EDWARD MCDONNELL----- Mensaje original -----
De: EDWARD MCDONNELL
Enviado: 24/08/2012 12:52 p.m. CDT
CC: nedmcd.peacecorps@gmail.com
Asunto: Artículos semanales para el 24 de agosto; clarificación sobre la discusión de la semana pasada de la estrategia de CIDESI y más sobre la fortaleza de Querétaro
Estimadas damas y respetados caballeros,
Aquí tienen los artículos semanales. Había más noticias sobre las actividades económicas en las entidades federales de Baja California y Sonora. Se ven como que están sobrepasando a Querétaro. Habría razones por esto: proximidad a los U.S.A., poblaciones entre un 50% y 75% más que la nuestra; y, más relaciones de más años con universidades en los estados de Arizona y California que logran investigaciones tecnológicas con presupuestos generosos gubernamentales.
Sin embargo, quizás haya un juego de publicidad revelándose ahora. En eventos como aero-expos internacionales (ej., Farnborough), hay muchas declaraciones de “inversiones” en el futuro esperadas con empresas extranjeras, incluso mencionando grandes cantidades de pesos especificadas. El reto con dichas grandes comunicaciones es que no se puede discernir si dichos montos son comprometidos por contratos o son anuncios para fomentar inversiones por otros.
Querétaro no ha anunciado tan muchas inversiones recientemente. Pero, la declaración pública por E.A.D.S. hace algunos días de una inversión grande en Querétaro para Eurocopter es un compromiso real de cientos millones de pesos. Con la proximidad relativa del estado de Alabama a Querétaro, podría haber una vinculación fuerte la nueva fábrica de Airbus en Alabama y le aquella en Querétaro; por tanto, Querétaro pueda tener una oportunidad para alinearse como el epicentro mexicano de E.A.D.S.
Además, la presencia inminente de la asociación aeronáutica entre CIDESI y CIDETEQ en Baja California y las operaciones establecidas de CIDESI en Nuevo León pueden llevar flexibilidad en las relaciones con E.A.D.S. Tal vez, el acontecimiento más importante para Querétaro es el hecho que la ciudad no más ve como un “pueblo de única compañía” (es decir, de Bombardier). Por tanto, se parece que Querétaro queda todavía un rival formidable para el noroeste.
Finalmente, he recibido algunos comentarios que contestaban mi afirmación de la semana pasada que nuestro Centro había ejercido previsión en ubicarse en Monterrey y Tijuana. Los comentarios recibidos tenían razón en el contexto de mis previos pensamientos que no eran completos. En verdad, había olvidado decir que
CIDESI hizo estas inversiones en el norte en un tiempo cuándo todo el mundo pensaron que esos estados allí no podían funcionar gracias a la violencia tan detestable como visible.
Es decir, CIDESI se acercó a los gobiernos estatales y municipales en un hora oscura cuando ningunos otros habían pensado en la posibilidad de invertir allí en el corto y medio plazos. En verdad, CIDESI se dio cuenta que no habría ningunos competidores para las concesiones gubernamentales, terreno nuevo, etc. Por tanto, el Centro se aprovechó de estas oportunidades cuando los términos de inversión habrían ser mucho mejores que hoy día.
¿La aprendizaje clave para llevar de esta historia (ahora completa)?
Emprendedores ganan por tomar apuestas educadas y no por evitar todos riesgos.
[Traducciones para el 24 de agosto.docx eliminó el archivo adjunto "J. JESUS PARAMO BARRIOS/cidesi"]
Todavía, las traducciones de hoy enfocan sobre cómo se prepara para la el duodécimo paso de transferir la tecnología lista para llevar al mercado y cómo se prepara intelectualmente para establecer una nueva empresa (ej., a ´spin-out’; ISIS / OXFORD); una discusión sobre la manera para negociar con inversores posibles (UP&RUNNING BLOG); así como, otra discusión sobre algunos escollos del proceso de licenciamiento (PHARMAdeals REVIEW).
Que todos tengan un buen fin de semana.
Gracias y saludos,
Ned
Edward McDonnell III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración
[artículos por área para el veinticuatro de agosto (Ciencia, Aero, Innergía, Queremón).docx eliminó el archivo adjunto "J. JESUS PARAMO BARRIOS/cidesi"]
CONACYT, I.P.N. y CIENCIA
Resumen de artículos con los más importantes siguientes
CONACYT: USD dos millones para ayudar con la protección de I.P. de invenciones electrónicas
http://www.elfinanciero.com.mx/index.php?option=com_k2&view=item&id=36100&Itemid=26
SHELL frente a GREENPEACE: el debate fuerte sobre el perforar para petróleo en los terrenos árticos
http://www.abc.es/20120821/sociedad/abci-carrera-para-perforar-artico-201208210937.html
http://www.ipsnoticias.net/nota.asp?idnews=101308
CONACYT et al: Colaboración entre centros de niveles diferentes en QRO; retos de la difusión de conocimientos; universidades en Chile alcanzan para los estrellas.
I+D+i: un 11% crecimiento en I+D+I informático en Europa; ‘Curiosity’; jet hipersónico probándose
AERONÁUTICA
Resumen de artículos con los más importantes siguientes
AIRBUS: planta en el Estado de Alabama (población estatal de cinco millones) tendrá beneficios para México (115 millones)
http://www.oem.com.mx/elsoldemexico/notas/n2661134.htm
Aviación de negocios intentando superar la crisis financiera (enfocado sobre Embraer)
http://www.laprensa.hn/Secciones-Principales/Economia/Economia/La-aviacion-trata-de-sobrevolar-la-crisis#.UIBbt6kf7EU
Demostración de la tecnología de satélites rusos (141 millones) en Perú (treinta millones)
http://www.andina.com.pe/Espanol/noticia-exhiben-tecnologia-satelital-rusa-feria-aeroespacial-uni-425479.aspx
Países Ibéricos: inversiones en México fluyendo principalmente al noroeste
Inteligencia de mercado: varios primeras señales de dificultades en la industria mundial de la aviación; B.C. se establece como líder nacional en aviación
Otras: un príncipe y una damisela en peligro; colaboración espacial entre los U.S.A. y Rusia, así como China y España
ENERGÍA, TECNOLOGÍA e INNOVACIÓN
Resumen de artículos con los más importantes siguientes
MÉXICO (115 millones): producción de PEMEX cayendo rápidamente; tal vez el país será un importador de petróleo dentro de diez años
http://www.cnnexpansion.com/economia/2012/08/17/pemex-petroleo-crudo-exporta
MÉXICO (115 millones): el dilema de biocombustibles
http://www.oem.com.mx/elsoldecuernavaca/notas/n2666492.htm
ESPAÑA (47 millones): apoyo para seiscientas PyMEs innovadoras en Andalucía (población regional de nueve millones)
http://www.rrhhpress.com/index.php?option=com_content&view=article&id=16438:casi-600-micro-pymes-y-emprendedores-andaluces-aumentan-su-competitividad-gracias-al-cheque-innovacion&catid=45:miscelanea&Itemid=159
MÉXICO et al.: 340 mil millones de pesos presupuestados por PEMEX para proyectos de capital
ENERGÍA: gas natural emergente a través de LatinoAmérica; porqué el desarrollo de renovables dan sentido en el futuro
Tecnología e Innovación: nuevo sistema geo-espacial en Bélgica; ampliación del poder de la supercomputadora en CINVESTAV / EdoMéx
Querétaro, Dirección General, etc.
