento para identificar los problemas
potenciales de los equipos clave que previamente habían sido propensos a
crear cuellos de botella en la producción.
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Targeted skill development
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Desarrollo dirigido de
habilidades
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India’s
manufacturers could learn a lot from the IT sector’s experience in promoting
the large-scale development of skills. India’s IT services and
business-process-outsourcing sectors together hire nearly a million new
recruits a year and bring them up to speed in just months. A key factor in
this success was the early recognition among Indian IT companies, back in the
1990s, that the number of engineering graduates in computer sciences wouldn’t
meet the needs of the country’s burgeoning IT sector. IT companies began
hiring graduates from all engineering disciplines and using in-house
curricula and faculties to build skills among new hires. That approach
ultimately led to the formation of a successful network of independent,
privately owned computer-training institutes.
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Fabricantes de la India podrían aprender
mucho de la experiencia del sector de las TI en la promoción del desarrollo
de las competencias. Los servicios de TI y los sectores de negocios, el 'outsourcing'
de procesos en la India contratar a casi un millón de nuevos reclutas al año
y llevarlos hasta la velocidad en pocos meses. Un factor clave en este éxito
es el reconocimiento temprano de los indios empresas de TI en la década de
1990 que el número de graduados de ingeniería en ciencias de la computación
no se satisfarían las necesidades de sector de TI del país. En respuesta,
Infosys, Wipro y otras compañías empezaron a contratar a graduados de todas
las disciplinas de la ingeniería y crearon programas de estudio en la casa con
facultades para desarrollar las habilidades de los nuevos empleados. Este
enfoque condujo en última instancia a la formación de una red exitosa de
propiedad privada computadora institutos de formación.
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India’s
manufacturers should follow a similar path by establishing in-house training
centers to promote vital manufacturing roles, including those of fitters,
machinists, maintenance engineers, and welders. Some Indian companies are
already taking matters into their own hands. For example, to impart
vocational skills, India’s largest automaker, Maruti Suzuki, has adopted six
technical institutes across the country, some in regions with little
manufacturing presence. By using the company’s own managers as faculty for
some classes, Maruti Suzuki inculcates trainees with a strong feel for its
culture as well. The automaker is now expanding its training programs to
include employees of key suppliers.
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Fabricantes de la India debe seguir un
camino similar mediante el establecimiento de centros de capacitación para
promover el papel vital de fabricación, incluyendo los de los instaladores,
maquinistas, ingenieros de mantenimiento y soldadores. Algunas empresas
indias ya están tomando el asunto en sus propias manos. Por ejemplo, para
impartir formación profesional, el mayor fabricante de automóviles de India,
Maruti Suzuki, ha abierto seis institutos técnicos en todo el país, algunas
en regiones con presencia de fabricación poco. Mediante el uso de los
administradores de la propia empresa como facultad para algunas clases,
Maruti Suzuki inculca los alumnos con una sensación fuerte de su cultura. El
fabricante está expandiendo sus programas para incluir a los empleados de los
proveedores clave.
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Although
training programs make good business sense, they are also increasingly
necessary to get local populations to accept the establishment of a
manufacturing footprint in India. Tata Motors’ partnership with the Gujarat
state government to improve the skills of local workers, for example, helped
the company to ameliorate concerns about the displacement of residents by the
construction of a Tata Nano car factory, while giving the company access to
new workers. Today, nearly 1,000 people who live within a 10-kilometer radius
of this Sanand factory make Nanos. Similarly, Tata Steel has agreed with the
Orissa state government to train and improve the skills of workers living
near a planned steel plant in Kalinganagar. The company has pledged to give
local villagers jobs in the project’s execution and operations.
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Aunque los programas de capacitación
hagan buenos negocios, también son cada vez más necesarios para obtener de
las poblaciones locales para aceptación del establecimiento de una base de
fabricación en la India. La asociación de Tata Motors con el gobierno del
estado de Gujarat para mejorar las habilidades de los trabajadores locales,
por ejemplo, ayudó a la compañía para aliviar preocupaciones sobre el
desplazamiento de los residentes por la construcción de una fábrica de
automóviles Tata Nano, mientras dar a la empresa acceso para los nuevos
trabajadores. Hoy en día, cerca de 1.000 personas que viven dentro de un
radio de diez kilómetros de esta fábrica de hacer Nanos. Además, Tata Steel
ha acordado con el gobierno del estado de Orissa para entrenar a los
trabajadores que viven cerca de una planta planificada en Kalinganagar . La
compañía se ha comprometido a dar trabajo a los aldeanos locales en la
ejecución del proyecto y las operaciones.
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Frontline
workers aren’t the only ones whose skills need upgrading; India’s
manufacturers must also improve those of managers. Consider the experience of
the cement maker Holcim, where executives set—and achieved—such goals as
significantly improving the reliability and energy efficiency of the
production process, as well as other important operating metrics at the
company’s Indian subsidiaries.
