----- Forwarded by EDWARD MCDONNELL/cidesi on 06/07/2012 06:33 p.m. -----
EDWARD MCDONNELL/cidesi
06/07/2012 02:53 p.m.
To
cc nedmcd.peacecorps@gmail.com
Subject Artículos para el 06 de julio; más sobre la gerencia de riesgos (10° paso); felicitaciones a las Sras. Almanza y Hobson
Estimadas damas y respetados caballeros,
Aquí tienen los artículos. Felicitaciones a la Señora Daisie Hobson, una voluntaria aquí del Peace Corps, por su gran avance en su servicio crítico de la administración de proyectos. Felicitaciones, también, a mi compañera y amiga, la Sra. Claudia Almanza, por un avance emocionante en su vida. No había algunas noticias muy dramáticas pero...
Objetivo de la Discusión sobre la Transferencia de Tecnología (T.T.) y de esta carta
El objetivo de esta serie de cartas es para transmitir los conocimientos que he acumulado sobre la transferencia de tecnología (T.T.). Esta discusión debe integrar los conceptos de innovación. Es decir: sobre colaboración, creatividad, así como los papeles claves de ustedes y un intermediario hipotético. El último fin de esta discusión, es fomentar discusiones entre ustedes (no conmigo) sobre las soluciones para superar los impedimentos contra la T.T. Estamos terminando nuestra revisión sobre el segundo paso de doce pasos de T.T. En letras previas, hemos discutido los pasos y conceptos siguientes:
Cuál es la administración de riesgos
La R.M. tiene dos áreas: la teoría y la práctica. Durante mi carrera en los U.S.A. como un gerente de riesgos en los mercados de capital, dos filosofías se manifestaron sobre la administración de varios riegos al mismo tiempo:
Mientras que la segunda teoría ha provocado muchos estudios muy famosos, hacerle cariño de los ‘quants’ (es decir, los intelectuales de números; también conocidos como ‘nerds’), no será aplicable a CIDESI por varias razones.
La teoría moderna de carteras (‘M.P.T.’, para las letras de inglés) se basa en la agregación de los eventos aleatorios (es decir, inversiones sin fuerte correlación) en una curva de campana (en inglés: a bell curve) para la aplicación de las técnicas estadísticas de las distribuciones normales. Sin embargo, las inversiones de nuestro Centro tendrán una fuerte correlación.
Para aplicar la M.P.T., se necesita, por lo menos, hasta veinte inversiones. Probablemente, no será el caso para CIDESI hasta, por lo menos, el medio plazo. La M.P.T. requiere un factor discernible del mercado – o del universo de inversiones similares) - para servir como un perfil de referencia. Este perfil de referencia o bien no existe o no es perceptible para las tecnologías e inversiones dirigidas por el Centro. Por tanto, CIDESI tendrá que aplicar la regla del hombre prudente (derivada de la ley antigua de los fideicomisos y haciendas en los U.S.A.). Este modo de pensar parece meramente cotidiano, pensar en estos hechos picantes.
La tarea general del administrador de riesgos
El análisis primordial de los riesgos debería ser tan exhaustivo como se permite el tiempo. Esto es una parte prominente de la debida diligencia. Sin duda, si las prácticas pasadas tienen una indicación, CIDESI va a desarrollar políticas que pueden extenderse como un ejemplo para otros Centros de CONACYT intentando a transferir tecnología. Después la inversión, de vez en vez (por ejemplo, cada trimestre) los riesgos se revisarán para detectar cambios en el perfil de la inversión.
El analista trata discernir cambios en las probabilidades y severidades de riesgos ya identificados, así como averiguar otros nuevos riesgos emergentes. Ya que haya pocas personas en la mayoría de organizaciones para ejecutar esta función (porque es un costo para la institución), a menudo dicho cuidado posterior se convierte en una tarea cotidiana ejecutada tan rápido como posible. Esta rutina en evaluar los riesgos de inversiones – y aquello de la cartera en general – representa el más gran riesgo de todo.
Lo que la administración de riesgos no es
Antes de concluir en preparación por la discusión de los tipos específicos de riesgo, se discute cuál no es la R.M. La gerencia de proyectos con sus cálculos de variaciones de costos (sobrecostos) y de programación (retrasos) no es la R.M. sino una herramienta para medir el desempeño y controlar los recursos.
No es decir que dicha disciplina de la gerencia de proyectos es menos importante. Como se ve en dos semanas, es más importante que la R.M. Sin la aplicación de esta disciplina de la gerencia de proyectos, poco es posible. ¿Por qué no son riesgos dichos indicadores financieros ni la responsabilidad del A.R. lo mimo del administrador del proyecto?
El problema principal y más evidente se basa en un conflicto de interés fundamental. La mayoría de las organizaciones imponen la responsabilidad explicita de los resultados de un proyecto sobre el administrador o, sobre su supervisor como el dueño del proyecto. Hay una tendencia bien documentada del incentivo implícito para no solo reportar buenos resultados (a menudo exagerados) sino evitar riesgos que podrían socavar dichos resultados.
Dicho incentivo es enorme y casi irresistible porque la información informada no solo aumentara la compensación de efectivo sino el prestigio y el poder del administrador. Por tanto, muchas organizaciones están tomando demasiados riesgos y perdiendo mucho más dinero del que deberían haber.
Para evitar dicha tendencia muy costosa, es fundamental dividir las responsabilidades entre la administración de proyectos y aquellas de la R.M. en dos profesionales distintas. En una pequeña organización como CIDESI, sería oportuno para que un solo individuo revise el riesgo de las propuestas y, de forma continua, de los proyectos en proceso.
Tal ejecutivo, como el A.R., sería similar al embajador de innovación en trabajar independientemente de todos, exceptuando a la alta dirección. Esta persona se le encargaría, también, con la identificación y resolución de problemas operativos dentro de los proyectos. De este modo, este líder podría superar retos inherentes a los proyectos porque lo habría hecho en proyectos anteriores.
Un otro problema se encuentra en la aplicación de la administración del proyecto. En práctica, la gran mayoría de proyectos acumulan sobrecostos y tienen retrasos. En hecho, muchos contratistas, en el proceso de licitación, rutinariamente registran cotizaciones que son bajos en costos y agresivas en programaciones para ganar el contrato.
La teoría es que será demasiado difícil para cambiar contratistas en medio del proyecto; es decir, para cambiar el caballo en medio de la corriente. Para pensar en las variaciones inevitables como si fueran riesgos, sería como pensar en la muerte como un riesgo.
Es difícil para entender cómo esta práctica común de negocios puede ser un factor de riesgo, ya que la manipulación de las cifras – y los supuestos subyacentes – ocultarán la magnitud o la naturaleza de un riesgo embebido en un proyecto. Por tanto, para considerar el análisis de indicadores financieros como elementos de riegos, en verdad, puede seducir una empresa en tomar más de riesgos que es oportuno.
Lo que la gerencia de proyectos puede hacer, críticamente, es crear los puntos de decisiones para asumir o evitar algunos riesgos. Con la buena administración del proyecto apoyado por el A.R. objetivo, es casi imposible para que el equipo de proyecto se engañe con optimismo sobre problemas en un proyecto.
