26.10.12; Bombardier; innovación china

----- Forwarded by EDWARD MCDONNELL/cidesi on 26/10/2012 11:47 a.m. -----
EDWARD MCDONNELL/cidesi     26/10/2012 11:47 a.m.
To  JOSE CRUZ PINEDA
cc
Subject   Artículos semanales del 26 de octubre; bienvenida al Dr. Pineda

Estimadas damas y respetados compañeros,

Al principio, quiero dar la bienvenida al Dr. José Pineda, un nuevo miembro del liderazgo de CIDESI como el Director de control automático.

Aquí tienen los artículos semanales. Las noticias implicaban un rango de temas desde el macro hacia el micro.  La agencia aeroespacial estadounidense, la N.A.S.A., estaba en las noticias en dos aspectos.  La agencia ha detectado una gran explosión solar que puede preceder la primera de las tormentas solares previstos para los meses que viene.  Este tema, quizás fuera de este mundo, podría tener un impacto profundo sobre los sistemas informáticas y electrónicas sobre la Tierra. 

A pesar de toda la preocupación con la guerra cibernética, la Madre Naturaleza sí misma podría imponer más daño en un solo momento.  Además, aquí en el mundo más cotidiano, la N.A.S.A. ha recomendado Yucatán como un lugar ideal para ubicar la sede del programa especial de México. Finalmente, varios países iberoamericanos van a lanzar satélites hasta el medio plazo.

Había noticias sobre las oportunidades adelante para Nuevo León, Baja California y, con Rolls Royce, Sonora en aviación.  Sin embargo, el gobernador de Querétaro es liderando una campaña renovada para promover a la entidad federativa como un centro ideal para inversiones aeronáuticas y automotrices. 

En verdad, hay programas de mejora continua de talento dentro de empresas queretanas, así como la presencia en el futuro de un laboratorio de nanotecnología en U.A.Q. Airbus están enviando señales mezcladas al mercado latinoamericano por decir que hay muchas oportunidades pero por declarar su intención para duplicar su cadena de suministro en los U.S.A.  

El destino de la Serie-C (el avión civil de fuselaje estrecha) empeoraba durante la semana porque alianzas se progresaron en China y el jet en desarrollo en Rusia está listo para entrar el mercado.  Se parece que Bombardier no tiene un socio para este baile. Aunque, el cliente canadiense anunció más actividades en México y Querétaro, se puede preocupar que la empresa pueda consolidar procesos para el LearJet-85 en facilidades no utilizadas en Canadá (a causa de un fracaso futuro de la Serie-C). 

Sobre un punto optimista, la industria aeronáutica en Querétaro ha realizado ahorros significativos con el tiempo.  En temas más generales, se expuso altos grados de corrupción en Italia, Francia y Brasil mientras que algunos indicadores muestran el crecimiento estable de México. CEMEX declaró el valor de su oferta de acciones para operaciones latinoamericanas de doce mil millones de pesos. 

CINVESTAV ha inaugurado un laboratorio nacional de nanoscopía para establecerse como el líder de la región iberoamericana en esta ciencia.  La onda de conocimientos desde estas investigaciones podrían impactar las industrias aeronáutica (con materiales compuestos) y automotriz, así como metrología (por ejemplo, para ampliar la medición de gas como CENAM está haciendo).

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La traducción de esta semana complementa aquella de la semana pasada. Es un análisis por McKinsey sobre la potencia latente en la manufactura india.  De los poderes mundiales, la India podría verse como un socio ideal de México porque es una democracia; está creciendo rápido; comparte retos comunes con México en la corrupción (que es sobre-estimado en ambos paises) y la emergencia económica de manufactura (la base de crear la riqueza de largo plazo).  Finalmente, la India tiene instituciones técnicas -- como el Instituto Tecnológico de India -- que serían ideal para CIDESI como socios colaboradores a causa de sus prestigios internacionales.
Que todos tengan un buen fin-de-semana.