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Trabajadores de primera línea no son los
únicos cuyas capacidades necesitan ser actualizados, los fabricantes también
debe mejorar las de los gerentes. Considere la experiencia de una cementera,
donde los ejecutivos configuraron y lograron tales metas como mejorar
significativamente la confiabilidad y la eficiencia energética del proceso de
producción, así como otros parámetros de operación importantes en las
filiales indias de la empresa.
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At the
heart of this initiative is an academy the company set up in its Indian plant
to help future leaders bolster their skills through a “field and forum”
approach that intersperses class work with hands-on fieldwork in the form of
operational-improvement projects. Similarly, Holcim trains its managers to
focus performance dialogues with frontline employees on the importance of
identifying the root causes of problems and of finding potential solutions
through cross-functional teams. The company uses operational “war rooms” in
its Indian plants to serve as a clearinghouse for the best ideas and to
uncover the best contributions. In parallel, Holcim created an ambitious
leadership program to support the personal development of up-and-coming
manufacturing leaders.
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En el corazón de esta iniciativa es una
academia creada por la empresa en su planta de la India para ayudar a los
futuros líderes de reforzar sus capacidades a través de un "campo y el
foro" enfoque que integra el trabajo en clase con las manos en el
trabajo de campo en la forma de proyectos de mejoramiento operacional. Del
mismo modo, se entrena a sus directivos a centrarse diálogos de desempeño con
los empleados sobre la importancia de identificar las causas fundamentales de
los problemas y de encontrar posibles soluciones a través de equipos
interdisciplinarios. La compañía utiliza las funciones "salas de
guerra" en sus plantas de la India para servir como un centro de
intercambio de las mejores ideas para descubrir las mejores contribuciones.
En paralelo, se creó un ambicioso programa de liderazgo para apoyar el
desarrollo personal de los líderes de fabricación emergentes.
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The
combination of domestic demand and the multinationals’ desire to diversify
their footprint offers Indian product makers an opportunity to emerge from
the shadow of the country’s services sector. By improving their productivity
and bolstering operations, they could become an engine of economic prosperity
for the whole country.
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La combinación del aumento de la demanda
interna y el deseo de las multinacionales para diversificar su base de
fabricación de productos ofrece a los fabricantes indios una oportunidad --
única para esta generación -- para salir de la sombra del sector servicios
del país. Al mejorar su productividad y reforzar las operaciones, podrían
convertirse en un motor de la prosperidad económica en todo el país.
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Rajat Dhawan
is a director in McKinsey’s Delhi office, of which Gautam Swaroop is an
alumnus; Adil Zainulbhai is a director in the Mumbai office.
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Notes
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Notas
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1To
improve total factor productivity three to five times, a manufacturer would
have to improve its labor productivity by a factor of 2.0 to 3.0 and its
capital productivity by a factor of 1.5 to 2.0.
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1. Para mejorar la
productividad total de los factores tres y cinco veces, un fabricante tendría
que mejorar la productividad del trabajo en un factor de hasta tres veces y,
o bien la productividad del capital doble o casi el doble.
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2 In
fact, India exports goods worth 17 percent of GDP but also imports
manufactured goods worth nearly 16 percent of GDP, so the net contribution is
negligible. By contrast, China’s manufacturing sector contributes 47 percent
of China’s GDP, and its contribution to net exports is large. Services account for 44 percent of China’s GDP.
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2. De hecho, la India
exporta bienes por valor de 17% del PIB, pero también importa productos
manufacturados por valor de casi 16% del PIB, por lo que la contribución neta
de las exportaciones del sector manufacturero al PIB total es insignificante.
Por el contrario, el sector manufacturero de China aporta el 47% del PIB de
China, y su contribución a las exportaciones netas es grande. Los servicios
representan el 44 por ciento del PIB de China.
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3 In this
article, we define capital productivity as operating profit divided by total
assets.
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3. En este artículo,
definimos la productividad del capital como resultado de explotación dividido
por los activos totales.
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4
Engineer, procure, construct: a common arrangement, under which the
contractor is responsible for all aspects of engineering, procurement, and
construction, including the management of subcontractors.
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4. Ingeniero, adquirir,
construir: un acuerdo de contratación común, según el cual el contratista es
responsable de todos los aspectos de ingeniería, procuración y construcción,
incluida la gestión de los subcontratistas.
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5 In our
assessment, the potential improve-ment ranges from 20 to 40 percent for
continuous-process industries (steel), 30 to 60 percent for discrete
manufacturing (automotive), and 50 to 100 percent for batch-process
industries (pharmaceuticals).
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5. En nuestra evaluación,
los rangos de mejora potenciales entre 20-40% para las industrias de proceso
continuo (como el acero), 30-60% para la fabricación discreta (automoción,
minería) y 50-100% para procesar por lotes las industrias basadas en (tales
como productos farmacéuticos).
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