(población estatal de dos millones)
Resumen de artículos con los más importantes siguientes
Porqué Querétaro está teniendo éxito como un eje nacional de aeronáutica después de seis años y dos mil millones de pesos: no solo seguridad sino la atención al cliente
http://www.vanguardia.com.mx/aeronavesconsellohechoenqueretaro-1356117.html
La TIERRA (siete billones): la política de miedo desalientan la recuperación económica
http://radio.uchile.cl/cartas-al-director/167972/
Porqué la dirección del futuro se encuentra en las industrias automotriz y aeronáutica
http://www.manufactura.mx/industria/2012/08/16/automotriz-y-aeroespacial-el-timon-de-queretaro
Inteligencia competitiva: B.C. y Sonora se rivalizan con Querétaro para el liderazgo nacional en desarrollo industrial; Parque Aeronáutico listo en QRO; nueva fábrica de la industria automotriz en QRO
Querétaro: dos mil millones de pesos de nuevas inversiones (un 30% de la inversiones hasta ahora históricamente); el secreto del éxito de QRO
Dirección General: gran semana en los mercados de capital para Santander y CEMEX; el dilema entre llevar un producto al mercado rápido frente a demasiado diligencia en desarrollarlo
El Nuevo Camino al Nivel Alto de la Organización Contemporánea
por Boris Groysberg,
L. Kevin Kelly y Bryan MacDonald
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The New Path To the
C-Suite
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by Boris Groysberg1, L. Kevin Kelly2, and Bryan MacDonald2
1Universidad de Harvard
2Heidrick y Struggles U.S.A.
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Artwork: Leandro Erlich, The
Staircase (Escalara), 2005, metal structure, wood, vinyl tiles,
14.75' x 11.5'
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We know that
different times and different circumstances call for different leadership
skills. The trends vary by function,
geography, and industry—and, of course, by company. And though we can
definitively identify the skills that companies seek now, pinpointing those
that will be useful in the future is unavoidably speculative. Nevertheless,
in examining hundreds of executive profiles developed over the past decade or
so by the executive search firm Heidrick & Struggles and interviewing
numerous top managers about the requirements for senior leaders past,
present, and future, we have seen some clear signals about how C-level jobs
are .
|
Sabemos
que los tiempos y circunstancias diferentes requieren diferentes habilidades
de liderazgo. Las tendencias varían
según su función, la geografía, la industria y la compañía. A pesar de que se
puede identificar las habilidades que las empresas buscan ahora, la
identificación de aquellos que sean necesarios en el futuro es especulativa.
Sin embargo, al examinar cientos de perfiles ejecutivos desarrollado durante
los últimos diez años por la empresa de búsqueda de ejecutivos Heidrick &
Struggles y entrevistar a numerosos altos gerentes sobre los requisitos de
los líderes del pasado, presente y futuro, hemos visto algunas señales claras
acerca de cómo los altos puestos están evolucionando.
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One strikingly
consistent finding: Once people reach the C-suite, technical and functional
expertise matters less than leadership skills and a strong grasp of business
fundamentals. Chief information officers need to know how to create business
models; chief financial officers, how to develop risk management strategies;
chief human resource officers, how to design a succession plan and a talent
structure that will provide a competitive edge. In other words, the skills
that help you climb to the top won’t suffice once you get there. We’re
beginning to see C-level executives who have more in common with their
executive peers than they do with the people in the functions they run. And
today members of senior management are expected not only to support the CEO
on business strategies but also to offer their own insights and contribute to
key decisions.
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Un
hallazgo consistente: cuando los ejecutivos han alcanzado la alta dirección (AD), la
experiencia técnica y funcional tiene menos influencia que las habilidades de
liderazgo y una comprensión profunda de los fundamentos. Los Directores
de Información (CIOs) necesitan saber cómo crear modelos de negocio; Directores Financieros (CFOs), cómo
desarrollar estrategias de gestión de riesgos; y, Jefes de Recursos Humanos (CHRO), cómo diseñar un plan de
sucesión y una estructura de talento que proporcionará una ventaja
competitiva. En otras palabras, las habilidades que te han ayudado a subir no
serán suficientes una vez que llegue allí. Estamos vendo a ejecutivos que
tienen más en común con otros ejecutivos que los subalternos en las funciones
que se ejecutan. Los miembros de AD se esperan no sólo para apoyar el Director General (CEO) con las
estrategias, sino también a ofrecer sus ideas.
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In this article we’ll
explore this trend in more detail and explain other findings about skills
required in each of seven C-level jobs—CIO, chief marketing and sales
officer, CFO, general counsel, chief supply-chain-management officer, chief
human resource officer, and CEO. We’ll discuss the competencies that
companies have sought over the past decade, those currently in demand, and
those that, based on experience and early evidence, we expect to take
precedence in the next decade. Our aim is to draw a road map of sorts for
ambitious managers, to help them plot their next moves.
|
En
este artículo, vamos a explorar esta tendencia y explicar otros hallazgos
acerca de las habilidades requeridas en cada uno de los siete puestos de
trabajo de AD: CEO; CIO; CFO; CHRO; así como, Jefe de Comercialización (Mercadotecnia y Ventas; CCO); el Abogado General (CLO); y, Director de Gestión de la Cadena de
Suministro (CSMO). Hablaremos de las competencias que las empresas han
buscado durante la última década, esos que la demandan, y esos que, con base
en la experiencia y la evidencia preliminar, esperamos tener prioridad en tiempo.
Nuestro objetivo es trazar una mapa para
planear los movimientos.
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Directores de Información (ClOs) Chief
Information Officers
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Nuevos requisitos para el ClO / New requirements
for the CIO
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1. Habilidad de ver el negocio de manera integral, a través de la
fronteras de unidad, función, y país
2. Orientación para proceso y diseño organizacional
3. Conocimiento analítico, la capacidad para ayudar las empresas con
el uso de la información
4. Experiencia en la asignación de la inversión y el uso de retorno
de la inversión para tomar decisiones sobre el futuro de los gastos de TI
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1.
Ability to view the business holistically, across
functional, unit, and regional boundaries
2.
Process orientation and comfort with organizational
design
3.
Information analytics knowledge; ability to help
companies sort through and use information
4.
Expertise in investment allocation and using ROI to
make decisions about future IT expenditures
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In the late 1980s and
mid 1990s, most executives in information technology either had grown up in
the function, following a standard path from business analyst to director, or
were accounting professionals with systems experience. Typically, directorship
was the end of the line. IT leaders were detail-oriented, logical, sequential
thinkers. But toward the end of that period, as web opportunities burst onto
the scene, companies began to seek more strategic ways to apply
technology—using the internet to explore new markets, attract new customers,
and streamline processes.
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Al
final de siglo 20°, la mayoría de los ejecutivos de tecnología de la
información o se había criado en la función, siguiendo un camino de analista
de negocios hace el director, o eran contadores con experiencia en sistemas
informáticos. Por lo general, cargo de dirección fue el final de la línea.
Los líderes de TI atuvieron a las detallas como pensadores lógico y
secuencial. Pero hacia el final de ese período, cuando las oportunidades web irrumpieron
el ámbito, las empresas comenzaron a buscar maneras estratégicas para aplicar
T.I. Utilizaron la Internet para
explorar nuevos mercados, atraer a nuevos clientes, y optimizar los procesos.