Gracias y saludos,
Ned
Edward McDonnell  III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración

[attachment "Artículos por área para el 26 de octubre (Ciencia, Aero, Innergía, Queremón).docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]

CONACYT, I.P.N. y CIENCIA
Resumen de artículos semanales con los más relevantes ser:
CINVESTAV: inauguran el laboratorio avanzado de ‘nanoscopía’ electrónica http://www.oem.com.mx/eloccidental/notas/n2743511.htm
http://oncetv-ipn.net/noticias/index.php?modulo=interior&nota=142&dt=2012-10-23  
http://www.cronica.com.mx/nota.php?id_nota=700705
SudAmérica (405 millones): hacia una estandarización de metrología a través de Mercosur
http://www.portinos.com/15101/primer-encuentro-de-los-institutos-nacionales-de-metrologia-del-mercosur
CONACYT et al.: agenda nacional científica delante del parlamento mexicano; CENAM desarrollando sensores de gas; telescopio gigante cerca de México y retos de tales telescopios  
I+D+i: acontecimientos científicos en S.L.P., Chihuahua, B.C., Michoacán, Tamaulipas

AERONÁUTICA
Resumen de artículos semanales con los más inmediatos ser:
CHINA (1.345 millones): asociación estratégica entre una empresa estatal y Rockwell Collins para proveer los sistemas internos del jet ‘C-919’ por COMAC (como competidor frente la Serie-C de Bombardier, en italiano)
http://www.avionews.it/index.php?corpo=see_news_home.php&news_id=1146756&pagina_chiamante=index.php
NUEVO LEÓN (población estatal de cinco millones): se fortalecerán procesos de PyMEs en el sector aeroespacial
http://www.publimetro.com.mx/noticias/fortaleceran-procesos-de-pymes-en-el-sector-aeroespacial/nljw!QemyvIbh8ciFOWvq9YEKA/
http://www.elporvenir.com.mx/notas.asp?nota_id=621980
Países Ibéricos: mucho apoyo gubernamental en España para la industria aeronáutica
Inteligencia de mercado: porqué el entorno de inversión va a mejorarse de más y más; España persigue los aviones sin tripulados;  Airbus enfocándose en los U.S.A. en su cadena de suministro; dificultades para la Serie-C de Bombardier en un mercado de más y más competitivo
Otras: desarrollos espaciales de México, Rusia, Ucrania, Brasil, Ecuador y Rusia; noticias financieras para Boeing y Embraer

ENERGÍA, TECNOLOGÍA e INNOVACIÓN
Resumen de artículos semanales con lo más oportunos ser:
BOMBARDIER tiene un departamento especial en Querétaro para mejorar las habilidades de los ingenieros hacia un futuro innovador
http://eleconomista.com.mx/estados/2012/10/22/impulso-ingeniero-queretano
La inauguración de una red interna de innovación abierta
http://www.rrhhpress.com/index.php?option=com_content&view=article&id=17438:mutua-madrilena-lanza-soy-innovador-su-propia-red-social-sobre-innovacion&catid=80:tecnologia&Itemid=176
MÉXICO  et al.: aspiraciones mexicanas para liderar nanotecnología
Energía: PEMEX y B.P.; normatividad sobre precios y tarifas aplicable a PEMEX; las dudas y oportunidades de ‘fracking’
Tecnovación: preocupaciones españolas y colombianas sobre innovación

Querétaro, Dirección General, etc.
(población estatal de dos millones)
Resumen de artículos semanales con los más relevantes ser:
Gracias a colaboración entre los sectores privado y público, BOMBARDIER tiene grandes planes para Querétaro y México (115 millones) con una inversión larga hacia los tres pilares de crecimiento (es decir, educación, armonización de la normatividad e infraestructura como U.N.A.Q.) http://www.noticiasdequeretaro.com.mx/informacion/noticias/22/86/entretenimiento/2012/10/19/21831/acelerado-crecimiento-aeroespacial.aspx http://www.noticiasdequeretaro.com.mx/informacion/noticias/22/87/queretaro/2012/10/20/21832/acelerado-crecimiento-aeroespacial.aspx
Esfuerzo para integrar las PyMEs en el sector aeronáutico
http://www.mnoticias.com.mx/nota.cgi?id=428141
Inteligencia competitiva: estatus superior de B.C.; buenas perspectivas para N.L.; actividades en Sonora con Rolls Royce; Yucatán recomendado por N.A.S.A. como el sede de programa espacial
Querétaro: dos congresos técnicos en QRO; laboratorio nanotecnológico esperado para U.A.Q.; porqué QRO es un buen lugar para inversiones
Dirección General: señales mezcladas económicas de los U.S.A.; mejoramiento económico en México; desarrollo privado de talento dentro de empresas queretanas

