MARIA MAGDALENA DURAN ROBLEDO/cidesi
27/07/2012 02:53 p.m.
To
cc nedmcd.peacecorps@gmail.com
bcc
Subject Artículo semanal de ésta semana.
A continuación me permito enviarles el artículo que preparó Edward McDonell (Ned), para éste viernes, que tengan un excelente fin de semana.
Estimados todos,
Aquí tienen los artículos semanales; no había muchas noticias durante la semana. Estoy un poco perturbado por dos eventos: discusiones entre Bombardier y Baja California – malo para Querétaro pero bueno para CIDESI – así como la emergencia de Jalisco como el primer centro espacial para México. (Hay un posibilidad que Bombardier jugaría CIDES-QRO contra CIDESI / CIDETEQ B.C.) Además, las inversiones recientes de Querétaro parecen más como industrias segundarias en la industria aeronáutica.
Objetivo de la Discusión sobre la Transferencia de Tecnología (T.T.) y de esta carta
El objetivo de esta serie de cartas es para transmitir los conocimientos que he acumulado sobre la transferencia de tecnología (T.T.). Esta discusión debe integrar los conceptos de innovación. Es decir: sobre colaboración, creatividad, así como los papeles claves de ustedes y un intermediario hipotético. Lo último de esta discusión, es fomentar discusiones entre ustedes (no conmigo) sobre las soluciones para superar los impedimentos contra la T.T. Estamos terminando nuestra revisión sobre el segundo paso de doce pasos de T.T. En letras previas, hemos discutido los pasos y conceptos siguientes:
Tipos de métodos de la transferencia de tecnología
Sin embargo, se debe tener en cuenta la habilidad y experiencia como patrocinador de CIDESI en llevar un producto al mercado. Entonces, otras consideraciones deberían incluir la profundidad de recursos financieros y humanos disponibles, así como la memoria institucional a través de conocimientos acumulados por el Centro. Verdaderamente, los medios típicos de dicha transferencia reflejan etapas en una curva de aprendizaje:
El objetivo de esta serie de cartas es para transmitir los conocimientos que he acumulado sobre la transferencia de tecnología (T.T.). Esta discusión debe integrar los conceptos de innovación. Es decir: sobre colaboración, creatividad, así como los papeles claves de ustedes y un intermediario hipotético. Lo último de esta discusión, es fomentar discusiones entre ustedes (no conmigo) sobre las soluciones para superar los impedimentos contra la T.T. Estamos terminando nuestra revisión sobre el segundo paso de doce pasos de T.T. En letras previas, hemos discutido los pasos y conceptos siguientes:
- Una introducción a la innovación y los doce pasos, incluso un papel propuesto de un intermediario de los conocimientos (el 18 y el 27 de enero).
- El primer paso, con una discusión sobre la mente innovadora y la auditoría de la tecnología (el 10 de febrero).
- El segundo paso con una discusión sobre la propiedad intelectual y el modo para llevarla al mercado (el 17 y 24 de febrero).
- El tercer paso sobre la posibilidad del producto nuevo y los ‘cinco porqués’ (el 09 y 23 de marzo).
- El cuarto paso sobre el tiempo necesario para perseverar para tener éxito (el 06 de abril).
- El quinto paso sobre la infraestructura intelectual (el 20 y 27 de abril así como el 04 y 11 de mayo).
- El sexto paso sobre los controles internos de evaluar una invención propuesta, o la diligencia debida (el 25 de mayo).
- El séptimo paso sobre el aprendizaje en detalle del mercado de destino (el 08 y 15 de junio).
- El octavo paso sobre la inteligencia del mercado (el 22 de junio)
- El noveno paso sobre la identificación de los riesgos dinámicos (el 29 de junio y el 13 de julio).
- El décimo paso sobre la administración de riesgos a través del tiempo (el 29 de junio y el 6 de julio)
- El undécimo paso sobre la administración del proyecto (el 20 de julio)
- El duodécimo paso sobre la transferencia de tecnología (hoy)
Sin embargo, se debe tener en cuenta la habilidad y experiencia como patrocinador de CIDESI en llevar un producto al mercado. Entonces, otras consideraciones deberían incluir la profundidad de recursos financieros y humanos disponibles, así como la memoria institucional a través de conocimientos acumulados por el Centro. Verdaderamente, los medios típicos de dicha transferencia reflejan etapas en una curva de aprendizaje:
- Plazo inmediato (es decir, vender la propiedad intelectual, o P.I. – generalmente una patente);
- Corto plazo (es decir, rentar o licenciar la P.I.);
- Medio plazo (es decir, un híbrido de un licencia de la P.I. y un ‘spin-out’ en el que CIDESI crea una empresa junto con el inventor pero retiene mucho del control operativo); así como,
- Largo plazo (es decir, un ‘spin-out’, o una empresa independiente fundada por un inventor y otros en el que CIDESI mantiene un interés significativo sin control financiero ni operativo como un inversionista ángel en un 'start-up').
