----- Forwarded by EDWARD MCDONNELL/cidesi on 10/08/2012 12:41 p.m. -----
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Aquí tienen los artículos recogidos durante la semana pasada. Estoy muy feliz de estar aquí otra vez. Antes de discutir algunos temas, quiero agradecer enfáticamente a mi compañera y amiga, la Sra. Magdalena Durán, por su ayuda en continuar este servicio a ustedes, así como por su revisa y redacción de mis traducciones. Comparativamente, ¡los trabajos de Hércules eran un picnic!
Durante la semana, las noticias más importantes se enfocaban sobre PEMEX. Hay problemas emergentes dentro de la utilidad de la empresa estatal, algunos pagos dudosos hacia sindicatos y problemas creciendo de infraestructura. En un acontecimiento positivo, PEMEX cree que México será autosuficiente en el gas natural en siete años.
Además, el desarrollo de energías alternativas latinoamericanas está acelerando. Las perspectivas mexicanas para inversiones extranjeras se quedan altas, especialmente en el sector aeroespacial. Hay indicaciones que el reponer en marcha de Mexicana de Aviación está desentrañando. Finalmente, hay más interés latinoamericano en la nano-tecnología.
Objetivo de la Discusión sobre la Transferencia de Tecnología (T.T.) y de esta carta
El objetivo de esta serie de cartas es para transmitir los conocimientos que he acumulado sobre la transferencia de tecnología (T.T.). Esta discusión debe integrar los conceptos de innovación. Es decir: sobre colaboración, creatividad, así como los papeles claves de ustedes y un intermediario hipotético. El último fin de esta discusión, es fomentar discusiones entre ustedes (no conmigo) sobre las soluciones para superar los impedimentos contra la T.T. Estamos terminando nuestra revisión sobre el segundo paso de doce pasos de T.T. En letras previas, hemos discutido los pasos y conceptos siguientes:
- Una introducción a la innovación y los doce pasos, incluso un papel propuesto de un intermediario de los conocimientos (el 18 y el 27 de enero).
- El primer paso, con una discusión sobre la mente innovadora y la auditoría de la tecnología (el 10 de febrero).
- El segundo paso con una discusión sobre la propiedad intelectual y el modo para llevarla al mercado (el 17 y 24 de febrero).
- El tercer paso sobre la posibilidad del producto nuevo y los ‘cinco porqués’ (el 09 y 23 de marzo).
- El cuarto paso sobre el tiempo necesario para perseverar para tener éxito (el 06 de abril y el 10 de agosto).
- El quinto paso sobre la infraestructura intelectual (el 20 y 27 de abril así como el 04 y 11 de mayo).
- El sexto paso sobre los controles internos de evaluar una invención propuesta, o la diligencia debida (el 25 de mayo).
- El séptimo paso sobre el aprendizaje en detalle del mercado de destino (el 08 y 15 de junio).
- El octavo paso sobre la inteligencia del mercado (el 22 de junio)
- El noveno paso sobre la identificación de los riesgos dinámicos (el 29 de junio y el 13 de julio).
- El décimo paso sobre la administración de riesgos a través del tiempo (el 29 de junio y el 6 de julio)
- El undécimo paso sobre la administración del proyecto (el 20 de julio)
- El duodécimo paso sobre la tranferencia de tecnología (el 27 de julio y el 03 de agosto)
[attachment "Una conexión olvidada pero crítica en la T.T. (4° paso).pdf" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
La discusión para esta semana será la primera de algunas -- espero -- por profesionales en CIDESI. Aunque el autor de la composición intentaba discutir obstáculos técnicos contra la transferencia de tecnología, es evidente – para mí, por lo menos – que este tema muestra una dimensión del Valle de la Muerte Tecnológica (es decir, el cuarto paso) no analizada previamente.
Típicamente, dicho Valle de la Muerte representa la falta de recursos proveídos por inversores para llevar ideas e invenciones hacia el mercado. Más allá de los retos financieros, hay otras causas de fracaso. En su artículo, el Dr. Ventura explora un ejemplo cómo la ausencia de estándares entre países puede minar esfuerzos para realizar comercios críticos en nuevas tecnologías.