Cómo la administración del proyecto y aquella de riesgos trabajan juntas
El jet 787-Dreamliner de Boeing (Dreamliner) es un buen ejemplo de la diferencia entre la gerencia de proyectos como una herramienta de control y la técnica para evaluar la R.M. El jet Dreamliner es alrededor tres años atrás de la programación original con más de setenta-y-cinco mil millones de pesos de sobrecostos. En su camino, Boeing tenía que arreglar algunas faltas de diseño en el Dreamliner. Los análisis de sobrecostos y variaciones de programación dejaron una elección muy clara para Boeing:
Por supuesto, para acelerar la producción inicial tendría riesgos en la responsabilidad por productos defectuosos con una severidad probablemente abrumadoras para Boeing.
Boeing asumió el riesgo para su reputación en el mercado por trabajar con los actores importantes – los clientes, empresas en la cadena de suministro, etc. – para asegurar que su producto sería seguro, si muy tarde. Este enfoque mitigaba mucho del daño a su reputación. En verdad, Boeing ha perdido menos de 2% de los pedidos anteriores en cancelaciones.
Que todos tengan un buen fin-de-semana con mucho menos de lluvia, por favor....Gracias, como siempre, a mi compañera por su ayuda con mi español...
Gracias y saludos,
Ned
Edward McDonnell III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración
CONACYT, I.P.N. y CIENCIA
Resumen de trece otros (13) artículos
CONACYT et al.: coche ligero con hidrógeno; nanotecnología en Perú; ocho estudiantes de B.C. van a trabajar con N.A.S.A.
Investigaciones: el ser humano puede modificar su evolución con C.+T.
Desarrollos: cómo pueden beneficiar a la sociedad las inversiones en las ciencias en China
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El descubrimiento de la partícula de Dios en Suiza (nueve millones)
http://www.oem.com.mx/elsoldemexico/notas/n2605641.htm
http://rotativo.com.mx/ciencia/necesarios-mas-experimentos-para-ratificar-boson-de-higgs-expertos/98951/html/
http://www.eluniversal.com.mx/cultura/69218.html
CIATEQ: invención para dispensar los combustibles rápido hacia los aviones.
http://www.vanguardia.com.mx/revolucionanlaaeronauticadisenaninyectordeturbosinaparaboeing-1324381.html
AERONÁUTICA
Resumen de treinta-y-ocho otros (38) artículos
Países Ibéricos: Argentina tiene su propia aviónica; Ecuador colaborando con Ucrania y Francia; motor espacial de plasma en Costa Rica
Inteligencia de mercado: transferencia de conocimientos en Argentina acelerada; grande inversión de Airbus para el jet ‘A320-NEO’ en Alabama; buenas perspectivas para la industria y para Rolls Royce específicamente; advertencia sobre nuevo malware
Acontecimientos: patente de Airbus en los U.S.A. para un jet con dos fuselajes; Hawker Beechcraft hablando con quince compradores posibles; aviones no tripulados son vulnerables a los 'hackers'
Otras: vista anticipada de la aero-expo ‘Farnborough’ en el U.K.; el éxito de la misión del cohete chino ‘Shenzhou IX’
[attachment "Aeronáutica.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
Los U.S.A. (315 millones): un consorcio de fabricantes de los aviones no tripulados emite un código ético para proteger la intimidad de las personas
http://noticias.lainformacion.com/economia-negocios-y-finanzas/aeroespacial/fabricantes-de-aviones-no-tripulados-divulgan-su-propio-codigo-de-conducta_6Q2u3Lkb58XQvZw8tzJNP5/
BOMBARDIER tiene una gran visión pero, puede ser, más tarde para la Serie-C
“La compañía está ahora trabajando en tres modelos LearJet. El LearJet-85, lanzado en 2007 y en veintiún metros, con una cabina doble-club, es el avión más grande de la marca Lear. Y, como anunciado en la Exposición y Convención Aeronáutica de Europa (EBACE) en mayo, el LearJet 70 y LearJet 75. Si bien los dos últimos son actualizaciones de el actual LearJet-40XR y LearJet -45XR, el LearJet-85 tiene un diseño totalmente nuevo con todos los compuestos de la construcción, una primera para Bombardier.”
http://www.aviationweek.com/Article.aspx?id=/article-xml/BC_07_01_2012_p49-468805.xml
http://www.reuters.com/article/2012/07/03/uk-airshow-bombardier-idUSLNE86202820120703
http://elsemanario.com.mx/categorias/Negocios/nota/3/12479/bombardier-construira-con-fibra-de-carbono-y-vidrio
http://www.generaccion.com/noticia/159185/bombardier-llega-feria-aeronautica-farnborough-2012-con-gama-completa-aviones-soluciones-soporte-al-cliente
ENERGÍA, TECNOLOGÍA e INNOVACIÓN
Resumen de dieciocho otros (18) artículos
MÉXICO et al.: USD 1,5 millones desde CONACYT para U.A.Q.
Energía: PEMEX en España; biocombustibles desde los residuos aceite de palma; energía renovable para consumidores
Tecnología e Innovación: gran programa de innovación en España; un poco de caos está bien para la innovación; eliminar CO2 de las cadenas de valor y de suministro
[attachment "Tecnovación.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
CHILE (diecisiete millones): el líder de la innovación latinoamericana pode acuerdo con la Universidad de I.N.S.E.A.D. en Francia (66 millones) con los tres ‘S’ (Suiza y Suecia cada con nueve millones, así como Singapur con cinco millones), liderando el mundo
“El estudio pone de manifiesto que en las dinámicas de innovación sigue incidiendo la aparición de nuevos innovadores de éxito, como muestra la variedad de países de distintos continentes que figuran en los 20 primeros puestos de la clasificación del índice y los buenos resultados de países con economías en auge, como Letonia (2 millones), (Malasia 28 millones), China (1.345 millones), Montenegro (un millón), Serbia (7 millones), República de Moldava (4 millones), Jordania (7 millones), Ucrania (45), India (1.207 millones), Mongolia (3 millones), Armenia (3 millones), Georgia (5 millones), Namibia (2 millones), Vietnam (92 millones), Suazilandia (un millón), Paraguay (7 millones), Ghana (25 millón), Senegal (13 millones), y de países con bajos ingresos, como Kenia (43 millones) y Zimbabue (13 millones).”
http://tecno.americaeconomia.com/noticias/indice-mundial-de-innovacion-2012-chile-lidera-en-latinoamerica
EXXONMOBIL: el reto de cambio climático debería ser gobernable
“El director general de Exxon reconoció que la quema de combustibles fósiles está calentando el planeta, pero dijo que la sociedad será capaz de adaptarse. Además, los riesgos de la perforación de petróleo y el gas son bien conocidas y pueden ser mitigados. Y la dependencia sobre otras naciones para el petróleo no es un problema, siempre y cuando el acceso es asegurado. Culpó a un público que es 'analfabeta' en las ciencias y matemáticas, una prensa 'perezosa', y grupos de defensa que fabrican el público miedo de ideas erróneas de energía.”
http://www.huffingtonpost.com/huff-wires/20120627/us-exxon-climate-change/
Querétaro, Dirección General, etc.