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A CEO’s guide to innovation in China				Un mapa estratégica a través de la innovación china
MCKINSEY QUARTERLY REPORT: Strategy + Practice; Orr, Gordon (Shanghai) y Roth, Erik, febrero 2012 http://www.mckinseyquarterly.com/Strategy/Innovation/A_CEOs_guide_to_innovation_in_China_2919
Dynamic domestic players and focused multinationals are helping China churn out a growing number of innovative products and services. Intensifying competition lies ahead; here’s a road map for navigating it.				Dinámicos actores nacionales y multinacionales centrados en ayudar a China en producir un número creciente de productos y servicios innovadores. Intensificación de la competencia está por venir. Aquí está un mapa para navegar a través de él.
China is innovating. Some of its achievements are visible: a doubling of the global percentage of patents granted to Chinese inventors since 2005 and the growing role of Chinese companies in the wind- and solar-power industries. Other developments—such as advances by local companies in domestically oriented consumer electronics—may well be escaping the notice of executives not in China.				China está innovando. Algunos de sus logros son visibles, como la duplicación del porcentaje global de las patentes concedidas a los inventores chinos desde 2005, y el papel creciente de empresas chinas en las industrias de eólicas y energía solar. Otros acontecimientos, como los avances de las empresas locales en la electrónica de consumo orientadas al mercado interno, mensajería instantánea y juegos en línea, así se pueden escapar de la atención de los ejecutivos que no están en China.
Prowess in innovation will not only become an increasingly important differentiator inside China but should also yield ideas and products that become serious competitors on the international stage. The Chinese are more comfortable than many Western companies are with putting a new product or service into the market quickly and improving its performance through subsequent generations.  Chinese authorities view innovation as critical both to the domestic economy’s long-term health and to the global competiveness of Chinese companies.  China has already created the seeds of 22 Silicon Valleys.				Habilidad en la innovación no sólo se convertirá en una diferenciación importante dentro de China, pero también debe producir ideas y productos que se vuelven serios en la escena internacional. Los chinos son más cómodos que muchas empresas occidentales en tomar nuevos productos rápidamente al mercado y mejorarlos a través de las generaciones posteriores. Las empresas chinas también se benefician de atención de su gobierno sobre la innovación indígena, destacó en el último plan quinquenal. Las autoridades chinas ver la innovación como crítica a la salud a largo plazo de la economía nacional y la competitividad global de las empresas chinas. China ya ha creado los inicios de veintidós Valles Silicones.
But progress isn’t uniform across industries, and innovation capabilities vary significantly. There is an overall absence of advanced techniques for understanding what customers really want.  Corporate cultures don’t support risk taking.  There is a scarcity of the sort of internal collaboration essential for developing new ideas.  Multinationals are far stronger in these areas but face other challenges, such as high attrition among talented Chinese nationals that can slow efforts to create local innovation centers.				Pero el progreso no es uniforme en todas las industrias, y variar las capacidades de innovación. Hay una ausencia general de las técnicas avanzadas para la comprensión analítica e intuitiva, lo que quieren los clientes. Las culturas corporativas no son compatibles con la asunción de riesgos y hay una escasez de la especie de la colaboración interna que es esencial para el desarrollo de nuevas ideas. Las multinacionales son mucho más fuertes en estas áreas pero se enfrentan a otros retos, como la alta deserción entre los chinos con talento que retrasa esfuerzos para crear centros locales de innovación.
China’s innovation landscape				Panorama de innovación de China
Considerable innovation is occurring in China in both the business- to-consumer and business-to-business sectors. Although breakthroughs generally go unrecognized by the broader global public, many multinational B2B competitors are acutely aware of the innovative strides of their Chinese competitors. Even as multi-nationals struggle to cope with Chinese innovation in some areas, they hold their own in others.				Innovación considerable está ocurriendo en China en el negocio a consumidor (B2C) y negocio-a-negocio (B2B) sectores. A pesar de los avances, ya sea en el espacio no reconocido por el público, muchos competidores B2B multinacionales son muy conscientes de los avances innovadores de sus competidoras chinas. Curiosamente, aun cuando las multinacionales se esfuerzan para hacer frente a la innovación de China en algunas áreas, parecen mantenerse en demás.