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The typical IT
director back then wasn’t particularly well versed in business strategy or
big-picture thinking. Technology departments had become too rigid to respond
quickly to new business challenges and opportunities. IT directors by and
large either pushed back with technical reasons for why something couldn’t be
done or agreed to requests too quickly without challenging their rationale or
grasping their scope (and then frequently failed to deliver). Across
geographies and sectors, serious barriers—in both leadership behavior and
capability—were emerging between the business and technology functions. The
few executives who could straddle both worlds were in high demand.
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En
esa época, el director de TI típica no era muy versado en la estrategia de
negocios o de pensar en el plazo largo. Departamentos de tecnología se había
vuelto demasiado rígida y parroquiales para responder rápidamente a los nuevos
retos o oportunidades. Los directores de TI en general resistían al cambio con
razones técnicas o aceptaban las peticiones precipitadamente, sin cuestionar
su razón de ser o comprender su alcance (y muchas veces no emitieron). A
través de geografías y sectores, graves obstáculos – en el comportamiento y
la capacidad de liderazgo tanto – estaban surgiendo entre las funciones de
negocios y tecnología. Los pocos ejecutivos que podían caballo entre ambos
mundos se encontraban en alta demanda.
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In the mid to late
1990s, in response to the lack of business savvy among the IT staff, a new
position evolved—CIO. The CIO was a senior executive who understood not only
new technologies but also how they applied to business strategy. These new
members of the executive team were able to broker the complex relationship
between business leaders and the IT department. They were less exclusively
concerned with the technology itself and more attuned to how it could
generate competitive advantage—and more focused on leadership and
organizational effectiveness. Meanwhile, another phenomenon was emerging:
globalization. IT managers had to deal with integrating and standardizing
processes and platforms across operating companies, group functions, and
regions.
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Al
final de la década de 1990, en respuesta a la falta de conocimiento
empresarial con el personal de TI, una nueva posición evolucionado-CIO. El
CIO fue un alto ejecutivo que entendió no sólo las nuevas tecnologías, sino
también cómo se aplicaron a la estrategia empresarial. Estos nuevos miembros
de la AD pudieron negociar la compleja relación entre los líderes de negocios
y el departamento de TI. Se preocuparon menos de la tecnología y más en la manera
para usarlo para una ventaja competitiva.
Fueron más centrados en el liderazgo y efectividad organizacional.
Mientras tanto, otro fenómeno estaba surgiendo: la globalización.
Administradores de TI tuvo que hacer frente a la integración y
estandarización de los procesos y plataformas a través de las empresas
operativas, funciones y las regiones.
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Then, in 2008, as
credit began to dry up, business needs shifted again. Though IT had become
better aligned with the business (at least when it came to improved
relationships), IT executives now had to make complex decisions based on
rigorous analyses of return on investment. Their jobs became less about
managing projects well and more about managing the right projects well. Major
technology expenditures needed to be justified. A number of CIOs were in over
their heads; the IT function required a leader who understood the increased
complexity of business and how IT strategy, business strategy, risk
management, and finance interacted.
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Luego,
en 2008, como el crédito estaba secándose, las necesidades del negocio
cambiaron. Aunque TI se hubiera convertido para alinearse con el negocio (al
menos con las relaciones mejoradas), los ejecutivos de TI ahora tenían que tomar
decisiones complejas basadas en análisis rigurosos de la rentabilidad de la
inversión. Su trabajo se convirtió en menos sobre la buena gestión de
proyectos y más sobre la gestión de los buenos proyectos. Las erogaciones
tecnológicas necesitaron justificarse. La función de TI requiso un líder que
entendía la complejidad creciendo de los negocios y cómo se integraban las
estrategias informáticas y corporativas con la administración de riesgos y finanzas.
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For the foreseeable
future, we expect the demand for a sophisticated mix of skills in CIOs will
increase. Companies will seek “hybrid” CIOs who have not only business savvy
but also experience with analytics, organizational design, and
infrastructure— and who know how to wire together a holistic system that can
support global growth. In many cases, a commercial background will be a plus.
Sales and marketing knowledge will be considered an advantage when it comes
to e-commerce initiatives, as will stints in supply-chain management and
logistics.
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En
el plazo corto, esperamos que la demanda de una sofisticada mezcla de
habilidades en los CIOs se vaya a aumentar. Las empresas buscarán los CIOs
"híbridos" que tengan no sólo comprensión del negocio, sino también
la experiencia con el análisis, diseño organizacional y la infraestructura. En muchos casos, un fondo comercial será
una ventaja. El conocimiento de comercialización se considera una ventaja
cuando se trata de iniciativas de ventas electrónicas. Experiencia en la gestión de la cadena de
suministro y logística será importante.
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The most sought-after
CIOs will have a keen understanding of how companies can put to use the
oceans of information they now collect. As the CIO of a global consumer goods
company explains, “There is a data explosion happening around us, but we feel
we are well equipped to exploit this opportunity and use it as a competitive
distinguisher in our markets. The ways we share our ideas and gain customer
feedback are very new and .”
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Los
más deseados de los CIOs tendrán un conocimiento de cómo las empresas pueden
utilizar la información que cobran. Como explica un CIO de una compañía
global de productos de consumo: "Hay una explosión de datos, pero
creemos que estamos bien preparados para aprovechar esta oportunidad y la
utilizan como una ventaja competitiva en nuestros mercados. La manera con que
compartamos nuestras ideas para ganar los comentarios de clientes será muy
emocionante."
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Jefe de Comercialización, Mercadotecnia
y Ventas (CCO) Chief Commercial (i.e., Marketing
and Sales) Officer
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Nuevos requisitos para el CCO / New requirements
for the CCO
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1.
Significativos
en la experiencia del sector
2.
Experiencia
de manejo de los retos de comercialización y las oportunidades presentadas
por los nuevos canales
3.
Capacidad
de servir como único contacto del CEO para la marketing y comercio (electrónico)
4.
El
sofisticado conocimiento técnico; habilidad en la gestión de las relaciones
entre los ejecutivos comerciales y tecnológicos
5.
habilidades
de gestión de la reputación y crisis
6.
La
capacidad de promover la transparencia y la gestión de comunidades de
clientes
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1.
Significant in-sector experience
2.
Experience handling the marketing challenges and
opportunities presented by new channels
3.
Ability to serve as the CEO’s single point of
contact for marketing, sales, and e-commerce
4.
Sophisticated technology know-how, as some distribution
becomes more channel neutral; skill at managing relationships between
commercial and technology executives
5. Crisis and
reputation management skills
6.
The ability to promote transparency and manage
customer communities and public conversations
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For most of the 20th
century, the sales and marketing functions had narrow business charters and
operated as silos. The two functions also tended to concentrate on different
areas: sales on the business-to-business realm and on managing direct
salespeople; marketing on the business-to-consumer realm. Marketing
executives were almost exclusively responsible for creative, brand-driven
advertising initiatives; sales executives were the proprietors of customer
relationship management at the point of customer contact. Well-balanced,
integrated marketing-and-sales organizations were rare; typically, one
function had more power than the other.
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Para
la mayor parte del siglo 20, las funciones de venta y comercialización habían
propósitos estrechos y funcionaban como silos. Las dos funciones también
tendían a concentrarse en diferentes áreas: ventas en el mundo de los
negocios-a-negocio y en la gestión de personal de ventas directas mientras
que marketing en el negocio a los consumidores. Los ejecutivos de marketing fueron
casi exclusivamente responsables de las iniciativas creativas para impulsar
la publicidad de marca. Los ejecutivos
de ventas fueron los propietarios de la gestión de relaciones con los clientes
y los puntos de contactos con los clientes. Bien equilibradas integradas organizaciones
de marketing y ventas eran escasas.