(población estatal de dos millones)
Resumen de veintiocho otros (28) artículos
Inteligencia competitiva: cambio de líderes en el centro aeronáutico en País Vasco; Coahuila, B.C. y Carolina del Sur (U.S.A.) enviarán delegaciones a la aero-expo 'Farnborough' en el U.K.; N.L. pretende ser el líder de mecatrónica
Querétaro: compromiso aumentado por CONACYT y ProMéxico
Dirección General: responsabilidad por la administración de riesgos sobre la alta dirección; aprender de los fracasos; papel de compensación en R.R.H.H.; el equilibrio necesario entre administración y espontaneidad para innovar
[attachment "QRO y Admón.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
Detalles de la inversión junta entre G.E. y la entidad federal en Querétaro; va a ampliar la experiencia ingeniería de la ciudad como un eje emergente aeronáutico
http://eleconomista.com.mx/estados/2012/07/05/queretaro-pondran-marcha-programa-avionix-ge
Los 30 y 31 de agosto: I.M.E.F. congreso de investigación sobre el desarrollo y su financiación de la industria aeronáutica en I.T.E.S.M. / Querétaro
http://eleconomista.com.mx/estados/2012/07/03/imef-revela-posibles-ponentes-congreso-investigacion
EDWARD MCDONNELL/cidesi
06/07/2012 02:53 p.m.
To
cc nedmcd.peacecorps@gmail.com
Subject Artículos para el 06 de julio; más sobre la gerencia de riesgos (10° paso); felicitaciones a las Sras. Almanza y Hobson
Estimadas damas y respetados caballeros,
Aquí tienen los artículos. Felicitaciones a la Señora Daisie Hobson, una voluntaria aquí del Peace Corps, por su gran avance en su servicio crítico de la administración de proyectos. Felicitaciones, también, a mi compañera y amiga, la Sra. Claudia Almanza, por un avance emocionante en su vida. No había algunas noticias muy dramáticas pero...
- la misión del cohete 'Shenzhou IX' tuve éxito con la primera mujer de china en el espacio.
- Irán dije que era listo para palear contra Israel y los U.S.A.
- México tiene un nuevo presidente...tal vez.
- publicidad antes de la aero-expo en el U.K.
- el bosón Higgs es real.
- Bombardier tiene grandes ambiciones todavía.
- hay un hallazgo importante para una fuente de biocombustibles.
- mucho apoyo por CONACYT y G.E. se están detallando para Querétaro.
Objetivo de la Discusión sobre la Transferencia de Tecnología (T.T.) y de esta carta
El objetivo de esta serie de cartas es para transmitir los conocimientos que he acumulado sobre la transferencia de tecnología (T.T.). Esta discusión debe integrar los conceptos de innovación. Es decir: sobre colaboración, creatividad, así como los papeles claves de ustedes y un intermediario hipotético. El último fin de esta discusión, es fomentar discusiones entre ustedes (no conmigo) sobre las soluciones para superar los impedimentos contra la T.T. Estamos terminando nuestra revisión sobre el segundo paso de doce pasos de T.T. En letras previas, hemos discutido los pasos y conceptos siguientes:
- Una introducción a la innovación y los doce pasos, incluso un papel propuesto de un intermediario de los conocimientos (el 18 y el 27 de enero).
- El primer paso, con una discusión sobre la mente innovadora y la auditoría de la tecnología (el 10 de febrero).
- El segundo paso con una discusión sobre la propiedad intelectual y el modo para llevarla al mercado (el 17 y 24 de febrero).
- El tercer paso sobre la posibilidad del producto nuevo y los ‘cinco porqués’ (el 09 y 23 de marzo).
- El cuarto paso sobre el tiempo necesario para perseverar para tener éxito (el 06 de abril).
- El quinto paso sobre la infraestructura intelectual (el 20 y 27 de abril así como el 04 y 11 de mayo).
- El sexto paso sobre los controles internos de evaluar una invención propuesta, o la diligencia debida (el 25 de mayo).
- El séptimo paso sobre el aprendizaje en detalle del mercado de destino (el 08 y 15 de junio).
- El octavo paso sobre la inteligencia del mercado (el 22 de junio)
- El noveno paso sobre la identificación de los riesgos dinámicos (el 29 de junio).
- El décimo paso sobre la administración de riesgos a través del tiempo (el 29 de junio y hoy)
Cuál es la administración de riesgos
La R.M. tiene dos áreas: la teoría y la práctica. Durante mi carrera en los U.S.A. como un gerente de riesgos en los mercados de capital, dos filosofías se manifestaron sobre la administración de varios riegos al mismo tiempo:
- La regla del hombre prudente (en inglés: The Prudent Man Rule) en la que se revisa cada riesgo (en este caso, un valor como un bono o una acción) sobre sus méritos individuales; y,
- La regla del inversor prudente (en inglés: The Prudent Investor o Prudent Expert Rule) en la que se revisa el impacto marginal de un nuevo riesgo sobre el perfil compuesto de una cartera de riesgos ya asumidos.
Mientras que la segunda teoría ha provocado muchos estudios muy famosos, hacerle cariño de los ‘quants’ (es decir, los intelectuales de números; también conocidos como ‘nerds’), no será aplicable a CIDESI por varias razones.
La teoría moderna de carteras (‘M.P.T.’, para las letras de inglés) se basa en la agregación de los eventos aleatorios (es decir, inversiones sin fuerte correlación) en una curva de campana (en inglés: a bell curve) para la aplicación de las técnicas estadísticas de las distribuciones normales. Sin embargo, las inversiones de nuestro Centro tendrán una fuerte correlación.
Para aplicar la M.P.T., se necesita, por lo menos, hasta veinte inversiones. Probablemente, no será el caso para CIDESI hasta, por lo menos, el medio plazo. La M.P.T. requiere un factor discernible del mercado – o del universo de inversiones similares) - para servir como un perfil de referencia. Este perfil de referencia o bien no existe o no es perceptible para las tecnologías e inversiones dirigidas por el Centro. Por tanto, CIDESI tendrá que aplicar la regla del hombre prudente (derivada de la ley antigua de los fideicomisos y haciendas en los U.S.A.). Este modo de pensar parece meramente cotidiano, pensar en estos hechos picantes.
- Esta mente es la misma aplicada por Steve Jobs, los capitalistas de riesgo, et al.
- Esta regla del hombre prudente impone mucho más responsabilidad sobre el administrador de riesgos (‘A.R.’) y sus cualidades de juicio.
La tarea general del administrador de riesgos
El análisis primordial de los riesgos debería ser tan exhaustivo como se permite el tiempo. Esto es una parte prominente de la debida diligencia. Sin duda, si las prácticas pasadas tienen una indicación, CIDESI va a desarrollar políticas que pueden extenderse como un ejemplo para otros Centros de CONACYT intentando a transferir tecnología. Después la inversión, de vez en vez (por ejemplo, cada trimestre) los riesgos se revisarán para detectar cambios en el perfil de la inversión.
El analista trata discernir cambios en las probabilidades y severidades de riesgos ya identificados, así como averiguar otros nuevos riesgos emergentes. Ya que haya pocas personas en la mayoría de organizaciones para ejecutar esta función (porque es un costo para la institución), a menudo dicho cuidado posterior se convierte en una tarea cotidiana ejecutada tan rápido como posible. Esta rutina en evaluar los riesgos de inversiones – y aquello de la cartera en general – representa el más gran riesgo de todo.