Sin embargo, es necesario decirles a ustedes que el texto incluido, en este correo, es un resumen no exacto del artículo completo, que es el archivo adjunto. Por tanto, es importante leer dicho documento sometido por el Dr. Vega. Finalmente, es necesario recordar que las ideas de los autores son sus propias, como propiedad intelectual.
Introducción
"Cuidados que se deben de tener cuando se transfiere tecnología sin identificar las condiciones que privan en nuestra república mexicana. Caso práctico: normatividad de puentes carreteros. El tratado de libre comercio entre Canadá, EEUU y nuestro país abrió la oportunidad comercial, vía carretera entre las tres naciones, sin problema. Pero ni los vehículos, ni las cargas vehiculares se pudieron copiar y usar. Así nos daremos cuenta que hay una fenomenología propia de esos países, las cuales no se parecen a lo que sucede en México. Incluiremos también el reglamento Eurocódigo por ser de naturaleza multinacional.
El Ejemplo de carga viva
"El reglamento OHBDC ofrece dos opciones para considerar las cargas vivas en el diseño: la primera consiste en aplicar las cargas (por eje) de un vehículo de cinco ejes, y la segunda, una carga uniformemente distribuida en un ancho de 3 metros, de 10 KN/m, más la primera carga reducida en un 30%. El número de carriles de diseño se toma como la parte entera que resulta de dividir el ancho del puente entre 3,600 mm. Cuando el ancho del carril sea menos de 3,600 mm, se tomarán como carriles de diseño, el número y ancho de los carriles de tráfico correspondientes. Cuando el ancho este entre 6,000 mm y 7,200 mm, se tomarán dos carriles de diseño, con un ancho igual a vez y media el ancho de la superficie de rodamiento.
"Aquí aparece la denominación de las cargas “HS” y surge la de vehículo virtual “HL-93”. Esta carga se llama “virtual” porque no representa algún vehículo en particular, y no intenta relacionar la carga permitida, pesos ilegales ni cargas de corta duración. El modelo básico de cargas vivas que propone este reglamento, consiste en tres cargas virtuales: carga de camión de tres ejes, carga de tándem (dos ejes) y carga uniforme. Para el caso de la carga de camión de tres ejes, el espaciamiento entre los ejes traseros debe variar entre 4.3 m y 9.0 m, en su caso, producir los mayores elementos mecánicos. Además, ésta carga se debe de afectar por un factor de impacto.
Reglamento Eurocódigo
"El Eurocódigo es una propuesta de reglamento que trata de unificar criterios, para la construcción y proyecto de la infraestructura de los países pertenecientes a la Comunidad Económica Europea. Este reglamento maneja el concepto de carga virtual en la definición de las cargas vivas para el diseño de puentes. Como ya se mencionó, el concepto de carga virtual sirve para representar condiciones de tráfico y no a un vehículo en particular.
Clasificación de acciones
"Las acciones debidas al tráfico se clasifican en: variables y accidentales; las cuales son representadas a través de varios modelos que más adelante se detallaran. El tráfico de vehículos, incluyendo su efecto dinámico, es considerado por este reglamento para los diferentes tipos de acciones, se clasifican en varios grupos. Las acciones accidentales corresponden a colisiones de vehículos con elementos estructurales. Estos valores se utilizan para el diseño de los elementos de protección.
"Las cargas debidas al tráfico son producidas por automóviles, camiones y vehículos especiales para transportar cargas no usuales, generalmente excedidas en peso y dimensiones. En la definición del modelo de cargas se utiliza el concepto de cargas virtuales o nocionales, las cuales se definen para representar diferentes efectos de tráfico sobre los puentes.
"Los modelos de carga propuestos representan los siguientes efectos de tráfico:
- concentrada más una carga uniforme, las cuales tratan de representar el efecto del tráfico de camiones y automóviles para verificacion global y local;
- un eje longitudinal sobre un área de contacto de la llanta en cubrir el dinámico del tráfico normal en elementos estructurales de longitud corta para verificación local;.
- para representar cargas especiales en la verificación general y local; asi como,
- para congestionamiento para verificación general.