The business-to-consumer visibility gap		Habilidades ocultas de empresas consumidores (B2C)
In fact, though, much product innovation in China stays there. A visit to a shop of the Suning Appliance chain is telling. There, you might find an Android-enabled television complete with an integrated Internet-browsing capability and preloaded apps that take users straight to some of the most popular Chinese Web sites and digital movie-streaming services. Even the picture quality and industrial design are comparable to those of high-end televisions from South Korean competitors.				La innovación de productos tanto en China permanece allí. Una visita a una tienda de la cadena de electrodomésticos Suning, el gran minorista de electrónica de consumo de China, es evidente. Allí, se puede encontrar una versión ‘Android’ de televisor con un sistema integrado de navegación por Internet, las aplicaciones pre-cargadas que llevan a los usuarios directamente a algunos de los sitios web más populares chinos y los servicios digitales de películas. Incluso la calidad de la imagen y el diseño industrial son comparables a los de primera categoría televisores de Corea del Sur.
We observe the same home-grown innovation in business models. Tencent’s QQ instant-messaging service and the Sina Corporation’s microblog, Weibo apply models, unique to China, to generate revenue growing in ways that have not been duplicated anywhere in the world. QQ’s low, flat-rate pricing and active market-place for online games generating tremendous value from hundreds of millions of Chinese users.				Se observa la misma innovación en modelos de negocio. Mira, por ejemplo al sector en línea, especialmente de Tencent QQ servicio de mensajería instantánea y el micro-blog de ​​Sina Corp. (Weibo). Estos modelos, exclusivo de China, están generando ingresos y crecimiento de manera que no se han duplicado en cualquier parte del mundo. La fijación de precios bajos y globales, así como el mercado activo para los juegos en línea generan un enorme valor de cientos de millones de usuarios chinos.
What’s keeping innovative products and business models confined to China? In general, its market is so large that domestic companies have little incentive to adapt successful products for sale abroad. In many cases, the skills and capabilities of these companies are oriented toward the domestic market, so even if they want to expand globally, they face high hurdles. Take the case of mobile handsets: most Chinese manufacturers would be subject to significant licensing fees if they sold their products outside China.				¿Por qué los productos innovadores y modelos de negocio confinados a China? En general, su mercado es tan grande que empresas locales tienen pocos incentivos para adaptar los productos para la venta en el extranjero. En muchos casos, las habilidades y capacidades de estas empresas están orientadas hacia el mercado interno. En consecuencia, si quieren expandirse a nivel internacional, se enfrentan a obstáculos. Por ejemplo los fabricantes de la mayoría de chinos extendidos terminales móviles estarían sujetos a licencias tarifas de la propiedad intelectual si se venden sus productos fuera de China.
Successes in business to business				Los éxitos en ventas de negocio a negocio (B2B)
Several Chinese B2B sectors are establishing a track record of innovation domestically and globally. China’s solar- and wind-power industries are also taking center stage. The country will become the world’s largest market for renewable-energy technology, and it already has some of the sector’s biggest companies, providing critical components for the industry globally. Chinese companies not only enjoy scale advantages but also, in the case of solar, use new manufacturing techniques to improve the efficiency of solar panels.				Varios sectores B2B de China están estableciendo una reputación de innovación a nivel nacional como a nivel mundial. En las industrias de energía solar y eólica, China también está tomando un papel importante. El país se convertirá en el mayor mercado del mundo para la tecnología de energía renovable, y que ya cuenta con algunas de las mayores empresas del sector, proporcionando los componentes críticos para la industria a nivel mundial. Las empresas chinas no sólo disfrutar de las ventajas de escala, sino también, en el caso de la energía solar, nuevas técnicas de fabricación mejoran la eficiencia de los paneles solares.
Success in B2B innovation has benefited greatly from friendly government policies, such as establishing market access barriers; influencing the nature of cross-border collaborations by setting intellectual-property requirements in electric vehicles, high-speed trains, and other segments; and creating domestic-purchasing policies that favor Chinese-made goods and services.				El éxito en la innovación B2B ha beneficiado mucho por las políticas gubernamentales, tales como establecer barreras de acceso al mercado, influir en la naturaleza transfronteriza de colaboración mediante el establecimiento de requisitos de propiedad intelectual en los vehículos eléctricos, trenes de alta velocidad, y otros sectores así como la creación de políticas que favorezcan productos hechos en China y los servicios.