Lo que la administración de riesgos no es
Antes de concluir en preparación por la discusión de los tipos específicos de riesgo, se discute cuál no es la R.M. La gerencia de proyectos con sus cálculos de variaciones de costos (sobrecostos) y de programación (retrasos) no es la R.M. sino una herramienta para medir el desempeño y controlar los recursos.
No es decir que dicha disciplina de la gerencia de proyectos es menos importante. Como se ve en dos semanas, es más importante que la R.M. Sin la aplicación de esta disciplina de la gerencia de proyectos, poco es posible. ¿Por qué no son riesgos dichos indicadores financieros ni la responsabilidad del A.R. lo mimo del administrador del proyecto?
El problema principal y más evidente se basa en un conflicto de interés fundamental. La mayoría de las organizaciones imponen la responsabilidad explicita de los resultados de un proyecto sobre el administrador o, sobre su supervisor como el dueño del proyecto. Hay una tendencia bien documentada del incentivo implícito para no solo reportar buenos resultados (a menudo exagerados) sino evitar riesgos que podrían socavar dichos resultados.
Dicho incentivo es enorme y casi irresistible porque la información informada no solo aumentara la compensación de efectivo sino el prestigio y el poder del administrador. Por tanto, muchas organizaciones están tomando demasiados riesgos y perdiendo mucho más dinero del que deberían haber.
Para evitar dicha tendencia muy costosa, es fundamental dividir las responsabilidades entre la administración de proyectos y aquellas de la R.M. en dos profesionales distintas. En una pequeña organización como CIDESI, sería oportuno para que un solo individuo revise el riesgo de las propuestas y, de forma continua, de los proyectos en proceso.
Tal ejecutivo, como el A.R., sería similar al embajador de innovación en trabajar independientemente de todos, exceptuando a la alta dirección. Esta persona se le encargaría, también, con la identificación y resolución de problemas operativos dentro de los proyectos. De este modo, este líder podría superar retos inherentes a los proyectos porque lo habría hecho en proyectos anteriores.
Un otro problema se encuentra en la aplicación de la administración del proyecto. En práctica, la gran mayoría de proyectos acumulan sobrecostos y tienen retrasos. En hecho, muchos contratistas, en el proceso de licitación, rutinariamente registran cotizaciones que son bajos en costos y agresivas en programaciones para ganar el contrato.
La teoría es que será demasiado difícil para cambiar contratistas en medio del proyecto; es decir, para cambiar el caballo en medio de la corriente. Para pensar en las variaciones inevitables como si fueran riesgos, sería como pensar en la muerte como un riesgo.
Es difícil para entender cómo esta práctica común de negocios puede ser un factor de riesgo, ya que la manipulación de las cifras – y los supuestos subyacentes – ocultarán la magnitud o la naturaleza de un riesgo embebido en un proyecto. Por tanto, para considerar el análisis de indicadores financieros como elementos de riegos, en verdad, puede seducir una empresa en tomar más de riesgos que es oportuno.
Lo que la gerencia de proyectos puede hacer, críticamente, es crear los puntos de decisiones para asumir o evitar algunos riesgos. Con la buena administración del proyecto apoyado por el A.R. objetivo, es casi imposible para que el equipo de proyecto se engañe con optimismo sobre problemas en un proyecto.
Cómo la administración del proyecto y aquella de riesgos trabajan juntas
El jet 787-Dreamliner de Boeing (Dreamliner) es un buen ejemplo de la diferencia entre la gerencia de proyectos como una herramienta de control y la técnica para evaluar la R.M. El jet Dreamliner es alrededor tres años atrás de la programación original con más de setenta-y-cinco mil millones de pesos de sobrecostos. En su camino, Boeing tenía que arreglar algunas faltas de diseño en el Dreamliner. Los análisis de sobrecostos y variaciones de programación dejaron una elección muy clara para Boeing:
- acelerar la producción ahora para minimizar el retraso: o,
- tomar el tiempo requerido para hacer bien la estructura y fabricación del jet.
Por supuesto, para acelerar la producción inicial tendría riesgos en la responsabilidad por productos defectuosos con una severidad probablemente abrumadoras para Boeing.
Boeing asumió el riesgo para su reputación en el mercado por trabajar con los actores importantes – los clientes, empresas en la cadena de suministro, etc. – para asegurar que su producto sería seguro, si muy tarde. Este enfoque mitigaba mucho del daño a su reputación. En verdad, Boeing ha perdido menos de 2% de los pedidos anteriores en cancelaciones.
Que todos tengan un buen fin-de-semana con mucho menos de lluvia, por favor....Gracias, como siempre, a mi compañera por su ayuda con mi español...
Gracias y saludos,
Ned
Edward McDonnell III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración
CONACYT, I.P.N. y CIENCIA
Resumen de trece otros (13) artículos
CONACYT et al.: coche ligero con hidrógeno; nanotecnología en Perú; ocho estudiantes de B.C. van a trabajar con N.A.S.A.
Investigaciones: el ser humano puede modificar su evolución con C.+T.
Desarrollos: cómo pueden beneficiar a la sociedad las inversiones en las ciencias en China
[attachment "Ciencia.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
El descubrimiento de la partícula de Dios en Suiza (nueve millones)
http://www.oem.com.mx/elsoldemexico/notas/n2605641.htm
http://rotativo.com.mx/ciencia/necesarios-mas-experimentos-para-ratificar-boson-de-higgs-expertos/98951/html/
http://www.eluniversal.com.mx/cultura/69218.html
CIATEQ: invención para dispensar los combustibles rápido hacia los aviones.
http://www.vanguardia.com.mx/revolucionanlaaeronauticadisenaninyectordeturbosinaparaboeing-1324381.html
AERONÁUTICA
Resumen de treinta-y-ocho otros (38) artículos
Países Ibéricos: Argentina tiene su propia aviónica; Ecuador colaborando con Ucrania y Francia; motor espacial de plasma en Costa Rica
Inteligencia de mercado: transferencia de conocimientos en Argentina acelerada; grande inversión de Airbus para el jet ‘A320-NEO’ en Alabama; buenas perspectivas para la industria y para Rolls Royce específicamente; advertencia sobre nuevo malware
Acontecimientos: patente de Airbus en los U.S.A. para un jet con dos fuselajes; Hawker Beechcraft hablando con quince compradores posibles; aviones no tripulados son vulnerables a los 'hackers'
Otras: vista anticipada de la aero-expo ‘Farnborough’ en el U.K.; el éxito de la misión del cohete chino ‘Shenzhou IX’
[attachment "Aeronáutica.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
Los U.S.A. (315 millones): un consorcio de fabricantes de los aviones no tripulados emite un código ético para proteger la intimidad de las personas
http://noticias.lainformacion.com/economia-negocios-y-finanzas/aeroespacial/fabricantes-de-aviones-no-tripulados-divulgan-su-propio-codigo-de-conducta_6Q2u3Lkb58XQvZw8tzJNP5/
BOMBARDIER tiene una gran visión pero, puede ser, más tarde para la Serie-C
“La compañía está ahora trabajando en tres modelos LearJet. El LearJet-85, lanzado en 2007 y en veintiún metros, con una cabina doble-club, es el avión más grande de la marca Lear. Y, como anunciado en la Exposición y Convención Aeronáutica de Europa (EBACE) en mayo, el LearJet 70 y LearJet 75. Si bien los dos últimos son actualizaciones de el actual LearJet-40XR y LearJet -45XR, el LearJet-85 tiene un diseño totalmente nuevo con todos los compuestos de la construcción, una primera para Bombardier.”