Condiciones que privan en la República Mexicana
"Para los primeros años de la puesta en vigor del Tratado de libre comercio (1997) no se tenía un reglamento mexicano de puentes carreteros, surgen la inquietud si usando una reglamentación extranjera era lo más acertado para llenar esta deficiencia tecnológica. Solo se contaba con una reglamentación mexicana de pesos y dimensiones; pero la carga para no dañar el pavimento de carreteras ni se parece al tráfico normal ni al de cargas vivas extranjeras. En estudiar la estadística del peso real de vehículos, se observan dos poblaciones bien definidas."
[Una parte importante es la evidencia que...] "muestra una tendencia de llevar lleno de carga el vehículo, sobrepasando el límite de pesos y dimensiones. Estas cargas se pueden ingresar en un análisis estructural y poder ver, en función de la longitud del puente (claro), que efectos mecánicos producen, y comparar las consecuencias. Si usáramos las reglamentaciones norteamericana y canadiense sin ningún análisis, estaríamos subvalorando los efectos puesto con el eurocódigo, por su naturaleza multinacional, y es más apegado a nuestra realidad.
Conclusión
"Si bien utilizar reglamentación extranjera de apoyo en normas de ingeniería nacional. Es útil, principalmente cuando carecemos de alguna materia en códigos, para comparar qué especificaciones se pueden implementar y en qué otras solo deberán usarse como referencia. En el presente caso, tomar la metodología es positiva (tener vehículo reglamentario, combinaciones de cargas, factores de seguridad, fenomenologías como vientos, sismos regionales, etc.), pero aplicarla al tráfico y condiciones de nuestro país."
Pensamientos adicionales sobre el impacto para riegos
Un ejemplo de esta lógica equivocada de mi carrera implicó
una conocida tienda de departamento con una amplia base de clientes y la carga
aún mayor de la deuda. El equipo de banca creó una transacción de
financiamiento estructurado para vender los derechos de cobro de ventas a los
mercados de capitales. En esencia, se trataba de un préstamo de un grupo de
prestamistas no identificados (es decir, los inversores) con la devolución
proporcionada por los flujos de efectivo recibido en el futuro. La tasa de
interés y las primas de riesgo se reflejaban en el precio más bajo pagado por
estos inversionistas que los cuentas por cobrar total.
Uno de estos factores de riesgo considerados fue el de las
cuentas incobrables. Inicialmente, el equipo se duplicó el promedio histórico
de la tasa de cuentas incobrables para mitigar el riesgo. Una de los miembros
más tarde se levantó una objeción señalando que si la tienda de departamentos
se convirtiera en difunto, muchos de los clientes podrían diferir el pago y
esperar por un esfuerzo de recolección posterior (si, en verdad, se ocurrió de
todo). Después de la humillación suficiente por "vincular dos eventos
independientes", esta mujer aceptó el sentimiento unido de sus más
experimentados compañeros de equipo.
Bueno, uno puede adivinar lo que pasó. La tienda de
departamentos se declaró en bancarrota y las cuentas no cobradas subieron
500-1.000%, lo que lleva una pérdida para el banco en la transacción. El
esquema convencional no tiene mucha culpabilidad en este resultado adverso. La
gestión de riesgos es una disciplina con manos. Es como dejar de fumar. En
verdad, no abandoné mi hábito hace treinta y cuatro años. En verdad, he dejado
sólo hoy para el 11.517º día en consecutivo.
Como el Administrador de la Industria Global de Crédito para
la industria de seguros en lo que entonces era el mayor banco comercial, lo que
yo haría, cuando tuve que tomar decisiones sobre si debe o no proceder con una
transacción - a veces por cantidades tan altas como 6.000 millones de pesos con
sólo unas pocas horas para decidir - fue calcular por lo menos a un escenario
(y, desafortunadamente, solamente una casi siempre) que quebraría las finanzas
de una empresa de seguros en particular.
Una vez que había elaborado ese escenario, yo identificaría
rápidamente la secuencia de eventos que ocurrirían y asignar una probabilidad
subjetiva hacia dicho peor resultado. Entonces yo compararía la probabilidad de
(partes de) ese escenario a las reservas financieras a disposición de la
empresa. Estas dos conclusiones me apuntarían hacia uno de las cuatro
opiniones:
Que todos tengan un buen fin-de-semana.