But it is too simplistic to claim that government support is the only reason China has had some B2B success. The strength of the country’s scientific and technical talent is growing, and local companies increasingly bring real capabilities to the table. What’s more, a number of government-supported innovation efforts have not been successful. Some notable examples include attempts to develop an indigenous 3G telecommuni-cations protocol and to replace the global Wi-Fi standard with a China-only protocol.				Pero sería simplista afirmar que el apoyo del gobierno es la única razón porqué China ha tenido cierto éxito B2B. La fuerza de talento científico y técnico del país está creciendo, y las empresas locales están llevando reales al mercado. Es más, una serie de esfuerzos estatales de apoyo a la innovación no han tenido éxito. Algunos ejemplos destacados son los intentos de desarrollar un protocolo de telecomunicaciones 3G indígena llamada TDS-CDMA y para reemplazar el estándar de 'wi-fi' mundial, con un protocolo de seguridad de Internet exclusivo de China.
Advantage, multinationals?				¿Una ventaja para las multinacionales?
Simultaneously, multinationals have been shaping China’s innovation landscape by leveraging global assets. Consider, for example, the joint venture between General Motors and the Shanghai Automotive Industry Corporation, which adapted a US minivan (Buick’s GL8) for use in the Chinese market and more recently introduced a version developed in China, for China. It has proved hugely popular among executives.				Al mismo tiempo las multinacionales han estado influyendo en el panorama de la innovación de China mediante el aprovechamiento de los activos globales. Consideremos, por ejemplo, la joint venture entre General Motors y la Corporación de Industria Automovilística de Shanghái, que adaptó GL8 minivan de Buick para el uso en el mercado chino y, más recientemente introdujo una versión desarrollada en China por el consumo chino. El modelo es popular entre los ejecutivos.
In fact, the market for vehicles powered by internal-combustion engines remains dominated by multinationals, despite significant incentives and encouragement from the Chinese government, which had hoped that some domestic automakers would emerge as leaders by now. The continued strength of multinationals indicates how hard it is to break through in industries with 40 or 50 years of intellectual capital. Transferring the skills needed to design and manufacture complex systems has proved a significant challenge requiring mentorship, the right culture, and time.				De hecho, el mercado de vehículos propulsados ​​por motores de combustión interna sigue estando dominado por las multinacionales, a pesar de importantes incentivos y el apoyo del gobierno chino, que tenía la esperanza de que algunos fabricantes de automóviles nacionales que surjan como líderes. La continua fortaleza de las empresas multinacionales indica que el reto de competir en las industrias con décadas de capital intelectual movilizados. La transferencia de los conocimientos necesarios para diseñar y fabricar sistemas complejos de ingeniería sigue siendo el oportuno mentor que trabaja en la cultura correcta en el momento preciso.
We are seeing the emergence of similar challenges in electric vehicles, where early indications suggest that the balance is swinging toward the multinationals because of superior product quality. By relying less on purely indigenous innovation, China is trying to make sure the electric-vehicle story has an ending different from that of its I.T. protocol efforts. The government’s stated aspiration of having more than five million plug-in hybrid and battery electric vehicles on the road by 2020 is heavily supported by a mix of extensive subsidies and tax incentives for local companies, combined with strict market access rules for foreign companies and the creation of new revenue pools through government and public fleet-purchase programs. But the subsidies and incentives may not be enough to overcome the technical challenges of learning to build these vehicles, particularly if multinationals decline to invest with local companies.				Se ve la aparición de problemas similares en los vehículos eléctricos, donde los primeros indicios sugieren una preferencia por las multinacionales debido a la calidad superior del producto. Al depender menos de la innovación puramente indígena, China está tratando de asegurarse de que la historia de los vehículos eléctricos se desarrolla de manera diferente a la de protocolo de telecomunicaciones. La aspiración declarada del gobierno de tener más de cinco millones de vehículos eléctricos en la carretera para el año 2020 está fuertemente apoyada por una combinación de amplios subsidios e incentivos fiscales para las empresas locales, junto con las estrictas normas de acceso al mercado para las empresas extranjeras, además de la creación de nuevos ingresos a través de programas públicos y gubernamentales de compra de flotas. Sin embargo, los subsidios e incentivos pueden no ser suficientes para superar los retos técnicos de aprender a construir estos vehículos si las multinacionales rechazan para invertir con compañías locales.