http://www.aviationweek.com/Article.aspx?id=/article-xml/BC_07_01_2012_p49-468805.xml
http://www.reuters.com/article/2012/07/03/uk-airshow-bombardier-idUSLNE86202820120703
http://elsemanario.com.mx/categorias/Negocios/nota/3/12479/bombardier-construira-con-fibra-de-carbono-y-vidrio
http://www.generaccion.com/noticia/159185/bombardier-llega-feria-aeronautica-farnborough-2012-con-gama-completa-aviones-soluciones-soporte-al-cliente
ENERGÍA, TECNOLOGÍA e INNOVACIÓN
Resumen de dieciocho otros (18) artículos
MÉXICO et al.: USD 1,5 millones desde CONACYT para U.A.Q.
Energía: PEMEX en España; biocombustibles desde los residuos aceite de palma; energía renovable para consumidores
Tecnología e Innovación: gran programa de innovación en España; un poco de caos está bien para la innovación; eliminar CO2 de las cadenas de valor y de suministro
[attachment "Tecnovación.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
CHILE (diecisiete millones): el líder de la innovación latinoamericana pode acuerdo con la Universidad de I.N.S.E.A.D. en Francia (66 millones) con los tres ‘S’ (Suiza y Suecia cada con nueve millones, así como Singapur con cinco millones), liderando el mundo
“El estudio pone de manifiesto que en las dinámicas de innovación sigue incidiendo la aparición de nuevos innovadores de éxito, como muestra la variedad de países de distintos continentes que figuran en los 20 primeros puestos de la clasificación del índice y los buenos resultados de países con economías en auge, como Letonia (2 millones), (Malasia 28 millones), China (1.345 millones), Montenegro (un millón), Serbia (7 millones), República de Moldava (4 millones), Jordania (7 millones), Ucrania (45), India (1.207 millones), Mongolia (3 millones), Armenia (3 millones), Georgia (5 millones), Namibia (2 millones), Vietnam (92 millones), Suazilandia (un millón), Paraguay (7 millones), Ghana (25 millón), Senegal (13 millones), y de países con bajos ingresos, como Kenia (43 millones) y Zimbabue (13 millones).”
http://tecno.americaeconomia.com/noticias/indice-mundial-de-innovacion-2012-chile-lidera-en-latinoamerica
EXXONMOBIL: el reto de cambio climático debería ser gobernable
“El director general de Exxon reconoció que la quema de combustibles fósiles está calentando el planeta, pero dijo que la sociedad será capaz de adaptarse. Además, los riesgos de la perforación de petróleo y el gas son bien conocidas y pueden ser mitigados. Y la dependencia sobre otras naciones para el petróleo no es un problema, siempre y cuando el acceso es asegurado. Culpó a un público que es 'analfabeta' en las ciencias y matemáticas, una prensa 'perezosa', y grupos de defensa que fabrican el público miedo de ideas erróneas de energía.”
http://www.huffingtonpost.com/huff-wires/20120627/us-exxon-climate-change/
Querétaro, Dirección General, etc.
(población estatal de dos millones)
Resumen de veintiocho otros (28) artículos
Inteligencia competitiva: cambio de líderes en el centro aeronáutico en País Vasco; Coahuila, B.C. y Carolina del Sur (U.S.A.) enviarán delegaciones a la aero-expo 'Farnborough' en el U.K.; N.L. pretende ser el líder de mecatrónica
Querétaro: compromiso aumentado por CONACYT y ProMéxico
Dirección General: responsabilidad por la administración de riesgos sobre la alta dirección; aprender de los fracasos; papel de compensación en R.R.H.H.; el equilibrio necesario entre administración y espontaneidad para innovar
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Detalles de la inversión junta entre G.E. y la entidad federal en Querétaro; va a ampliar la experiencia ingeniería de la ciudad como un eje emergente aeronáutico
http://eleconomista.com.mx/estados/2012/07/05/queretaro-pondran-marcha-programa-avionix-ge
Los 30 y 31 de agosto: I.M.E.F. congreso de investigación sobre el desarrollo y su financiación de la industria aeronáutica en I.T.E.S.M. / Querétaro
http://eleconomista.com.mx/estados/2012/07/03/imef-revela-posibles-ponentes-congreso-investigacion
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Ten Years After 9/11: Risk Manage-ment in the Era of the Unthinkable
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Diez años después del 11.09: gestión de riesgos en la era de lo impensable
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UNIVERSIDAD de PENNSYLVANIA, Wharton Business School; Knowledge@Wharton;
09 de septiembre 2011; http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2843
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The September 11, 2001, terrorist attacks confirmed that the unthinkable was possible. To the business world, it meant that being ready for a fire, a flood or a violent crime no longer represented "preparing for the worst."
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Los ataques de 11 de septiembre 2001 por terroristas confirmaron que lo impensable era posible. Para el mundo de los negocios, ellas significaron que estar listo para un incendio, una inundación o un crimen violento ya no representaba a "prepararse para lo peor."
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The attacks redefined the meaning of risk management in both the public and private sector, Wharton experts say, forcing companies and the government to rethink the ways that they prepare for, respond to and recover from large-scale disasters. The new agenda for security that was set on that sunny fall Tuesday has been tested, questioned and reshaped again and again in the decade since -- by events including Hurricane Katrina, the BP oil spill in the Gulf, the 2008 financial crisis, the Arab Spring, the earthquake and tsunami in Japan, and most recently, Hurricane Irene.
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Los ataques redefinido el significado de la gestión de riesgos, tanto en el sector público y privado, expertos de la Escuela de Negocios ‘Wharton’ (de la Universidad de Pensilvania) dicen. Empresas y el gobierno tuvo que repensar cómo se prepararon para, respondieron y se recuperaban de los grandes desastres. La nueva agenda de seguridad establecidas en ese otoño martes ha sido probado, cuestionado y reformado varias veces en la década siguiente por eventos como el huracán Katrina, el derrame de petróleo de BP en el Golfo, la crisis financiera de 2008, la primavera árabe, el terremoto y el tsunami en Japón, y más recientemente, el huracán Irene.
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"September 11 is a turning point and a touchstone," notes Michael Useem. "It's something that we still grieve about and something we also want to build from, to ensure that it never happens again. Or, if something terrible happens, we want to get through the crisis and rebuild." New government policies along with efforts at disaster planning by private companies are aimed at preventing another day like 9/11.
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"El 11 de Septiembre es un punto de inflexión", dice el profesor de ‘Wharton’, El Dr. Michael Useem. "Es que todavía afligirse por algo y es también algo de lo que queremos construir, para garantizar que nunca vuelva a suceder. O, si algo terrible sucede, queremos asegurarnos de que salir de la crisis y reconstruir". Las nuevas políticas del gobierno junto con los esfuerzos en la planificación de desastres por las empresas privadas están dirigidas a la prevención de otro día horrible como el 11.09.