TRANSFERENCÍA
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PERFIL de RIESGO
|
Rentas
Posibles
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Influenciapor CIDESI
|
Esfuerzos
y Recursos
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ObjetivoEconómico
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Estrategia
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Plazo
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Operativo
|
Estratégico
| ||||
Venta
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< un año
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ninguno
|
bajo
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bajas
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mínima
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mínimos
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capitalizarse
|
Licencia
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1-3 años
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ninguno
|
medio
|
medias
|
media
|
mínimos
|
aprender
|
Hibrido
|
3-7 años
|
medio
|
alto
|
altas
|
máxima
|
máximos
|
aplicar
|
Spin-out
|
> siete años
|
alto
|
alto
|
medias
|
media
|
media
|
manejar
|
Aspectos de métodos pasivos de la transferencia
En la venta, los derechos de la propiedad industrial, y el patente, se concedería al comprador que asume casi todos los riesgos. El solo riesgo de CIDESI sería un defecto en el diseño contenido en el patente. Si hubiera daños realizables contra el comprador y si el último pudiera probar que el defecto se hubiera derivado del diseño, el comprador podría transferir una parte de o todas sus responsabilidades hacia CIDESI. Si CIDESI tuviera seguros comerciales para proteger al Centro, el escenario probable sería una demanda de ‘subrogación’ contra el asegurador del Centro (por el asegurador del comprador) sin muchos gastos imputados contra CIDESI.
Idealmente el precio de la P.I. sería suficiente para realizar un retorno de un 25-40%. Por ejemplo, si CIDESI hubiera desarrollado una tecnología para invertir recursos con el valor de un millón de pesos por año por tres años, necesitara un año para ganar la patente, el Centro intentaría vender la P.I. por 6-9 millones de pesos. CIDESI se aprovecharía de esta estrategia principalmente para reunir el capital necesario para llevar otros productos al mercado.
En la concesión de licencias, CIDESI rentaría su P.I. al licenciatario por un regalía anual entre 2-15% de los ingresos realizado por el licenciatario. Porque CIDESI continuaría ser el dueño, pero pasivamente, de la P.I., habría un poco más de amenaza con los productos defectuosos. Idealmente, el nivel de la regalía se establecería el porcentaje para realizar una participación de un 20-25% de la rentabilidad operativa (es decir, ventas menos gastos de fabricación y administrativas). A través de ser un dueño pasivo, el Centro podría aprender los varios aspectos de la transferencia de tecnología con el tiempo.
Aspectos de métodos activos
El híbrido representa una asociación entre CIDESI y una nueva empresa del inventor. En esta manera, el Centro puede retener su talento e instalar un consejo asesor, con algunos de sus empleados seleccionados, dentro de la empresa para dar, seguir y evaluar las operaciones, despliegue de recursos humanos y la administración de la empresa hasta el tiempo de su independencia individual. En adición de las rentas, CIDESI podría compensar a sus empleados por sus servicios hacia un éxito eventual. En este caso, CIDESI sería similar a una incubadora.
En el ‘spin-out’, el inventor (un empleado o contratista de CIDESI) renuncio a su empleo en el Centro para comenzar una empresa independiente. CIDESI retendría un porcentaje significativo de las acciones de la compañía. Sin embargo, el Centro no tendría control. Este tipo de transferencia funciona bien cuando CIDESI tiene la profundidad del talento para permitir la salida del ingeniero y tiene otras inversiones en una cartera de tecnologías transferidas. Para este start-up, CIDESI actuaría como un inversor ángel.
La pregunta de valuaciones
Esta consideración es compleja y una explicación detallada se encuentra fuera del alcance de esta discusión. A menudo, hay grandes diferencias entre las valuaciones que se basan sobre costos de producción o los precios de la competición identificada frente al valor del producto percibido por los consumidores. Por tanto, es fácil para subestimar el valor de un producto y deja beneficios a los compradores como un subsidio invisible). Hay dos enfoques básicos para valuar una inversión:
Primer, una pronosticación de los flujos de efectivo (beneficios en efectivo) durante el plazo de la vida de la inversión (por ejemplo, entre cinco y diez años). Después dichos flujos son descontados por un retorno requerido. Para CIDESI, seria entre un 14% (es decir, el mínimo retorno económico en los mercados de capital en México) y un 40% (es decir, el retorno típicamente requerido por los capitalistas de riesgo). Por supuesto, los retos intelectuales en determinar el valor en el mercado del producto (costos frente a precios competitivos frente al valor percibido por el cliente), así como la incertidumbre de su éxito en llevarlo al mercado hacen imprecisos dichos flujos.