Generalmente, una función tenía más poder que el otro.
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At the turn of the
millennium, marketing and sales still remained separate, but both began to
broaden in scope as new channels emerged. Sales continued to overshadow
marketing in B2B companies, but e-commerce initiatives forced sales leaders
to grapple with some of the responsibilities that typically fell to
marketing, such as how to deliver brand messages directly via the web. Demand
for this expanded skill set gave rise to the VP of sales and marketing
position, which became common in more and more companies.
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Al
comienzo del milenio, la comercialización y las ventas comenzaron a ampliar
su alcance con nuevos canales surgidos. Las ventas continuaron dominar en las
empresas B2B, pero las iniciativas de comercio electrónico obligaron a los
líderes de ventas a asumir algunas responsabilidades que se habían delegado a
la comercialización (por ejemplo, la transmisión mensajes de marca
directamente a través de la web). La demanda de estas nuevas habilidades se
nació el puesto de CCO. Más empresas decidieron
ceder estas responsabilidades diferentes en un solo hombre, el CCO.
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A full decade later
the lines between marketing and sales are continuing to blur. Trends like
crowdsourcing are accelerating the innovation process, and social
technologies, interactivity, and mobility have become integral to consumer
media. Because marketing and sales must respond seamlessly to new opportunities,
combined roles are increasingly prevalent.
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Una
década más tarde las líneas entre el marketing están aún menos distintas.
Tendencias como "diseño comunal" están acelerando la innovación. Las tecnologías sociales, la interactividad
y la movilidad se han convertido una parte integral de los medios de
comunicación. Ya que la comercialización y las ventas deben responder juntas
a las nuevas oportunidades, los papeles se combinan más frecuentemente.
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The rise of a new
role, chief sales & marketing officer, reflects this shift. A 2009
Heidrick & Struggles study found that more than 200 CCOs had been named worldwide
since the title first appeared; more than 50 appointments occurred in 2008
alone. The position´s creation of the position attests to the CEO’s need for
a point of contact on the commercial side who manages innovation, product
development, marketing, and sales—across digital and bricks-and-mortar
platforms.
|
El
surgimiento de un nuevo rol, el CCO, refleja este cambio. Un estudio de
Heidrick & Struggles de 2009 encontró que más de 200 CCOs había sido
nombrado en todo el mundo ya que el título apareció por primera vez hace una
década. Más de cincuenta de esos puestos
se produjeron sólo en 2008. La creación de la posición de CCO atestigua a la
necesidad del CEO para un único punto de contacto que pueda gestionar la
innovación, el desarrollo de productos, marketing y ventas en las plataformas
digitales, así como ladrillos y cemento.
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|||
Technology—in
particular, digital channels as touch points—will continue to dominate
marketing and sales strategy in the future. The demand for segmentation
capabilities will grow as firms address a more diverse population of
customers who expect tailored products and solutions as well as higher levels
of service. Marketing and sales executives will be managing a workforce that
has grown up in the digital age and catering to a customer base that has an
ever-increasing desire for speed and easy interaction.
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Tecnología
– en particular, canales digitales como los puntos de contacto – dominarán
estrategia de marketing y ventas en el futuro. La demanda de capacidades de segmentar
el mercado crecerá a medida que las empresas frente a clientes más diversos
que esperan que los productos y soluciones especiales, así como mayores
niveles de servicio. Ejecutivos de mercado y ventas estarán administrando a
una fuerza laboral que se ha madurado en la era digital. Esos ejecutivos tendrán que satisfacer a
una base de clientes que tiene un deseo cada vez mayor para la velocidad y
fácil interacción.
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Director Financiero (CFO)
Chief Financial Officer
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Nuevos requisitos para el CFO / New requirements
for the CFO
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1. La experiencia para hacer frente a las necesidades: experiencia de adquisiciones corporativas
con una sólida base en los controles
2. Algo menor énfasis sobre la contabilidad y un mayor enfoque en el
pensamiento estratégico
3. Habilidad para encontrar el vínculo entre la contabilidad y
modelos de negocio y estrategia
4. Comprensión del riesgo y un equilibrio con el rendimiento
5. Con una mayor atención hacia el exterior, sobre todo cuando se
trata de relaciones con los inversores (aunque los directores financieros
todavía tengan que ser buenos supervisores en la contabilidad)
6. Un enfoque sobre las temas financieras internacionales
|
1.
Experience that matches a company’s current
needs—M&A experience for a company in growth mode, for instance, or a
strong background in controls for a company that has experienced restatements
or earnings violations
2.
Somewhat reduced focus on accounting skills and
increased focus on strategic thinking
3.
Skill at finding the link between accounting and new
business models and strategy
4.
Understanding of risk and how to balance it with
performance
5.
A stronger outward focus, particularly when it comes
to investor relations (though CFOs still need to be good overseers on the
accounting front)
6.
A global, as opposed to country-specific, approach
to finance
|
|||
Prior to the early
2000s the typical CFO was a bean counter, responsible mainly for reporting
the numbers, measuring performance with integrity and accuracy, and managing
the company’s checks-and-balances processes. CFOs had accounting and
financial acumen as well as strong quantitative skills, but their purview was
relatively narrow and confined mostly to their department. The typical CFO
was also country-centric, even at firms with an international presence,
operating on the theory that regulatory differences made global finance too
complicated.
|
Antes
de 2000, el típico CFO era un contador, responsable principalmente para la
presentación de informes de las cuentas, la medición del desempeño con
integridad y exactitud, y la gestión de los controles internos la empresa.
Los CFOs habían habilidades contable y financiera, así como fuertes capacidades
cuantitativas. Sin embargo, su
competencia era relativamente limitada y se centraba sobre su departamento.
El CFO típico era también enfocado sobre su país, incluso en las empresas con
presencia internacional. Los CFOs operaban en la teoría de que las diferencias
de reglamentación habían hecho demasiado complicado las finanzas globales.
|
|||
Today, however,
regional differences loom larger than ever, and multinationals no longer have
the luxury of keeping finance issues within national borders. Managing a
company’s financials has become increasingly complex. Most large firms have a
head of accounting team up with the CFO, who in turn plays a much more
strategic role.
|
Hoy,
sin embargo, las diferencias regionales son más grandes que nunca, y las
multinacionales ya no pueden mantener temas de finanzas dentro de las
fronteras geográficas. La gestión de las finanzas de la empresa se ha
convertido cada vez más complejo. La mayoría de las grandes empresas obligan
al jefe contabilidad juntarse con el CFO, que juega un papel mucho más
estratégico.
|
|||
As the CFO of a large
U.S. retailer explained it, a decade ago he was a good “steward” but viewed
business more through an accounting lens than through strategy and
value-creation lenses. That is not the case for most CFOs today. The top
finance job now involves helping the CEO and business heads find new
opportunities and assess their strategic and financial merits and risks.