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Indeed, the "report card" released by the former 9/11 Commission chairmen identified recommendations from their initial report that have yet to be sufficiently implemented, including a unified framework for training emergency personnel and responding to crises. “ A decade after 9/11, the nation is not yet prepared for a truly catastrophic disaster," the report concluded.
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But questions remain over how best to protect valuable assets like buildings, computer systems and people. "In 2005, Hurricane Katrina revealed that a catastrophic natural disaster could produce a chaotic and disorganized response by all levels of government, causing much human suffering. A decade after 11.09, the nation is not yet prepared for a truly catastrophic disaster," a government panel concluded.
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Fear is a powerful motivator, Wharton marketing professor J. Scott Armstrong says, and in some cases the security measures put in place after 9/11 have not been fully thought through. Among those measures, he notes, was the creation of the Department of Homeland Security. “ If you instill enough fear in people, they start to make irrational decisions." It leads to what he called the ‘politician's syllogism’: “We have a problem; something must be done. This is something; therefore, this must be done.”
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El miedo es un motivador poderoso, dice un profesor de márketing, el doctor Scott Armstrong. En algunos casos las medidas de seguridad establecidas después del 11.09 no se han considerado profundamente. Entre esas medidas, señala, fue la creación del Departamento de Seguridad Nacional. "Se desarrolló con gran rapidez y sin una visión integral de los costos y beneficios .... Si infundir miedo suficiente en las personas, empiezan a tomar decisiones irracionales". Que conduce a lo que Armstrong etiquetas silogismo político'': Tenemos un problema. Hay que hacer algo. Esto es algo. Por lo tanto, esto se debe hacer.
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September 11, 2001, was a sign that more attention needs to be paid to events that are highly improbable but have major impacts. Yet "one of the real challenges in doing risk management for firms is that they do a really good job learning about one specific event -- the one that already happened," Wharton marketing professor Robert Meyer points out. "They make great strides in ensuring that one event doesn't happen again. By the definition of 'very rare events,' the next catastrophe that happens is not going to be the same."
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El 11 de septiembre 2001, fue una señal que más atención debe prestarse hacia los eventos de ‘cisne negro’ que son altamente improbables, pero tienen un gran impacto. Sin embargo, "uno de los desafíos reales en hacer la gestión de riesgos para las empresas es que aprendan bien las consecuencias de un evento específico - el que ya ha ocurrido", comenta otro profesor de Wharton, el Dr. Robert Meyer. "Se aseguran de que un evento no vuelva a ocurrir. Pero, curiosamente, sólo por la definición de eventos muy raro´’s, la próxima catástrofe que ocurre es que no va a ser el mismo" que el que lo precedió.
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The Wake-up Call
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La alarma clara y presente
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When a truck bomb was detonated below the North Tower of the World Trade Center in 1993, killing seven people and injuring thousands, it was a sign to Rick Rescorla that there was a need to better prepare for future threats. Rescorla, the security chief for financial services firm Morgan Stanley, began conducting regular emergency evacuations of the company's offices there, despite employee grumbling about having to walk down dozens of flights of stairs.
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Cuando un camión bomba fue detonada por debajo de la torre norte del World Trade Center en 1993, matando a siete personas e hiriendo a miles de personas, el Sr. Rick Rescorla supo de repente que tendría que prepararse mejor para las futuras amenazas. El Sr. Rescorla, el jefe de seguridad de firma de servicios financieros Morgan Stanley, comenzó a realizar las evacuaciones regulares de emergencia de las oficinas de la compañía a pesar de los empleados quejándose de tener que caminar por cientos de escaleras.
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After a plane crashed into the building's North Tower on September 11, 2001, Rescorla ignored building officials' advice to stay put and began evacuating 3,700 Morgan Stanley employees from 20 floors in the South Tower. "That's exactly what ultimately saved so many people at Morgan Stanley," Useem says. "The twist to it is that [Rescorla] went back in one last time to make sure everybody got out and was lost."
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Después de un avión se estrelló contra la Torre Norte el 11 de septiembre 2001, Rescorla ignoró el consejo de los funcionarios para quedarse y comenzó a evacuar a los 3.700 empleados de Morgan Stanley en veinte pisos en la Torre Sur. "Eso es exactamente lo que finalmente salvado a tanta gente de Morgan Stanley," el doctor dice Useem. "La parte triste es que [Rescorla] volvió en el edificio una vez más para hacer que todos estén a. Después se fue de nuevo, la torre se derrumbó y se perdió."
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Year earlier, the Exxon Valdez oil spill spurred Exxon Mobil to rethink its crisis prevention systems. "Prior to 9/11, if you had been through something terrible -- if you had touched the void, if you had looked off the cliff," that would cause companies to act, Useem notes. But the attacks on the World Trade Center and the Pentagon were such a shock, and the impact was so devastating, that firms of all sizes, in all locations and across industries suddenly felt as if they were teetering on the precipice.
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El atentado anterior sirvió como un llamado de atención para Rescorla, al igual que, años antes, el derrame de petróleo del Exxon en Alaska impulsó Exxon Mobil a repensar sus sistemas de prevención de crisis. "Antes del 9 / 11, si había sufrido algo terrible", que podría causar a las empresas a actuar, observa el Dr. Useem. Pero los ataques contra el World Trade Center y el Pentágono fueron un sobresalto con impactos devastadores Las empresas de todos los tamaños, en todos los lugares y en todas las industrias se sentía como si fueran tambaleando al borde del precipicio.
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"The culminating effect of the recent disasters is that all of a sudden, catastrophic risk is on the front burner," Meyer says. "It used to be the case that enterprise risk management was something firms felt that they needed to do, and they had somebody within the organization that was in charge of it. But it didn't have much presence in the board room."
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"El efecto culminante de los desastres que ocurrieron a lo largo de la última década es que el riesgo catastrófico se ha convertido en un desafío central", el Dr. Meyer. "Lo que solía ser el caso de que la gestión del riesgo era algo que las empresas cree que la que tenían que hacer, y que había alguien dentro de la organización que estuvo a cargo de la misma. Sin embargo, no tenía mucha relevancia para los directores de alto nivel."
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Now there is the sense that "there is no area of our life that is really safe," according to Wharton marketing professor Jerry (Yoram) Wind. "Terrorists could attack basically any facility, any place where there is a congregation of people, where they can claim the victory of killing more Americans and causing more damage. In a sense, every single business that has some visibility and an aggregation of people is at risk. And it's not only the business itself: If you're located in the vicinity of, say, a nuclear facility, you are at risk."
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Ahora la mayoría de la gente cree que "no hay un área de nuestra vida que es completamente seguro", según otro profesor de márketing, el Dr. Jerry Wind. "Los terroristas podrían atacar básicamente cualquier instalación, en cualquier lugar donde hay una congregación de personas para que puedan reclamar la victoria de matar a más personas y causando más daño. Cualquier negocio que tiene un poco de visibilidad y una agregación de personas se enfrenta a este riesgo. Y no es sólo el negocio en sí mismo: Si usted está situado en las proximidades de, por ejemplo, una instalación nuclear, que está en riesgo ".