Four priorities for innovators in China				Cuatro prioridades para los innovadores en China
There’s no magic formula for innovation—and that goes doubly for China, where the challenges and opportunities facing domestic and multinational players are so different. Some of the priorities we describe here, such as instilling a culture of risk taking and learning, are more pressing for Chinese companies. Others, such as retaining local talent, may be harder for multinationals. Collectively, these priorities include some of the critical variables that will influence which companies lead China’s innovation revolution and how far it goes.				No hay una fórmula mágica para la innovación. Esto es especialmente cierto en China, donde los retos y oportunidades que enfrentan los participantes nacionales y multinacionales son tan diferentes. Algunas de las prioridades que describimos aquí, como inculcar una cultura de asunción de riesgos y el aprendizaje, son más urgentes para las empresas chinas. Otros, como la retención del talento local, pueden ser más difíciles para las multinacionales. En conjunto, estas prioridades son las variables críticas que influyen esas empresas que impulsarán la innovación de China y la medida en que esa nueva revolución cultural tiene éxito.
Few Chinese companies have the systematic ability to develop a deep understanding of customers’ problems. Domestic players have traditionally had a manufacturing-led focus on reapplying existing business models to deliver products for fast-growing markets. These “push” models will find it hard to unlock pockets of profitable growth. Shifting from delivery to creation requires more local research and development, plus a nurturing of more market-driven organizations that combine insights into detailed Chinese preferences with a clear sense of how the local business environment is evolving.				Pocas empresas chinas tienen la capacidad sistemática para desarrollar un profundo conocimiento de las necesidades de sus clientes. Las empresas nacionales han tenido tradicionalmente un enfoque de fabricación mediante la replicación de modelos de negocio existentes para ofrecer productos para mercados de rápido crecimiento. Estos modelos de "empuje" hacen difícil el desbloqueo de las oportunidades ocultas de crecimiento rentable. El cambio de la entrega hacia la creación local requiere más I+D +i, así como el fomento de más conocimientos sobre las preferencias de los clientes chinos con un claro sentido del entorno empresarial local.
Many multinationals have these capabilities, but unless they have been operating in China for some years, they may well lack the domestic-market knowledge or relationships needed to apply them effectively. The solution—building a true domestic Chinese presence rather than an outpost—sounds obvious, but it’s difficult to carry out without commitment from the top. The idea is to be closer to Chinese customers and the network of institutions and universities from which multinationals source talent.				Muchas multinacionales tienen estas capacidades, pero a menos que hayan estado operando en China desde hace algunos años, es muy posible que carezcan de los conocimientos del mercado interno o las relaciones necesarias para aplicarlos. La solución de construir una verdadera presencia nacional china en lugar de un puesto de avanzada parece evidente, sin embargo es difícil de llevar a cabo sin el compromiso de la alta dirección. La idea es estar más cerca de los clientes chinos, así como la red de instituciones y universidades de la que las empresas extranjeras captan chinos con talentos.
Retaining local talent				Retener el talento local
China’s universities graduate more than 10,000 science PhDs each year, and increasing numbers of Chinese scientists working overseas are returning home. Multinationals are struggling to tap this in-flow of personnel. A survey by the executive-recruiting firm Heidrick & Struggles found that 77% of the senior executives from multinational companies responding say they have difficulty attracting managers in China, while 91% regard employee turnover as their top talent challenge.				Las universidades chinas gradúan más de 10,000 doctores de ciencias de cada año, y un número creciente de científicos chinos trabajan en el extranjero están regresando. Las multinacionales, en particular, tienen dificultades para aprovechar esta entrada de los investigadores y administradores. Una reciente encuesta realizada por una empresa de reclutamiento de ejecutivos encontró que el 77% de los altos ejecutivos de multinacionales dicen que tienen dificultades en atraer los gerentes en China, mientras que el 91% menciona la deserción de empleados como su clave desafío.