Because risk management has gotten more attention—first in anticipation of
Y2K and later with 9/11 and business scandals—the chief of finance has had to
become the CEO’s partner in making ambitious but rational choices on a range
of issues. A once-obscure discipline, risk management has hit the executive
agenda, and CFOs had better be ready for it.
|
Un
CFO de un gran minorista de EE.UU. que nos explicó, hace una década era un
buen "administrador", pero vio el negocio más como un contador que de
una perspectiva estratégica. Ese no es el caso para la mayoría de los CFOs
ahora. El trabajo de financiero superior
consiste en ayudar a los jefes operativos y al CEO encontrar nuevas
oportunidades de negocio, así como evaluar sus méritos y riesgos. Ya que la
gestión del riesgo ha recibido mucho más de atención – en previsión de Y2K y
más tarde con el 9 / 11 y los negocios escándalos – el CFO se ha convertido a
un socio del CEO en la toma de decisiones ambiciosas y racionales en una
amplia gama de cuestiones. Una disciplina una vez oscura, la administración
del riesgo ha llegado a la agenda de ejecutivo, y CFOs tienen que prepararse.
|
|||
The top finance job
demands a far broader background than it used to. As the retired head of
finance of one U.S. manufacturer pointed out to us, CFOs now need experience
with capital markets, mergers, and information technologies. In many
businesses, CFOs are asked to play a more active role in managing external
stakeholders and in investor communications in particular. They’re also
expected to have experience in operations and other corporate functional
areas—and to encourage their subordinates to pursue cross-functional paths to
broaden and deepen their teams’ skills.
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El
trabajo de CFO exige un fondo mucho más amplio ahora. Como dijo a nosotros un
CFO anterior de un fabricante de EE.UU., los CFOs necesitan la experiencia
con los mercados de capital, con las adquisiciones de otras empresas y con TI.
En muchas empresas, el CFO se le pide que desempeñar un papel más activo en
la gestión de grupos externos y en las comunicaciones de los inversores. Es
necesario también que tenga experiencia en operaciones corporativas y otras
áreas funcionales. Tiene que fomentar
a sus subalternos el seguimiento de caminos de funciones cruzadas para
ampliar y profundizar las habilidades de su equipo.
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The CFOs of the
future will operate around the globe, across time zones, and will partner
with nonfinancial areas of the business on growth initiatives and
international expansion. Thus they will need both a commercial sensibility
and a global mind-set. (Some of the best companies now give their finance
leaders international assignments to make sure they develop such a mind-set.)
Whereas today CFOs are required to develop and implement systems and
processes for budgeting and performance metrics, tomorrow they’ll also be
required to provide management with real-time operational and financial data
and analyses. They’ll perform the traditional functions of finance, cutting
costs, and putting in place the appropriate controls; but strategic thinking
will become more important. One retired chief financial officer believes that
for the future CFO, “being a major contributor to the firm’s competitive
advantage will be more essential than the compliance aspects of the
traditional .”
|
Los CFOs
del futuro funcionarán en todo el mundo, en varias zonas horarias, así como
se asociará con las áreas no financieras de la empresa en las iniciativas de
crecimiento y expansión internacional. Así que se necesita tanto una
sensibilidad comercial y una mentalidad global. (Algunas de las mejores
compañías dan misiones internacionales a sus CFOs para asegurarse de que
desarrollar dicho modo de pensar.) Los CFOs de hoy están obligados de
desarrollar y aplicar sistemas y procesos para la elaboración de presupuestos
y mediciones de rendimiento. Pero los
CFOs de mañana también tendrán que proporcionar a la AD los análisis financieros
en tiempo real. Van a seguir para llevar a cabo las funciones tradicionales
de gestión de las finanzas, la reducción de costos, y los controles adecuados.
Sin embargo, el pensamiento
estratégico será más importante. Un jubilado CFO cree que para el director
financiero futuro, “Ser un importante contribuyente a la ventaja competitiva
será más importante que los aspectos de cumplimiento."
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Abogado General (CLO) General Counsel
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Nuevos requisitos para el CLO / New requirements
for the CLO
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1. Visión de negocios
2. Capacidad para trabajar con el Consejo
3. Experiencia en la gestión de la función jurídica interna
4. Capacidad de negociar con los reguladores y los organismos de
vigilancia
5. Red externa fuerte
6. Sentencia necesarios para externalizar el trabajo legal
adecuadamente y rentablemente
7. El conocimiento de las regulaciones ambientales
|
1.
Business acumen
2.
Ability to interact with the board
3.
Experience managing an internal legal function
4.
Ability to negotiate with regulators and watchdog
agencies
5.
Strong external network
6.
Judgment needed to outsource legal work
appropriately and cost-effectively
7.
Knowledge of new environmental regulations and green
considerations
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Twenty years ago,
with some notable exceptions, the general counsel role was not a powerful or
influential one. The move from a law firm to in-house counsel was regarded as
the “soft” option; in-house lawyers were often deemed second-class citizens
in the legal profession. They worked shorter hours and made less money. They
kept an eye on regulatory compliance, closed deals, reviewed documents, and
dealt with employee issues. The most challenging and important issues were
typically sent to outside counsel.
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Hace
veinte años, con algunas excepciones, el papel de consejero general no era un
poderoso o influyente. El paso de una asociación de abogados a una empresa era
considerado como el "suave" opción.
Los abogados de empresa se consideraban como ciudadanos de segunda
clase en la profesión jurídica. Ellos trabajaron menos horas y ganaron menos
dinero. Mantuvieron atención para el cumplimiento normativo, cerraron
acuerdos corporativos, revisaron documentos, y tratarán de temas de los
empleados. Las cuestiones más difíciles e importantes se enviaron a los
abogados externos.
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|||
As it did with CFOs,
the heightened attention to risk management broadened the role of general
counsels over time. Safety, security, and reputational risks all became
central to the senior team’s agenda. Companies began to seek legal officers
who were adept at anticipating and mitigating them before they attracted
public scrutiny. Increasingly, firms insisted that the top lawyer be at the
table to discuss new initiatives so that their risks would be thoroughly
analyzed before rollout. Many general counsels also became viable candidates
for the job of CEO—evidence of their growing role as business partners.
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Como
lo hizo con los CFOs, la mayor atención a la gestión del riesgo amplió el
papel de CLOs en el tiempo. Prudencia, seguridad y riesgos de reputación se volvieron
mucho más importantes. Las empresas comenzaron a buscar oficiales jurídicos expertos
en la previsión y mitigación de esas amenazas antes de que atraerían el
escrutinio público. Las empresas insistieron en que el principal abogado esté
en la mesa durante las discusiones de nuevas iniciativas para que sus riesgos
sean analizados antes del lanzamiento. Muchos CLOs también se convirtieron en
candidatos viables para el puesto de CEO.
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With these changes,
the general counsel position shed its image as a soft job. Because regulatory
scrutiny has intensified so much, GCs now are under more pressure and work
just as hard as, and often get paid more than, partners in law firms.
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La
posición de CLO comenzó a deshacerse de su imagen como un trabajo suave.
Debido a escrutinio de los reguladores se ha intensificado, CLOs están bajo
más presión y trabajan tan duro como, y se les pagan más de, los socios en
las asociaciones tradicionales.
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|||
To land a general
counsel job today, a lawyer needs experience negotiating with legal and
regulatory agencies and industry watchdogs—in the U.S., groups like the
Department of Justice, the Financial Industry Regulatory Authority, the
Securities and Exchange Commission, the Federal Trade Commission, the
Treasury Department, and the Office of the Comptroller of the Currency (a
bank regulator). And whereas corporate lawyers were once expected to
understand just the rules at home—the assumption was that legal expertise
didn’t travel across national borders well—CEOs today need lawyers who can
operate across geographic boundaries.
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Para
conseguir un empleo como CLO ahora, un abogado necesita de la experiencia de
negociación con al menos de seis grandes organismos legales y reglamentarias
de la industria en los EE.UU. Los abogados corporativos se esperaban una vez
para entender simplemente las reglas de sus países. El supuso había sido que la experiencia
jurídica no pudo viajar a través de las fronteras nacionales. Pero los CEOs de hoy necesitan abogados que
pueden operar a través de fronteras geográficas.