Gracias y saludos,
Ned
Edward McDonnell III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración
[attachment "artículos por área para 10.08.12 (Ciencia, Aero, Innergía, Queremón).docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
CONACYT, I.P.N. y CIENCIA
Resumen de los artículos recopilados; artículo clave por la semana:
CIATEQ: liderar un programa para mejorar la competitividad de PyMEs y empresas en Aguascalientes (población estatal de un millón)
http://www.lja.mx/2012/08/promueven-la-competitividad-de-quienes-trabajan-en-las-empresas-establecidas-en-el-estado/
CONACYT et al: colaboración con N.A.S.A.; CIDETEQ y la purificación sencilla del agua con electricidad
I+D+i: beneficios agropecuarios de nanotecnología
AERONÁUTICA
Resumen de los artículos recopilados; artículo clave por la semana:
MÉXICO (115 millones) y la UNIÓN EUROPEA (505 millones): una red para facilitar comercio aeronáutico entre las dos entidades
http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/64723-alista-sector-aeroespacial-la-compra-empresas-europeas
Países Ibéricos: Evitar otro desastre como Alestis
Inteligencia de mercado: expansión de actividades por Airbus en España y Portugal; expectativas ricas para México
Otras: el robot ‘Rover’ llega sobre Marte; problemas con el programa espacial en Rusia
ENERGÍA, TECNOLOGÍA e INNOVACIÓN
Resumen de los artículos recopilados; artículo clave por la semana:
Muchas pérdidas para PEMEX y Repsol: ¿una crisis financiera emergente para las empresas estatales de México (115 millones) y Brasil (206 millones)?
http://eleconomista.com.mx/caja-fuerte/2012/08/07/pemex-petrobras-se-escriben-tinta-roja
http://www.milenio.com/cdb/doc/noticias2011/0c8c0a130e18f3834a24f0e5dbf35970
MÉXICO et al.: promoción de nanotecnología en Argentina; participación de México en un foro internacional científico en SudAmérica
Energía: progreso sobre biocombustibles de fuentes mexicanas; energías alternativas desarrollándose a través de LatinoAmérica
Tecnología e Innovación: el desafío de una cultura de violencia en los U.S.A. y por los narcos
Querétaro, Dirección General, etc.
(población estatal de dos millones)
Resumen de los artículos recopilados; artículo clave por la semana:
BRASIL (206 millones): crecer las ventas de coches con menos impuestos
“Las ventas de automóviles en Brasil, el cuarto mayor mercado de automóviles, aumentaron en julio después de que el gobierno intervino con amnistías fiscales destinadas a revivir una industria que es crucial para el crecimiento económico. El Gobierno de Brasil redujo los impuestos sobre consumos específicos para la industria después de las ventas se desplomaron este año, debido a la competencia de las importaciones y los problemas con los préstamos para automóviles.”
http://www.ft.com/intl/cms/s/0/323c6b82-e003-11e1-a96a-00144feab49a.html#axzz234FiHcRi
Inteligencia competitiva: problemas con Mexicana de Aviación; ¿veinte mil millones de pesos en inversiones para Querétaro?; actividades en otros estados (B.C., N.L. y Guanajuato)
Querétaro: dos satélites para desarrollarse por U.N.A.M. Juriquilla
Dirección General: el abrir de la industria aeronáutica hacia PyMEs; hacia una cultura empresarial de innovación
Learning from Asian
Innovation
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Aprender de la innovación asiática
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INNOVATION MANAGEMENT (SWEDEN);
Original Content for Innovation Practitioners; Hesseldahl,
Peter; 23 de septiembre 2011;
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Asian companies are
different from Western companies in their approach to innovation. A recent
study has identified 4 generic elements of the Asian approach that might help
a Western company think differently and more effective in its business
creation. In brief and very generally,
there are four characteristics of Asian style innovation:
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Las empresas asiáticas son diferentes de las
empresas occidentales en su filosofía de innovación. Un estudio reciente ha
identificado 4 elementos genéricos del enfoque de Asia que podría ayudar a
cualquier compañía occidental pensar diferente y ser más eficaces en su
creación de empresas. En breve y muy
general, hay cuatro características principales de la innovación de estilo
asiático:
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1. Suitable: fitting customers’
budgets and needs precisely
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1. Adecuado: ajuste a los presupuestos personales de los clientes y
las necesidades de precisión
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2. Letting go: willing to change
image or of business for a market opportunity
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2. Dejar ir: dispuesto a cambiar de imagen o de negocios para una
oportunidad de mercado
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3. Fluidity: supporting change and
tolerating uncertainty
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3. Fluidez: el apoyo al cambio y tolerar la incertidumbre
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4. Asian companies are young, their
organizational structures are flexible, and there’s an urgency in efforts to
grow.