Retention is more of an issue for multinationals than for domestic companies, but as big foreign players raise their game, so must local ones. Chinese companies, for example, excel at creating a community-like environment to build loyalty to the institution. That helps keep some employees in place when competing offers arise, but it may not always be enough.				La retención es más un problema para las multinacionales que para las empresas locales, pero los grandes competidores extranjeros subir la apuesta. Las empresas chinas, por ejemplo, sobresalen en la creación de un ambiente comunitario para construir la lealtad a la institución. Esto ayuda a mantener algunos empleados en su lugar cuando surgen las ofertas competidoras, pero no siempre sea suficiente.
Some multinationals energize Chinese engineers by shifting their roles from serving as capacity in a support of existing global programs to contributing significantly to new innovation thrusts, often aimed at the local market. 0ften, we visit impressive but empty R&D facilities due to staffing shortages.				Algunas multinacionales inspiran a los ingenieros chinos, animándoles de contribuir significativamente a la innovación de nuevas orientaciones dirigidas al mercado local. Sin embargo, se visita impresionantes centros de I+D+i, equipados con la última tecnología, que son casi vacío, porque la contratación ha resultado difícil.
Instilling a culture of risk taking				Inculcar una cultura de asunción de riesgos
Failure is a required element of innovation, but it isn’t the norm in China, where a culture of obedience and adherence to rules prevails in most companies. Breaking or even bending them is not expected and rarely tolerated. To combat these attitudes, companies must find ways to make initiative taking more acceptable and better rewarded.  One approach we found, in a leading solar company, was to transfer risk from individual innovators to teams. Shared accountability and community support made increased risk taking and experimentation safer.  We see a rapid evolution toward the Western approach in the way Chinese enterprises learn from customers.  That approach is much less common at state-owned enterprises, since they are held back by hierarchical, benchmark-driven cultures.				El fracaso es un elemento necesario de la innovación, pero no es la norma en China, donde la cultura de la obediencia y adhesión a las reglas prevalecen en la mayoría de las empresas. Para combatir estas actitudes, las empresas deben encontrar maneras de hacer la toma de iniciativa y las decisiones más aceptable y gratificante. Un enfoque que se ha encontrado, en una empresa solar líder, fue la transferencia del riesgo de los innovadores individuales a los equipos. Responsabilidad compartida y el apoyo de la comunidad permitió tomar un mayor riesgo y la experimentación. Se ve una evolución mucho más rápida hacia el enfoque de las compañías occidentales en la manera con la que China empresas de alta tecnología aprenden de sus clientes. Este enfoque es mucho menos común en empresas públicas, ya que se ven frenados por las culturas jerárquicas.
Promoting collaboration				Fomentar la colaboración
One area where multinationals currently have an edge is promoting collaboration and the internal collision of ideas, which can yield surprising new insights and business opportunities. In many Chinese companies, traditional organizational and cultural barriers inhibit such exchanges. Their rigorous, linear processes for bringing new products to market ensure rapid commercialization but create too many hand-offs where insights are lost and trade-offs for efficiency are promoted.				Una de las áreas donde las multinacionales tienen una ventaja es promover la colaboración y la colisión interna de las ideas, que pueden producir sorprendentes ideas y oportunidades. En muchas empresas chinas, las barreras culturales impiden a estos intercambios. La capacidad de ampliar una organización trabajando en colaboración no ha seguido el ritmo. Sus rigurosos procesos para llevar nuevos productos al mercado de garantizar una rápida comercialización. Sin embargo, crean cuellos de botella donde muchas percepciones se pierden y concesiones para la eficiencia se promueven.
China will need time to evolve from a country of incremental innovation based on technology transfers to one where breakthrough innovation is common. The government will play a powerful role, but it will be the actions of domestic companies and multinationals that dictate the pace of change—and determine who leads it.				China aún no ha experimentado una revolución verdadera innovación. Se necesita tiempo para evolucionar desde un país de la innovación incremental basado en la transferencia de tecnología a uno en el que la innovación a gran escala es común. Las acciones de empresas locales y multinacionales dictan el ritmo de los cambios y determinar quién lo dirigirán.