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A sterling external
reputation and a robust outside network—in particular, connections with
government agencies—will often tip the scale in a given candidate’s favor. In
heavily regulated industries or ones with a substantial amount of
bet-the-company courtroom action, litigation experience is attractive, though
corporate law tends to be the background of choice in some other industries.
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Una
excelente reputación externa y una sólida red fuera de la organización – en
particular, las conexiones con las agencias gubernamentales y las autoridades
– a menudo se inclinará la balanza a favor de un candidato particular. En las
industrias reguladas o ellas con una cantidad sustancial de litigación
significante, experiencia en la sala de juicio es atractivo, aunque la ley
las empresas pueda ser el fondo de la elección para algunas otras industrias.
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We’ll see a
continuation of the trend toward general counsels who report directly to
chief executives and function as high-level advisers to CEOs and their
boards. To manage outside law firms, general counsels will have to develop
new strengths in strategic and business knowledge, financial skills, and
collaboration. They will also need the agility to explore alternative fee
models while maintaining the quality of legal services provided. Amy
Schulman, Pfizer’s general counsel, exemplifies the new, more versatile
breed. She led a reorganization of the company’s legal division to spearhead
the creation of the Pfizer Legal Alliance, a group of 19 law firms that are
compensated on an annual fee, rather than billable hour, basis and are
expected to share information on Pfizer’s legal business. Schulman became the
business lead for Pfizer Nutrition, a unit that provides infant formulas and
other products for children in more than 60 countries.
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Habrá
una continuación de la tendencia hacia CLOs que reportan directamente a los CEOs
y la función de asesores de alto nivel para ejecutivos y sus consejos. Para
gestionar las empresas de ley fueras, CLOs tendrán que desarrollar nuevas
fortalezas en el conocimiento estratégico y de negocio, así como las
habilidades financieras y colaborativas.
Necesitarán la agilidad para explorar modelos alternativos de pago,
manteniendo la calidad de los servicios jurídicos prestados. La señora Amy
Schulman, CLO de Pfizer, es un ejemplo de la nueva generación que es más
versátil. Ella llevó una importante reorganización de la división legal de la
empresa y creó la Alianza Pfizer Legal, un grupo de diecinueve asociaciones
de abogados que se compensan en una cuota anual, en lugar de horas
facturables, y se espera que compartir información sobre asuntos legales de Pfizer.
Recientemente, Schulman se convirtió en el principal negocio de Pfizer
Nutrición, una unidad que proporciona los preparados para lactantes y otros
productos para niños en más de sesenta países.
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Corporate counsels
will need the drive and skill to deal with a range of evolving challenges,
like content piracy, privacy, and environmental initiatives. Though the role
of general counsel will continue to attract senior law partners, companies
will be more reluctant to pull executives straight from private practice,
preferring candidates with in-house experience who understand how to manage
the people and finances of a legal department and how to operate as part of
an executive team.
|
CLOs
necesitarán la energía y la habilidad para hacer frente a una serie de
desafíos nuevos como la piratería de contenidos, la privacidad y las
iniciativas ambientales. Aunque el papel de CLO continuará atrayendo socios
de alto nivel de empresas jurídicas, las corporaciones serán más vacilantes a
reclutar a los ejecutivos directamente de la práctica privada, y preferirán
candidatos con experiencia en la empresa que sabe cómo manejar a la gente y
las finanzas de un departamento jurídico, así como la participación en un
equipo ejecutivo.
|
|||
To help prepare their
graduates for the new challenges, law schools have begun offering more
business and international legal courses. Fluency in multiple languages and
cultural awareness are also key new skills for general .
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Para
preparar a sus graduados para los nuevos desafíos, las escuelas de derecho
han comenzado a ofrecer más cursos legales centrados en negocios y empresas
internacionales. La fluidez en varios idiomas y conciencia cultural resulta
también clave nuevas habilidades.
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Jefe de Mercadotecnia y Ventas (CSMO)
Chief Supply-Chain-Management Officer
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Two decades ago
supply-chain management consisted of a few disciplines not systematically
linked. At the turn of the millennium
that was still largely the case. However, as companies expanded
internationally, separately handling the different aspects of SCM, such as
purchasing and warehousing, became expensive and ineffective. The challenge
of cost reduction forced SCMOs to pursue strategic sourcing and to build
collaborative relationships with suppliers. CEOs looked for SCMOs who knew
how to achieve cost efficiencies and possessed both operational and
outsourcing expertise. Ten years ago SCMOs rarely reported directly to the
CEO; the function was somewhat removed from the concerns of top management.
|
La gerencia de la proveer-cadena hace dos décadas consistió en pocas disciplinas que no
fueron vinculadas sistemáticamente, y al final del milenio que seguía siendo
en gran parte el caso. Sin embargo, pues las compañías se ampliaron
internacionalmente, la separada administración los diversos aspectos de la
proveer-cadena, tales como compra y almacenamiento, se volvió ineficiente. El
desafío de gastos forzó SCMOs para perseguir estrategias de compras y para
construir relaciones de colaboración con los proveedores. Los CEOs buscaron SCMOs
que sabía alcanzar rentabilidades y tenían habilidades en las operaciones
externalizadas. Pero hace 10 años, los SCMOs todavía divulgaron raramente al
CEO. La función fue quitada algo de
las preocupaciones de la gerencia superior.
|
|||
Since then the role
of the SCMO has changed. Today SCM links the process end to end: Planning,
procurement, operations, and logistics work together to devise economical
solutions. The SCMO is expected to know all four functions thoroughly and to
create an environment in which they share knowledge and work together
smoothly.
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El papel del SCMO ha cambiado. La gerencia de la proveer-cadena vincula
el proceso del comienzo al fin: El planeamiento, la consecución, la
fabricación, y la logística trabajan juntos para idear una solución económica.
Se espera que el SCMO sepa las cuatro funciones a fondo y cree un ambiente en
el cual ellas integran conocimiento y trabajan juntas suavemente.
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|||
Sustainability is
also rapidly becoming a business imperative for executives who manage this
function. Companies are finding that they can create value by executing and
sharing sustainability strategies throughout their supply chains, from
suppliers to customers. That trend is driving managers toward increased
transparency; the greater the collaboration across the supply chain, the more
benefits the company discovers.
|
La sostenibilidad también se está convirtiendo en rápidamente un
imperativo para los ejecutivos que manejan el SCMO función. Las compañías
están encontrando que pueden crear valor ejecutando y compartiendo
estrategias de la sostenibilidad en sus cadenas de suministro, de proveedores
a clientes. Esa tendencia está conduciendo hacia la transparencia creciente. Con mejor colaboración a través de la cadena de suministro, la
compañía pude realizar más beneficios.
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|||
In the future SCMOs
will continue to be expected to pursue low costs through ever more diverse
sourcing, both onshore and off. They will need to manage long-distance
logistics and transportation, taking into account unpredictable external
factors that could have a major impact on costs, such as political
instability or the price of oil. Because they will also partner with CIOs to
invent new ways for their companies to interact with customers and suppliers,
SCMOs will have to be technologically savvy. Beyond all that, they will need
to be big-picture thinkers who can participate in strategic and operational
decisions at the highest level. Since SCMOs will be active and equal members
of the executive team, experience in running a business unit, managing a
P&L, and interacting with customers will serve them well.
|
En el futuro SCMOs continuará perseguir bajos costos con una compra
de componentes siempre más diversa, a través del mundo. Necesitarán manejar
logística y transportación interurbana mientras que consideran los factores
externos imprevisibles que podrían tener un impacto importante en costes,
tales como inestabilidad política o el precio del petróleo. Porque también vincular
con CIOs para inventar las nuevas maneras para que sus compañías trabajen con
los clientes y los proveedores, SCMOs tendrá que ser tecnológicamente listos.