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To see how firms detect and prepare for extraordinary events today -- and to develop strategies and standards to help decision-makers do so effectively -- Useem, Howard Kunreuther, co-director of Wharton's Risk Management and Decision Processes Center, and Erwann Michel-Kerjan, managing director of the Center, are conducting a study that involves interviewing leaders of S&P 500 companies to learn about their experiences. Ultimately hope to speak with representatives from more than 100 firms.
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Para ver cómo las empresas detectan y se preparan para los acontecimientos extraordinarios de hoy, así como la manera para desarrollar las estrategias y normas para ayudar a los tomadores de decisiones, los doctores Useem, Howard Kunreuther (co-director del Centro de Wharton de Gestión de Riesgos y Procesos de Decisión), y Erwann Michel-Kerjan (director general del Centro) están entrevistando a los líderes de las grandes empresas para acumular sus experiencias. Hasta ahora, han hablado con los ejecutivos de cincuenta empresas, pero al final la esperanza de hablar con ellos de más de ciento empresas.
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What they found is that boards of directors have become more directly involved in catastrophic risk management, and preparing for a catastrophe no longer falls solely on the shoulders of the executive in charge of risk management. "If it looks like H1N1 is going to erupt in Mexico City as it did a couple of years ago, [multinationals] want people on the ground to be able to recognize that and communicate it back to headquarters," Useem says.
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Lo que han descubierto, según el Dr. Useem, es que los directores están más directamente involucrados en la gestión de riesgos catastróficos. Muchas empresas se han dado cuenta que la preparación para una catástrofe ya no es responsabilidad exclusiva del ejecutivo a cargo de la gestión del riesgo. "Si se parece a la gripe H1N1 va a aumento de la Ciudad de México como lo hizo hace dos años, [las empresas multinacionales] quieren que la gente allí pueda reconocer el riesgo para transmitirlo a los ejecutivos", dice el Dr. Useem.
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Many firms are now running intensive disaster drills -- and not just for violent events such as a fire or terrorist attacks. "A big bank we interviewed now runs its more senior management through a two-day exercise in which [employees are told] that a big sovereign wealth fund has failed -- which, like the Lehman Brothers failure, creates huge waves within the financial markets," Dr Useem notes. "Employees learn about how to respond, whom they have to call and what steps they have to take" to keep the firm afloat.
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Muchas empresas se están ejecutando los ejercicios intensivos de desastres - y no sólo por los hechos violentos, como un incendio o ataques terroristas. "Un gran banco que entrevistamos ahora dirige su gestión más altos a través de un ejercicio de dos días en los que [le dicen a los empleados] que un fondo fuera de los grandes ha fallado - que, como la insolvencia de Lehman Brothers, impone grandes problemas en los mercados financieros, "el Dr. Useem señala. "En vista de que la falla simulada, durante los próximos dos días, los empleados aprenden a responder, a quien tienen que llamar y cuáles son los pasos que tienen que tomar."
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But forecasting exactly how a potential threat will play out is difficult, and Armstrong argues that in many cases, experts aren't using the most effective methods. A study he conducted with Kesten C. Green, a senior lecturer at the University of South Australia, found that experts and non experts used intelligence reports to predict correctly the outcome of a particular conflict about a third of the time.
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Pronosticar exactamente como una amenaza potencial a jugar fuera es difícil, y el Dr. Armstrong sostiene que, en muchos casos, los expertos no están utilizando los métodos más eficaces. Se realizó un estudio con el Dr. Kesten C. Green, profesor en la Universidad de Australia del Sur. El estudio concluyó que, con informes de inteligencia para predecir el resultado de un conflicto en particular, los expertos y no expertos por igual tenía la respuesta correcta sólo una tercera parte del tiempo.
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According to Armstrong, a better approach to forecasting such risks is creating analogies in which people come up with past conflicts that might be similar to the current threat, and then deciding which is the best fit. A more effective option is an interactive simulation exercise. "It's all about making better use of the information," he says.
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Según el Dr. Armstrong, un mejor método para el pronóstico de estos riesgos es la creación de analogías estructuradas en las cuales las personas identifican varios eventos en el pasado que podría ser similar a la actual amenaza, y decidir cuál es la mejor opción. Una opción más efectiva es un ejercicio de simulaciones interactivas. "Se trata de hacer un mejor uso de la información," él dice.
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Forecasting the Unthinkable
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Pronosticar lo impensable
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In addition to planning for the unthinkable, firms are also insuring themselves against possible losses. "One of my colleagues likes to tell me that the price of terrorism insurance in Manhattan was zero before 9/11, meaning insurers and people in the business of knowing, quantifying and putting probability on that kind of risk thought it was effectively impossible," Meyer notes. "No one was willing to pay a significant price, because they considered it such an implausible, rare event. Then all of a sudden it happens, and you have completely the opposite -- you still can't buy terrorism insurance, but for the opposite reason."
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Además de la planificación para lo impensable, las empresas también se están seguros contra posibles pérdidas. "Uno de mis colegas me dice que el precio del seguro contra el terrorismo en Manhattan fue de cero antes de 9 / 11. Es decir: las aseguradoras y las personas en el negocio de conocer, cuantificar y asignar probabilidades en este tipo de considerar que sea inexistente, "El Dr. Meyer señala. "Nadie estaba dispuesto a pagar un alto precio para el seguro contra el terrorismo, porque lo había considerado como un acontecimiento inconcebible. Entonces, de repente, el 'cisne negro' evento ocurre, y la situación se convierte en su contrario. Todavía no es posible para comprar seguro contra el terrorismo ".
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In a 2010 paper, Michel-Kerjan studied the evolution of terrorism insurance in the U.S. since the attacks. Prior to 9/11, he says, terrorism risk was included as an unnamed peril in most commercial insurance contracts. The attacks jolted the industry, causing an estimated $23 billion in damages, making it the second costliest disaster in U.S. history after Hurricane Katrina. By early 2002, 45 states allowed insurance companies to exclude terrorism from their corporate policies, leading to the creation of the Terrorism Risk Insurance Act (TRIA), a public-private program that covers up to $100 billion of insured losses. Similar programs exist in countries including Germany, the United Kingdom, France and Australia.
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En un estudio de 2010, el Dr. Michel-Kerjan evaluó la evolución de seguro contra el terrorismo en los EE.UU. desde los ataques. Antes del 11.09, él dice, el riesgo asegurable del terrorismo fue incluido como un peligro no identificado en la mayoría de los contratos de seguros comerciales. Los ataques sorprendieron a la industria, causando un estimado de 250 billones de pesos en daños a las aseguradoras de EE.UU., el segundo desastre más costoso de la historia de EE.UU. después del huracán Katrina. A principios de 2002, cuarenta y cinco (de cincuenta y dos) estados permiten que las compañías de seguros podrían excluir el terrorismo de sus políticas corporativas. Esa situación llevó a la creación de un programa público-privado que cubre hasta 1,1 trillones de pesos de pérdidas aseguradas. Existen programas similares en países como Alemania, el Reino Unido, Francia y Australia.
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"Our capacity to be economically resilient in the aftermath of another attack will be critical," Michel-Kerjan argues, noting that terrorism insurance is a "vital tool to assure such resiliency." Coverage grew significantly between 2002 and 2006, plateauing at a point where approximately 60% of firms are now covered. Without renewal by the federal government, TRIA is set to expire in 2014. "Given the current federal deficit, Washington might be reluctant to increase, de facto, its financial liability," Michel-Kerjan adds. "On the other hand, our security is a matter of national interest, so keeping this program alive would make sense."