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4. Las empresas asiáticas son jóvenes, sus estructuras organizativas
flexibles, y hay una urgencia en sus esfuerzos por crecer.
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These are the
conclusions from the Asia New Business Creation project, conducted by the
Danish Universe Foundation. The three Asian participants were:
· Haier, the Chinese appliances producer;
· STe, a producer of control systems for infrastructure from Singapore;
and,
· Woonjin/Coway, a Korean producer of advanced home
appliances.
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Estas son las conclusiones del proyecto Asia Nueva
Creación de Empresas, realizado por la Fundación Universo Danés. Los tres
participantes asiáticos fueron los siguientes:
· Haier, el productor chino de electrodomésticos;
· STe, un productor de sistemas de control de la infraestructura de
Singapur; y,
· Woonjin
/ Coway, un productor coreano de
electrodomésticos de avanzada.
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The Asian style of
innovation becomes clearer when it is contrasted with the typical approach of
Western companies. A western company
that enters an emerging market will typically start by trying to export its
existing products. It will seek the upper segment of the market in order to
address customers that have needs and budgets similar to its customers back
in its home market. It’s a push approach.
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Un estilo distinto asiático de la innovación se hace
más clara cuando se contrasta con el enfoque habitual de las compañías
occidentales. Una compañía occidental que entra en un mercado emergente
típicamente empezar por tratar de exportar sus productos existentes. Su
objetivo será el segmento superior del mercado para hacer frente a los
clientes que tienen necesidades y presupuestos similares a sus clientes en su
mercado doméstico. Es
un enfoque de empuje.
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An Asian company
will more likely start by listening closely to market needs and identifying
an opportunity. Thanks to a focus on reducing costs – rather than adding new
functionality and features – Asian companies can lower prices and thereby
reach the very large mid-market segments that Western companies often ignore.
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Una compañía asiática comenzará a escuchar a las
necesidades del mercado y la identificación de una oportunidad. Gracias a su
enfoque en la reducción de los costos, en lugar de añadir nuevas
funcionalidades y características, las empresas asiáticas pueden bajar los
precios para llegar a los segmentos medios más grandes del mercado objetivo
que las empresas occidentales ignoran.
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Creating products is
also about adding particular local features based on a keen understanding of
the customers’ context. Haier is a brilliant example. It offers a bewildering
range of washing machines, each with variations that suit a very specific
segment – for instance by taking into account that people in Chinese rural
areas often place their white goods outdoors.
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La creación de productos también se trata de la
adición de características particulares locales con un profundo conocimiento
del contexto de los clientes. Haier es un ejemplo brillante. Ofrece una
amplia mayoría de las lavadoras, cada una con las variaciones que se adapten
a un segmento muy específico - por ejemplo, teniendo en cuenta que la gente
en zonas rurales chinos suelen colocar sus productos de línea blanca al aire
libre.
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Generally, Western
companies cannot compete on price alone. A breakthrough product requires
extensive research and analysis. For a
company with a strong brand, it’s important that its new offerings are
perfect when they are launched.
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En general, las empresas occidentales no pueden
competir en precio. Un producto innovador que requiere extensas y costosas de
D+I. Además, para una empresa con una
marca fuerte, es importante que sus nuevas ofertas son perfectas cuando se
ponen en marcha.