Más de todo, necesitarán ser los pensadores del grande-cuadro que pueden participar
en decisiones estratégicas y operacionales en el del más alto nivel de AD.
Puesto que SCMOs será miembros activos e iguales del equipo ejecutivo,
experiencia como un líder de una empresa, la responsabilidad para
rentabilidad, y las relaciones con los clientes los servirán bien.
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As they meet the
heady pace of change, companies continually adjust their business models. To revise supply practices, SCMOs will need
experience in organizational design. International experience will be
critical for the job as global distribution becomes more common and more
competitive. SCMOs will need to understand emerging markets, forcing them to
embrace innovation. Distribution and logistics challenges in India, for
example, are so complicated and challenging that ordinary solutions fall
short there.
|
Pues resuelven muchos cambios, las empresas ajustarán continuamente
sus modelos comerciales. Para revisar sus prácticas de SCM, SCMOs necesitarán
experiencia en el diseño de organización. La experiencia internacional
crecerá más crítica en el trabajo, también, como la distribución global llega
a ser más competitiva. SCMOs necesitará entender los mercados emergentes, que
los forzarán a menudo a abrazar la innovación. Los retos de la distribución y
de la logística en la India, por ejemplo, son tan complicados que faltan las
soluciones ordinarias allí.
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El Jefe de Recursos Humanos (CHRO)The Chief Human Resource Officer
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Nuevos requisitos para el CHRO / New
requirements for the CHRO
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1. Perspicacia comercial
2. Comprensión de las diferencias culturales y los cambios
demográficos
3. Gestión de cambio, facilidad con las iniciativas de cambio
cultural
4. La credibilidad necesaria para actuar como asesor interno para el
CEO y el Consejo
5. Capacidad para administrar la sucesión
6. Tecnológico experto
7. Experiencia en la integración de compensación en las estructuras
de la ejecución estratégica y la gobernación
8. Habilidad para comercializarse al resto
|
1.
Commercial acumen
2.
Understanding of cultural differences and shifting
demographics
3.
Change management skills; facility with cultural
change initiatives
4.
The credibility needed to act as an internal adviser
to the CEO and the board
5.
Ability to work with the board to manage succession
6.
Technological savvy
7.
Expertise in building compensation and performance
into governance structures
8.
Skill at marketing the CHRO position to the rest of
the organization
|
|||
Despite
acknowledgment that talent is integral to competitiveness, HR struggles to
gain clout in the C-suite. The HR role is viewed as administrative, except in
the most forward-thinking companies. HR leaders have mostly been relegated to
managing policies and cultural initiatives.
|
A pesar del reconocimiento que el talento es integral a la
competitividad, los Recursos Humanos lucha para ganar golpe en la AD. El
papel de la RH se ha visto como administrativo, excepto en las compañías con
visión, y sus líderes se han relegado a las políticas de manejo y a las
iniciativas culturales.
|
|||
In the early 2000s,
as globalization hit full force and multinational companies from mature
markets expanded further into developing countries, hiring and managing
talent became more complicated. Cultural differences created tensions and
confused recruiting efforts—making strong talent programs more vital. Because
it’s difficult to compare leaders from vastly different markets, companies
began to acutely need personnel development systems that could be applied in
a variety of settings. Nonetheless, at many companies HR still has something
of a PR problem—and, with few exceptions, appears largely to react to rather
than shape changes in the business world.
|
En el 2000s, cuando globalización surgió con su fuerza completa y
compañías multinacionales de los mercados maduros ampliaron más en el mundo desarrollando,
la busca y el manejo de talento llegaron a ser más complicado. Las
diferencias culturales crearon tensiones internas y confundieron el
reclutamiento, haciendo programas fuertes del talento más vitales que nunca.
Porque es difícil comparar a líderes de mercados muy diversos, las compañías
comenzaron a necesitar los sistemas de desarrollo de personales que se
podrían aplicar en una variedad de lugares. No obstante, en muchas compañías hay
un problema con la imagen de RH. Muchas
veces RH aparece reaccionar a algo y no influye el mundo del negocio.
|
|||
Some of the fault
lies with CEOs, who typically fail to define what they expect from their
CHROs. And although compliance, risk, and executive compensation all belong
on the CEO’s agenda, many CEOs do not understand how to leverage the HR
function to help address those topics. As Howard Schultz, the CEO of
Starbucks, said in the New York Times, “The discipline I believe so
strongly in is HR, and it’s the last discipline that gets funded. Marketing, manufacturing
are important. But more often than not, the head of HR does not have a seat
at the table. Big mistake.”
|
Los
CEOs comparten en la responsabilidad de esta situación ya que fallen
típicamente definir lo que esperan de su CHROs. Y aunque el cumplimiento, el
riesgo, y la remuneración ejecutiva toda pertenezcan en la agenda del CEO,
muchos CEOs no entienden cómo aprovechar la habilidad RH para ayudar con esos
asuntos. Pues se cotizó el “New York
Times” a Howard Schultz, el CEO de Starbucks, “RH es la disciplina en la que
creo tan fuertemente, y es apoyada últimamente. Marketing, fabricación-todas
estas son importantes. Pero a menudo, el CHRO no tiene un asiento en la
tabla. Error grande.”
|
|||
But there are signs
of change. Instead of turning to career HR practitioners, companies are
increasingly filling the CHRO role with leaders from functions on the
business side, such as operations, marketing, or corporate law. One financial
services company, for instance, which has long pointed to its sophisticated
HR practices as a key source of competitive advantage, recently appointed a
legal professional as its CHRO, in large part in response to the complex
regulatory environment. Legal issues, in fact, are consuming more and more of
HR executives’ bandwidth—often to ill effect. Another financial services firm
has seen a marked rise in turnover of late as its CHRO has been forced to
spend most of her time dealing with regulatory and compensation issues,
leaving other parts of the HR job undermanaged.
|
Pero hay muestras del cambio. En vez del torneado a los profesionales
de la carrera, las compañías están llenando cada vez más el papel de CHRO de
los líderes de funciones en el lado del negocio, tal como operaciones,
comercialización, o ley corporativa. Una compañía de los servicios
financieros, por ejemplo, que ha creído que sus prácticas sofisticadas de RH sean
una fuente de ventaja competitiva, recientemente designada un profesional
legal como su CHRO, en parte grande en respuesta al ambiente regulador
complejo. Las cuestiones legales, de hecho, están consumiendo de más y más
del tiempo del CHRO con algunas malas consecuencias. Una otra firma de
servicios financieros ha visto una subida de la salida de los empleados ya
que su CHRO se ha forzado a pasar la mayor parte de su tiempo con temas
reguladoras y de la remuneración, dejando otras partes del su trabajo
desatendido.
|
|||
If companies continue
to award top HR jobs to non-HR executives, the CHROs of the future will be
more likely to have an understanding of commercial models, as well as
experience with change management and finding pragmatic solutions to complex
issues. And they will put extra pressure on HR specialists in functions like
talent management to shift their focus from theory to business management.