El otro método más sencillo. Cuando un inversionista ángel contribuye dinero, normalmente se tomará un porcentaje de la propiedad (por ejemplo, un 20%). Esta transacción implica una valuación preliminar: el monto de la inversión dividido por el porcentaje propietario. Por ejemplo, el inversor ángel contribuye un millón de pesos y toma un interés de un 20%. La valuación seria 1.000.000/20% = 5.000.000 de pesos.
Alternativamente, se puede calcular la tasa interna que es el retorno que ecualiza los ingresos descontados hacia las inversiones. Si, una inversión genera una tasa interna más de la tasa mínima, se puede considerar la propuesta para perseguir.
Aunque hemos discutidos varias partes administrativas y creativas del proceso de la transferencia de tecnología, sin una transferencia lograda, todo los esfuerzos anteriores son inútiles. En verdad, esta transferencia involucra un otra parte de la estrategia de márketing, que el Sr. Zoeller recomendaría después de la inteligencia de la competencia. La posición del producto en el mercado presupone la transferencia por un Centro en manera eficaz.
Gracias y saludos,
Ned
Edward McDonnell III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración
En la venta, los derechos de la propiedad industrial, y el patente, se concedería al comprador que asume casi todos los riesgos. El solo riesgo de CIDESI sería un defecto en el diseño contenido en el patente. Si hubiera daños realizables contra el comprador y si el último pudiera probar que el defecto se hubiera derivado del diseño, el comprador podría transferir una parte de o todas sus responsabilidades hacia CIDESI. Si CIDESI tuviera seguros comerciales para proteger al Centro, el escenario probable sería una demanda de ‘subrogación’ contra el asegurador del Centro (por el asegurador del comprador) sin muchos gastos imputados contra CIDESI.
Idealmente el precio de la P.I. sería suficiente para realizar un retorno de un 25-40%. Por ejemplo, si CIDESI hubiera desarrollado una tecnología para invertir recursos con el valor de un millón de pesos por año por tres años, necesitara un año para ganar la patente, el Centro intentaría vender la P.I. por 6-9 millones de pesos. CIDESI se aprovecharía de esta estrategia principalmente para reunir el capital necesario para llevar otros productos al mercado.
En la concesión de licencias, CIDESI rentaría su P.I. al licenciatario por un regalía anual entre 2-15% de los ingresos realizado por el licenciatario. Porque CIDESI continuaría ser el dueño, pero pasivamente, de la P.I., habría un poco más de amenaza con los productos defectuosos. Idealmente, el nivel de la regalía se establecería el porcentaje para realizar una participación de un 20-25% de la rentabilidad operativa (es decir, ventas menos gastos de fabricación y administrativas). A través de ser un dueño pasivo, el Centro podría aprender los varios aspectos de la transferencia de tecnología con el tiempo.
Aspectos de métodos activos
El híbrido representa una asociación entre CIDESI y una nueva empresa del inventor. En esta manera, el Centro puede retener su talento e instalar un consejo asesor, con algunos de sus empleados seleccionados, dentro de la empresa para dar, seguir y evaluar las operaciones, despliegue de recursos humanos y la administración de la empresa hasta el tiempo de su independencia individual. En adición de las rentas, CIDESI podría compensar a sus empleados por sus servicios hacia un éxito eventual. En este caso, CIDESI sería similar a una incubadora.
En el ‘spin-out’, el inventor (un empleado o contratista de CIDESI) renuncio a su empleo en el Centro para comenzar una empresa independiente. CIDESI retendría un porcentaje significativo de las acciones de la compañía. Sin embargo, el Centro no tendría control. Este tipo de transferencia funciona bien cuando CIDESI tiene la profundidad del talento para permitir la salida del ingeniero y tiene otras inversiones en una cartera de tecnologías transferidas. Para este start-up, CIDESI actuaría como un inversor ángel.