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"Nuestra capacidad de ser económicamente sólido después de otro ataque será crítico", el Dr. Michel-Kerjan sostiene, indicando que el seguro contra el terrorismo es una "herramienta vital para asegurar esta resistencia". Él encontró que la demanda para la cobertura creció significativamente entre 2002 y 2006, ampliándose hasta un nivel en el que actualmente tienen 60% de las empresas cubiertas. Sin una actualización por parte del gobierno federal, el programa está programado de terminarse en 2014. "El déficit federal podría hacer a Washington lente a aumentar su pasivo financiero", el Dr. Michel-Kerjan observa. "Por otro lado, nuestra seguridad es un asunto de interés nacional. Continuar con este programa tendría razón".
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The government has become more entangled with business, grappling with the challenges of balancing national security with economics. That struggle has arguably been most prominent in the airline industry. Heightened security is also evident at the offices of major banks, according to Wharton finance professor Richard Herring. "Financial institutions have dispersed from their heavy concentration on Wall Street. Part of this was inevitable as improvements in technology and data transmission -- particularly in the dematerialization of securities -- made it possible to relocate in pleasanter places. But the trend was certainly accelerated by the attack on 9/11."
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El gobierno se ha vuelto más enredada con intereses comerciales en varias otras maneras, haciendo frente a los desafíos de equilibrar la seguridad nacional con la economía. Esa lucha ha sido sin duda más importante en la industria de las aerolíneas, con la introducción de estrictas pruebas de detección de pasajeros y carga. Una mayor seguridad también es evidente en las oficinas de los principales bancos, de acuerdo con el profesor de Finanzas, el Dr. Richard Herring. "Ustedes han visto las instituciones financieras se alejan de sus fuerte concentración en los alrededores de Wall Street. Esto era inevitable, como mejoras en la tecnología y transmisión de datos ha permitido reubicar en lugares más agradables. Pero la tendencia se aceleró luego del ataque a 11.09."
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Wharton legal studies and business ethics professor David Zaring points to the financial services industry and mergers and acquisitions as two areas where companies are also feeling the impact of increased oversight.
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Dr. David Zaring, profesor de derecho y ética de negocios en ‘Wharton’, considera que la industria de servicios financieros, así como las fusiones y adquisiciones, dos áreas en las que las empresas también están sintiendo el impacto de una mayor supervisión.
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"The financial industry is very much being made a part of the war against terrorism and is supposed to help the government impede terrorists from using the financial sector to finance their operations," Zaring says. "The industry has to get to know their customers much better than they had to before 9/11. They have to collect a lot of data on the kinds of transactions their customers are doing, and share that with the government." Failure to do so can result in multimillion-dollar fines, Zaring adds.
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"La industria financiera es una parte de la guerra contra el terrorismo para ayudar al gobierno a impedir que los terroristas utilicen el sector financiero para financiar sus operaciones", dice Zaring. "La industria tiene que llegar a conocer a sus clientes mucho mejor que la que tenían que antes del 9 / 11. Tienen que recoger una gran cantidad de datos sobre los tipos de transacciones de sus clientes están haciendo, y en la participación de ocasión que con el gobierno." El no hacerlo puede dar lugar a "verdaderamente masiva" de millones de dólares las multas, Zaring dice.
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Banks now work with outside consultants and IT experts to create systems for flagging risky transactions. "That created something of a cottage industry of regulatory compliance," Zaring notes. "It is expensive for the banks because they have to hire these consultants and software providers." It's a requirement they can't ignore "if they want to keep doing business."
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Bancos contrato con consultores externos para crear sistemas para marcar las transacciones de riesgo. "Eso creó una especie de industria casera de cumplimiento de las normas", dice el Dr. Zaring. "Realmente ha sido muy costoso para los bancos porque tienen que contratar a los consultores y proveedores de software." Es un requisito que no pueden ignorar "si quieren seguir haciendo negocios."
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According to Herring, companies have also learned important lessons about data protection and recovery. He notes that on 9/11, Bank of New York, for example, "did have back-up facilities [for its data] but [the facilities] were on the same transportation and electric grid as the main center and were of no use in keeping the institution functioning. Since then, regulators have required that financial institutions meet exacting standards for backing up and recovering data from a remote site that is unlikely to be affected by a terrorist strike against headquarters."
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Según el Dr. Herring, las empresas también han aprendido lecciones importantes sobre la protección y recuperación de datos. Se observa que el 11.09, el Banco de Nueva York, por ejemplo, "había instalaciones de apoyo [de los datos], pero [las instalaciones] se encontraban en las mismas redes de transporte y eléctrico como el centro principal y no eran útiles en mantener la institución. Desde entonces, los reguladores han requerido que las instituciones financieras cumplen los estándares más exigentes para realizar copias de seguridad y recuperación de datos desde un sitio remoto que es poco probable ser afectado por un ataque terrorista contra la sede principal."
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The government also is now paying greater attention to efforts by foreign companies to purchase assets in the U.S., potentially rejecting purchases of those thought to be strategically important to national security. "Sometimes, American companies want to get bought by, or want to partner up with, an overseas company, and that, too, can be reviewed and rejected by the government," says Zaring, adding that one instance of this was the 2008 collapse of a deal by Chinese company Huawei Technologies to buy a stake in 3Com, a U.S.-based maker of Internet router and networking equipment. The purchase fell apart amid questions from the Bush administration about its national security risks. 3Com made anti-hacking computer software for the military, and Huawei had ties to the Chinese military.
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El gobierno de EE.UU. también está prestando mayor atención a los esfuerzos de las compañías extranjeras para adquirir activos en los EE.UU., lo que podría rechazar la compra de los activos importantes para la seguridad nacional. "A veces, las empresas estadounidenses quieren que se compran por, o quiere asociarse con una compañía extranjera. Eso puede ser revisado y rechazado por el gobierno", dice el Dr. Zaring. Cita un ejemplo de esto en 2008 con el colapso de un acuerdo por la compañía china Huawei Technologies para comprar una participación en 3Com, fabricante estadounidense de equipos de red. La compra se derrumbó bajo las preocupaciones por la administración del presidente Bush sobre sus riesgos para la seguridad nacional. 3Com, que fue comprada por Hewlett-Packard en 2010, hizo también programas de computadora para los militares, y Huawei tenía vínculos con el ejército chino.
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According to Zaring, "There's a constant push and pull, and the government doesn't always have a predictable view about what kinds of things can and can’t be sold abroad. Mergers and acquisitions has turned into something where you need not just think about what the capital markets say, but how Washington reacts. That involves worrying not only about monopoly issue. Now you have to add national security to the list."
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Según el Dr. Zaring, "El gobierno no siempre tiene una visión perfectamente predecible acerca de qué tipo de cosas se pueden vender en el extranjero y qué tipo de cosas no puede ser .... La actividad de fusiones y adquisiciones se ha convertido en algo más allá de lo que los mercados de capitales se dice o lo que el objetivo potencial dirá pero, ¿cómo reaccionará Washington. Preocuparse por el temas de problemas de monopolio que puedan surgir ha crecido hasta incluir a los de la seguridad nacional. "
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