|
Si las compañías continúan concediendo trabajos de CHRO a los
ejecutivos no-RH, el CHROs del futuro será más probable tener una comprensión
de modelos comerciales, así como experiencia con la administración de cambios
y encontrar soluciones pragmáticas a los temas complejos. Y aplicarán la
presión adicional a las especialistas de RH en funciones como la gerencia del
talento para cambiar sus focos de la teoría a la gerencia de negocio.
|
|||
As companies make
more cross-border acquisitions, HR leaders will have to become more
culturally and internationally astute. Ideally, they will have lived and
worked in several regions. Such experience will give them a more nuanced
understanding of how dissimilar cultures interact and help them make the most
effective use of people with very different backgrounds. It will also help
them create a high-performing organization with the least possible
disruption—a tall order.
|
Pues las compañías hacen más adquisiciones a través de fronteras,
los líderes de RH tendrán que hacer más cultural e internacionalmente
astutos. Idealmente, habrán vivido y habrán trabajado en varias regiones. Tal
experiencia les dará una comprensión más sutil de cómo las culturas disímiles
obran recíprocamente y les ayudan para hacer el uso más eficaz de gente con
fondos muy diversos. También les ayudará para crear una organización de
alto-ejecución con la más pequeña interrupción como posible. Esto es un orden alto.
|
|||
In general, because
of changing workforce demographics, HR executives will have to be comfortable
managing a staff that is more diverse. They will need to adeptly juggle the
needs and contributions of experienced boomers, eager millennials, and
professionals from emerging economies, to name a few.
|
Generalmente debido a datos demográficos cambiantes de la mano de
obra, los ejecutivos de RH tendrán que ser cómodos manejando a un personal
más diverso. Necesitarán hacer equilibrar las necesidades y las
contribuciones de nacidos del “baby-boom” (1950-65), de “millennials” (n.
1975-1990) impacientes, y de profesionales de economías emergentes, etc.
|
|||
Compensation will
continue to be a hot topic, and not just in the financial services industry.
Grounding in global remuneration practices and in the financial modeling,
taxation, accounting, and legal issues surrounding compensation will help HR
leaders build their companies’ capabilities and gain credibility with senior
leadership teams and boards of directors. The heads of HR also must be
integrally involved in designing and implementing leadership succession
plans—a matter that is woefully neglected in the majority of companies.
|
La remuneración continuará siendo un asunto actual, y no apenas en
la industria de servicios financieros. Poniendo a tierra en prácticas
globales de la remuneración y en los modelos financiero, de impuestos, de
contabilidad, y de cuestiones legales que rodean la remuneración ayudarán a CHROs
a construir sus capacidades y a ganar credibilidad con las ADs y sus Consejos.
Los CHROs también deben estar implicados integralmente en el diseño y la
implementación de la sucesión de la dirección. La mayoría de compañías no atienden a esos
temas.
|
|||
It may sound cliché,
but attracting and developing top talent is the most important job of the
CEO, and the chief HR officer should, in partnership with business heads,
lead the .
|
Puede cliché del sonido, pero la atracción y el desarrollo del talento
superior es la tarea más importante del CEO, y el SRHO debe, en sociedad con
las cabezas del negocio, llevar la carga.
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|||
El Director General (CEO) The Chief Executive Officer
|
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Many people have
written about how the CEO role has evolved, so we won’t go into depth here.
We did, however, note a few trends that are influencing the direction the job
is going in. First, it’s less and less common for board members to be
selected by the CEO, as boards and their nominating committees have assumed
primary responsibility for director recruitment. However, it’s now more
common for the CEOs to owe their jobs to the boards rather than to their
predecessors. That shift will mean more accountability at the top.
Interestingly, boards have also become a source of CEO candidates. Over the
past year there was a notable jump in the number of CEOs who were recruited
from their company’s board, according to an October Newswire article.
|
Mucha gente ha escrito sobre cómo el papel del CEO se ha
desarrollado, así que no entraremos profundidad aquí. Sin embargo, observamos
algunas tendencias que están influenciando la dirección que está entrando el
trabajo. Primero, es cada vez menos común para que los miembros del Consejo
sean seleccionados por el CEO, pues ellos y sus comités de nombramiento han
asumido la responsabilidad primaria del reclutamiento del director. Sin
embargo, es más común ahora para que los CEOs deban sus trabajos a los Consejos
y no a sus precursores. Ese cambio significará más responsabilidad.
Interesante, los Consejos también se han convertido en una fuente de
candidatos del CEO. Durante el último año había un salto notable en el número
de CEOs que fueron reclutados del Consejo.
|
|||
Second, the types of
skills increasingly in favor are strong communication, empathy,
collaboration, and trust building. One skill that will be of foremost
importance will be the ability to elicit public trust as the face of the
company. That will include facility and credibility with socially responsible
initiatives.
|
Los tipos de habilidades en favor son cada vez más comunicación,
empatía, colaboración, y confianza. Una habilidad que será de primera
importancia será la capacidad de sacar confianza pública como la cara de la
compañía. Eso incluirá la facilidad y la credibilidad con iniciativas social
responsables.
|
|||
One theme that ran
consistently through our findings was that requirements for all the C-level
jobs have shifted toward business acumen and “softer” leadership skills.
Technical skills are merely a starting point, the bare minimum. To thrive as
a C-level executive, an individual needs to be a good communicator, a
collaborator, and a strategic thinker—and we think the trend toward a general
business orientation over a functional orientation will continue. A CEO would
now count on a CIO, for instance, to weigh in on a discussion about expansion
into a new market and how the firm’s systems could support that expansion.
What would the challenges be? What would be the long-term impact of the IT
expenditures required to support the expansion? The CIO would be expected to
provide answers to those questions.
|
Un tema que surgió constantemente con nuestros resultados era que
los requisitos para todos los trabajos de la AD han cambiado hacia perspicacia
de negocio y habilidades “más suaves” de la dirección. Las habilidades
técnicas son simplemente un punto de partida, el mínimo pelado. Para
prosperar en la AD, un individuo necesita ser un buen comunicador, colaborador,
y un estratégico pensador. Pensamos
que la tendencia hacia una orientación general del negocio sobre una
orientación funcional continuará. Un CEO ahora contaría en un CIO, por
ejemplo, ofrecer su opinión en una discusión sobre la extensión en un nuevo
mercado y cómo los sistemas de la firma podrían apoyar esa extensión. ¿Cuáles
los desafíos serían? ¿Cuál sería el impacto de largo plazo de los gastos
requeridos para apoyar la extensión? Se esperaría que el CIO proporcionara
respuestas a esas preguntas.
|
|||
Going forward,
C-level executives will not simply manage their own business areas; they will
be active members of the firm’s senior leadership who advise the CEO on key
decisions. As one executive recruiter put it, “The C-level person today needs
to be more team-oriented, capable of multitasking continuously and leading
without rank, and able to resist stress and make sure that his subordinates
do not burn out. And he needs to do all of this with a big smile in an open
plan office. In other words, we’re looking at a whole new breed of top
executive.”
|
Yendo adelante, los ejecutivos de la AD no manejarán simplemente sus
propias áreas comerciales; serán los miembros activos de la dirección mayor
de la firma que aconsejan al CEO en las decisiones dominantes. Como un
reclutador ejecutivo dijo, “la AD tiene que ser equipo-orientado, capaz de
trabajos múltiple continuamente y llevando sin fila, y resistente a la
tensión y capaz de asignar le trabajo con saber. Y él necesita hacer todo el
esto con una sonrisa grande en una oficina abierta del plan. Es decir estamos
mirando a una nueva casta entera del alto directivo.”
|
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