La pregunta de valuaciones
Esta consideración es compleja y una explicación detallada se encuentra fuera del alcance de esta discusión. A menudo, hay grandes diferencias entre las valuaciones que se basan sobre costos de producción o los precios de la competición identificada frente al valor del producto percibido por los consumidores. Por tanto, es fácil para subestimar el valor de un producto y deja beneficios a los compradores como un subsidio invisible). Hay dos enfoques básicos para valuar una inversión:
Primer, una pronosticación de los flujos de efectivo (beneficios en efectivo) durante el plazo de la vida de la inversión (por ejemplo, entre cinco y diez años). Después dichos flujos son descontados por un retorno requerido. Para CIDESI, seria entre un 14% (es decir, el mínimo retorno económico en los mercados de capital en México) y un 40% (es decir, el retorno típicamente requerido por los capitalistas de riesgo). Por supuesto, los retos intelectuales en determinar el valor en el mercado del producto (costos frente a precios competitivos frente al valor percibido por el cliente), así como la incertidumbre de su éxito en llevarlo al mercado hacen imprecisos dichos flujos.
El otro método más sencillo. Cuando un inversionista ángel contribuye dinero, normalmente se tomará un porcentaje de la propiedad (por ejemplo, un 20%). Esta transacción implica una valuación preliminar: el monto de la inversión dividido por el porcentaje propietario. Por ejemplo, el inversor ángel contribuye un millón de pesos y toma un interés de un 20%. La valuación seria 1.000.000/20% = 5.000.000 de pesos.
Alternativamente, se puede calcular la tasa interna que es el retorno que ecualiza los ingresos descontados hacia las inversiones. Si, una inversión genera una tasa interna más de la tasa mínima, se puede considerar la propuesta para perseguir.
Aunque hemos discutidos varias partes administrativas y creativas del proceso de la transferencia de tecnología, sin una transferencia lograda, todo los esfuerzos anteriores son inútiles. En verdad, esta transferencia involucra un otra parte de la estrategia de márketing, que el Sr. Zoeller recomendaría después de la inteligencia de la competencia. La posición del producto en el mercado presupone la transferencia por un Centro en manera eficaz.
Gracias y saludos,
Ned
Edward McDonnell III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración
Traducciones sobre la tranferencia de tecnologia
Resume de los dos pasos
CONACYT, I.P.N. y CIENCIA
Resumen de las noticias semanales
CONACYT et al: CINVESTAV: nueva ciencia metálica con un aspecto atlético; USD 25 millones para Jalisco por el gobierno para un sede del programa espacial
I+D+i: difusión pronto de nanotecnología; guía para metrología emitido por CIDESI; China va a entrenar setenta-y-cuatro profesionales del programa boliviano de satélites
AERONÁUTICA
Resumen de noticias semanales
Países Ibéricos: crecerá un 4% el sector aéreo en 2012
Inteligencia de mercado: siete mil millones de pesos en España para apoyar la industria aeronáutica para generar 40 mil millones de inversión; Andalucía va hacia veinte mil millones de pesos de exportaciones en 2012 y éxito de la región en la aeroexpo ‘Farnborough’
Acontecimientos: avance del derecho peruviano
Otras: Japón lanza ‘Konotori-3’ no tripulado para suministrar la estación espacial; acuerdo entre Rusia y Japón para remover la basura espacial;
ENERGÍA, TECNOLOGÍA e INNOVACIÓN
Resumen de noticias semanales
MÉXICO et al.: dos mil millones de pesos invertidos por una empresa privada para una fábrica de nanotecnología en Argentina
Energía: necesidad de metrología en países desarrollando;
Tecnología e Innovación:
Querétaro, Dirección General, etc.
(población estatal de dos millones)
Resumen de noticias semanales
Inteligencia competitiva: progreso de nanotecnología en CIMAV; quince empresas aeroespaciales son interesadas en invertir en Baja California, ¡incluso Bombardier!; mecatrónica en la preparatoria en Chihuahua; perfil de un pueblos aeronáutico creciendo de Sonora
Querétaro: dos terceros de las escuelas de Querétaro tendrán la inter-net; la entidad federal atrayendo inversiones en mantenimiento
Dirección General: mejores prácticas de recursos humanos en el sector público;
Cuestionario del SPIN-out de ISIS /
Universidad De Oxford
|
||
INGLÉS
|
SPANISH
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Respuesta
|
Company/Project Name:
|
Nombre del Proyecto
|
|
Researchers and
Departments involved:
|
Investigadores o
Direcciones involucradas
|
|
Isis Project
Number:
|
Número de proyecto
|
|
Isis Technology
Transfer Manager:
|
Patrocinador
interno del proyecto o empresa
|
|
Document Date:
|
Fecha del documento
|
|
Target
Investment Date:
|
Fecha
programada de inversión
|
|
The
Proposed Business
|
Proposición
de valor
|
|
· Product / Service
Offering
1. What Product /
Services will the company sell in the short, medium and long term?
|
· Concepto de producto o
servicio
1.
