De: EDWARD J. MCDONNELL
Enviado: viernes, 08 de noviembre de 2013 05:56 p.m.
Cc: nedmcd.peacecorps@gmail.com
Asunto: Artículos semanales. Planificación de proyectos: conceptos básicos del análisis financiero
Enviado: viernes, 08 de noviembre de 2013 05:56 p.m.
Cc: nedmcd.peacecorps@gmail.com
Asunto: Artículos semanales. Planificación de proyectos: conceptos básicos del análisis financiero
Estimadas damas y respetados caballeros,
Antes de todo, es importante que yo hago algo que he olvidado escribir por las últimas dos semanas. Sin la ayuda oportuna cada semana en la escritura de estas cartas (para integrarlas en un quinto tomo de de la Serie sobre la transferencia de tecnología) de mi compañera y buen amiga, la Sra. Magda Durán-Robledo, mis buena voluntad sería perdida dentro de mi español 'casi criminal'. Gracias a una dama inteligente, llena de dignidad.
Aquí tienen los artículos recopilados durante esta semana. Resumen de noticias. Las noticias destacaron otro reto para la Serie-C en la venta de cincuenta jets ‘Sukhio-100’ a varias aerolíneas chinas con señales de muchos más pedidos en el futuro allí. En las ciencias, Yucatán comenzó desplegar la capacidad de la Agencia Espacial por establecer una facilidad para el RADAR hacia el espacio mientras
Argentina y España hicieron progreso en los materiales compuestos del futuro y la metrología precisa en aplicaciones como la nanotecnología. En las aeronáuticas, rumores florecieron en Dubái de un gran pedido de jets ‘777’ en el Medio Oriente
Además, E.A.D.S. (Airbus y Eurocopter) estaba anunciando la construcción de una gran planta en Andalucía. En la tecnovación americana, se encontraba fuertes indicadores de la prosperidad automotriz no solo (y en particular) en México, gracias a la demanda estadounidense, sino en España como el núcleo de la recuperación económica española. En México, debates se emergieron sobre una reforma más ambiciosa de PEMEX y sobre la inclusión de PyMEs como empresas exentas de los impuestos de valor en virtud de una nueva clasificación como maquiladores. En la dirección queretana, se manifestaba interés de Francia en invertir en Querétaro.
Para asesar los valores diversos de inversiones o proyectos distintos, es importante siempre recordar – y nunca olvidar – el poder de los conceptos subyacentes de las finanzas. Cuando se hace frente con la incertidumbre del futuro, las finanzas proveen un marco para comparar las perspectivas de varios proyectos e inversiones. La belleza de finanzas, es que se puede comparar las verduras frente a las frutas, por ajustar el cálculo aplicable a cada tipo para reflejar el particular nivel de riesgo tomado.
La seducción más fea que aquella del retrato de Dorian Gray, es que el ajustamiento pueda ser absurdo pero impuesto por los pecados cotidianos de arrogancia y terquedad. Además, es importante para evitar la complacencia que pueda convertir la disciplina financiera en una dictadura de números. El concepto básico de todas finanzas de inversiones es el valor temporal de dinero. Ningún concepto tiene el poder del concepto del interés compuesto. Es un concepto tan básico que se olvida a menudo.
El PODER del INTERÉS COMPUESTO
Hay una historia popular en los U.S.A. que la Isla de Manhattan fue comprada en 1626 por solamente 300 pesos. Con el valor de tiempo de dinero, el precio sería mucho más hoy en día. Pero, ¿Cuánto más? Depende de la tasa de interés y el método de acumular el interés. Vamos a suponer una tasa sencilla de tres por ciento, cargado mensualmente; es decir, 0,25% por mes. En virtud del cálculo aritmético de interés, un monto de 75 centavos se añadiría a la cuenta cada mes.
Sin embargo, con el método del interés compuesto, la tasa mensual de 0,25% se multiplica contra la cuenta original de 300 pesos después el primer mes para tener un saldo en la cuenta de 300,75 pesos. La próxima mes, esta tasa se aplica otra vez contra el sueldo de 300,75 pesos para generar 75,2 centavos que son añadidos al cuenta de 301,502 pesos (frente a 301,5 pesos abajo del sencillo método aritmético). Se repite este programa cada mes hasta el final de 2013 (es decir 387 años o 4.647 meses).
¿Qué es el valor de Manhattan ahora? Por supuesto, no es 300 pesos. El cambio que parecía minúsculo hace cuatro siglos puede enseñarnos algo sobre el poder del interés compuesto:
- en virtud del cálculo de interés aritmético, el valor de Manhattan es casi 3.800 pesos ahora (es, decir menos de la renta mensual de un pequeño apartamento en Querétaro.
PERO
- en virtud del cálculo de interés compuesto, el valor es unos 33 millones de pesos (es decir, 8.675 veces el valor calculado mediante el método sencillo).
La diferencia entre este último valor y el valor actual de la isla de 613 mil millones de pesos (o 18.600 veces el valor compuesto y más de 161 millones veces el valor sencillo) se basa en el desarrollo de activos fijados, infraestructura y conocimientos con un gran influencia (¿influenza?) desde inflación soportada con el tiempo. Ahora, se identificará los términos básicos de las finanzas de inversiones.