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When you are young
and trying to catch up, it’s easier to be flexible. Typically, An Asian
company is still owned by the CEO who founded it, so the strong boss can make
quick decisions. Also, a young company with a less ”sacred” brand can better
afford to experiment.
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Cuando una empresa es joven y está tratando de
ponerse al día, es más fácil que ser flexible. Por lo general, una empresa
asiática sigue siendo propiedad del CEO que lo fundó, por lo que el jefe
fuerte puede tomar decisiones rápidas. Además, una empresa joven con una
marca menos conocida mejor puede permitirse el lujo de experimentar.
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Asian companies are
often fast followers – and very consciously so. Once they see a smart and
successful new feature they are set up to rapidly develop similar and cheaper
versions. This strategy removes the risk of spending heavily on research for
products that may fail. It also allows companies to make lots of small bets
by launching frequent adjustments.
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Las empresas asiáticas son a menudo los seguidores
rápido - y de manera muy consciente. Ellos están preparados para desarrollar
rápidamente sustitutos similares y más baratos cuando ven a una nueva función
inteligente y exitosa. Esta estrategia elimina el riesgo de invertir
fuertemente en la investigación de los productos que pueden fallar. También
permite a las empresas para hacer muchas pequeñas apuestas con el lanzamiento
de ajustes frecuentes.
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The difference is
illustrated by comparing Apple computer and Samsung. Apple offers one
basic type of phone, and new versions have been launched once a year. Samsung
launches more than a hundred new handsets every year, and they offer versions
for every conceivable market segment.
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La diferencia queda claramente ilustrado mediante la
comparación de Apple Computer y Samsung. Apple ofrece un tipo básico de
teléfono, y las nuevas versiones se han puesto en marcha una vez al año.
Samsung lanza más de 100 teléfonos básicos nuevos cada año, ofreciendo
versiones para todos los segmentos de mercado posibles.
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A Western company is
typically organized to deliver a big new product overhaul once a year.
Western companies will spend a long time planning and analyzing before they
start developing their next big bet. This can create great leaps in quality,
functionality and experience, but it also makes the company more rigid and
slow to react.
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Una compañía occidental se suelen organizar para
ofrecer una gran revisión de nuevos productos una vez al año. Las compañías
occidentales se pasan mucho tiempo de planificación y análisis antes de
empezar a desarrollar su próxima gran apuesta. Esto puede crear grandes
avances en calidad y funcionalidad, pero también hace la empresa más rígida y
lenta para reaccionar.
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The purpose of the
Asia New Business Creation project is to find methods and approaches, which
can be transferred to inspire and help companies in their innovation process.
All companies are increasingly
competing in the same, global market place – but often using very different
approaches. The fundamental questions are:
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El propósito del proyecto Asia Nueva Creación de
Empresas es encontrar los métodos y enfoques, que pueden ser transferidos a
inspirar y ayudar a las empresas en sus procesos de innovación. Empresas
asiáticas y occidentales compiten en el mismo lugar, el mercado global - pero
a menudo con enfoques muy diferentes. La pregunta fundamental para cualquier
empresa hay de hacer son:
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What would it imply
if we emulated the Asians?
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¿Qué sería lo que necesitamos hacer para emular a
los asiáticos?
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What would have to
change?
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¿Qué tendría que
cambiar?
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What could we achieve?
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¿Qué podemos esperar lograr?
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Is our innovation
really the best possible?
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¿Es nuestra
innovación realmente el mejor?
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The Asia New
Business Creation project is coordinated by the Danish Universe Foundation
and sponsored by the Danish ministry of Science, technology and innovation.
The participating Danish companies are Novozymes, Grundfos, Coloplast,
FLSmidth and Gabriel. From Haier from China, Woongjin/Coway from South Korea
and ST electronics from Singapore are the Asian participants. Peter
Hesseldahl is senior innovation specialist in the Danish Universe Foundation,
an organization dedicated to progressing learning and innovation. Hesseldahl
has worked with strategic forecasting, scenarios, and has coordinated the
AsiaNew Business Creation project. Peter Hesseldahl is the author of five
books, most recently “Ground rules for the 21st. century”.
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