¿Cuáles
productos se venderán en los plazos corto, medio y largo?
|
|
· Source of
Products/Services
1. Where will the
company get the products / services it sells (develop them, manufacture in
house, buy in, already has them etc.)?
|
· Fuente de productos
1. ¿De dónde procurarán los servicios o
productos que intenta a vender?
2. ¿Fabricarlos?
3. ¿Comprarlos?
4.
¿Ya en
el Centro?
|
|
· Target Market(s)
1. Estimate of market(s)
size; whether they are growing, static or declining; potential competitors.
|
· Mercado objetivo
1.
Estimación
del tamaño y crecimiento posible del mercado, así como los competidores probables.
|
|
· Route to Market
1. How will the
goods/services be sold?
|
· Canales de distribución
1.
¿Cómo se
venderán los productos?
|
|
· Business Projection
1.
What are expected sales, margin, overheads and cash
requirement for the first few years? (We
could provide pro forma spreadsheets if required)
|
· Proyección financiera
1. ¿Cuáles son…
- las
ventas esperadas?
- las márgenes
de rentabilidad esperadas?
- dinero
necesitado hasta el medio plazo?
Podremos proveer pronósticos
por su servicio
|
|
· Company Personnel
1. Give the names of
the individuals if known and state whether full or part time (quantify part
time). State specifically
who will be responsible for key functions:
- Product
Develop-ment (R&D)
- Procurement
- Sales and
Marketing
- Finance /
Accounting
- Leadership
/ General Management
|
· RRHH / D.O.
1. ¿Nombres?
2. ¿Jornadas completas o parciales (cuánto)?
3. ¿Quiénes serán los responsables para
- desarrollo
del producto e I+D+i:
- compras
- ventas y
márketing
- finanzas
y contabilidad
- Dirección
General y administración
|
|
· Who
are the proposed Directors and Company Secretary?
|
· ¿Quiénes serán los
Directores y el secretario de la empresa?
|
|
· Who
are the proposed Lawyers, Accountants and Bankers?
|
· ¿Quiénes son los
abogados, contadores públicos y financieros propuestos?
|
|
Investment
|
La
inversión
|
|
· What
is the total cash investment by external investors?
1.
Who are the external investors?
2. What equity is
offered to the University and the investors?
|
· ¿Cuánto dinero será
invertido por partes externas?
1. ¿Quiénes son los inversores?
2.
¿Qué
tipo de propiedad corporativa será ofrecida a los inversores y al Centro?
|
|
Risks
|
Riesgos
|
|
· What
are the major sources of risk / uncertainty in this proposal?
1.
(Technical
risks, academic competition, commercial competition, management risks)
|
· ¿Cuáles son las fuentes
de incertidumbre en esta propuesta?
1. ¿riesgos técnicos?
2. ¿competición dentro de CONACYT y CINVESTAV
o desde una universidad (UNAM e IPN)?
3. ¿competidores industriales?
4.
¿riesgos
por la gerencia?
|
|
The Science and Intellectual Property
|
Los
conocimientos y la propiedad industrial
|
|
· The
purpose of these sections is to enable Isis and the University to understand
and evaluate both the quality and the security of the science, in order to
form an opinion of its potential value.
1.
Please add a section, which will describe, to a
suitably qualified person, the basis of the science, the relevant experience
of the scientists involved, and likely developments in the field.
2.
Also describe both the intellectual property and the
know-how which will be going into the company (including patents, both filed
and potential).
3. Please identify any
University Intellectual Property that will be needed by the Company.
|
· El objetivo de esta etapa
es hacer capaz al Centro y CONACYT para evaluar la cualidad y la seguridad de
la ciencia atrás de la invención para valorarlo inicialmente.
1. Es importante añadir una sección para
describir en términos entendibles (por un oportuno profesional) la base de la
ciencia, la experiencia directa de los investigadores involucrados y
desarrollos probables en la disciplina.
2. Además, describir la P.I. y los
conocimientos que caracterizarán la empresa (es decir, los patentes
pendientes u otorgados).
3.
Identificar
la P.I. del Centro para usarse por el spin-out.
|
Ongoing Research
|
Investigación
continua
|
|
· Will
the company place research contracts with the University?
1.
If so, enclose details of the duration and magnitude
of the proposed projects.
|
· ¿Se contratará convenios con
el Centro?
1. Si sí, revelar los detalles de plazo y
tamaño de proyectos esperados
|
|
· Have
terms been agreed with the University?
|
· ¿Términos fijados con, o
aprobados por, el Centro o CONACYT?
|
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