La TASA de DESCUENTO
Al mínimo, la tasa de descuento integra tres componentes: la tasa real; la tasa de inflación anticipada; y, una prima de incumplimiento por la sociedad (es decir, de los bonos emitidos por el gobierno). Luego otras primas se añaden para compensar la persona invirtiendo su dinero por tomar riesgos de no poder recobrar el dinero después la vigencia de un préstamo o por la incertidumbre del valor futuro de acciones vendidas.
ANÁLISIS de FLUJOS de EFECTIVO DESCONTADOS
En evaluar un proyecto o inversión (por ejemplo, una invención para llevarse al mercado), las inversiones (es decir, los egresos de efectivo) y los ingresos son descontados por una tasa que debe integrar todos los riesgos o costos – expresados como primas – aplicables a la oportunidad. Si el resultado es positivo, la posibilidad puede considerar más. Si es negativo, adiós. Este resultado se llama el valor presente neto (es decir, los ingresos de efectivo descontados con el tiempo menos los egresos de efectivo descontados).
La TASA de RETORNO INTERNO (‘retorno interno’)
Pero, ¿qué pasa cuando los egresos descontados e ingresos descontados son iguales (para un valor presente neto de cero)? Esta única tasa se llama la tasa de retorno interno. En la edad de información, es fácil de calcular; hace dos generaciones, era mucho más desafiante. Si el retorno interno excede la mínima tasa requerida, la propuesta es elegible para inversión. Una nota de prudencia: una dependencia singular en el porcentaje generado por el retorno interno podría conducir a la toma de decisiones erróneas.
TASA REQUERIDA de RETORNO (‘retorno mínimo’)
El retorno mínimo se llama en inglés, the hurdle rate, que dice que el retorno interno tiene que exceder esta tasa para ser elegible para consideración por una inversión. De hecho, esta tasa es la suma de varios componentes aditivos; dicha tasa es el mínimo retorno aceptable. De veras, se encuentra distintos retornos mínimos entre diversos proyectos o productos a causa de los varios niveles de riesgo tomados entre los mismos. Si los ingresos, descontados a la tasa requerida, son iguales a, o más de, la inversión inicial y otros egresos, el proyecto es aceptable. Es tan sencillo. Los componentes de una tal tasa se dependen en el tipo de inversión (un préstamo frente a una apuesta en un proyecto):
+ la tasa real de interés – lo que se debe pagar para inducir alguien a rendir su dinero por un año = 1% (Banco Mundial para 2008-2012);
+ la prima de inflación – generalmente al nivel esperado para el año que viene = 4.0% (Banco de Nueva Escocia)
+ la prima de riesgo inherente en el país = 1% para México (Moody’s)
+ la prima de liquidez por sacrificar dinero por años frente a semanas = 2% (Wall Street Journal)
+ la prima de riesgo de crédito privado = 2% (Escuela de Stern; Universidad de Nueva York)
+ la prima para acciones de grandes empresas estables = 4% (Duff & Phelps; Chicago, U.S.A.)
+ la prima para PyMEs establecidas = 6% (Duff & Phelps; Chicago, U.S.A.)
+ la prima para los riesgos asumidos por accionistas e inversionistas en start-ups = hasta 30%.
De hecho, el presidente Calderón-Hinojosa, seguido por el presidente Peña-Nieto, redujeron la tasa mínima gubernamental por unos 50-65% hasta 6-8% en teoría. Mucha de esa reducción ocurrió gracias a la respuesta a la crisis financiera de 2008 tomada por el presidente Calderón-Hinojosa cuando él re-fortaleció los bancos durante un momento de debilidad sistémica a través del mundo.
Sin embargo, la actual tasa gubernamental es 3,5-5,7%. Esta diferencia implica una tasa real que es menos de 0%. Es decir: 3,5% (tasa de referencia emitida por Banxico) menos 5% (la inflación pronosticada junto con el riesgo soberano) se hace -1,5%:
= 3,5% - ($4% + 1%)
= 3,5% - 5%
= -1,5%.
Una tal tasa real negativa no es sostenible. De verdad, se implica una o ambas de dos posibilidades:
· las expectativas de inflación están sobrestimadas por el mercado (o subestimadas por Banxico); o / y,
· el riesgo soberano de México está sobre-estimado.
Espero que la mayoría de ustedes estén preguntándose, ¿por qué he escrito todo esto, este estadostúpidense? Para muchos, los conceptos son tan básicos que son, de veras, meros términos. No se preocupen: no soy tan 'norte-amerogante' para concluir que mis compañeros aquí en CIDESI no saben esos básicos. Sin embargo, las señales ahora del mercado capital, no están claras como se discute en este artículo.
Al final, vale la pena el esfuerzo para re-encontrarnos con lo básico porque, en una discusión futura, vamos a aplicar estos términos para construir un marco del análisis financiero de inversiones y proyectos. Una cosa clave para recordar es la lectura para esta semana. Finanzas es una herramienta aplicada por la mente. Este artículo de 1978 (del JOURNAL of PORTFOLIO MANAGEMENT) es relevante, aún más relevante, ahora. La intuición es una inteligencia de orden superior que aquella con números.
Gracias y saludos,
Ned
Edward J. McDonnell III, CFA
Peace Corps-México
USMX.: 860-690-1740
SKYPE: nedmcd3
http://www.linkedin.com/profile/view?id=156113523&trk=hb_tab_pro_top
CONACYT, I.P.N. y CIENCIA
Resumen de los quince otros (15) artículos semanales
CONACYT et al.: Cinvestav walking through death; nano-equality, nano-materials in ARG; 3D red planet; metrology CAT; CIATEQ al rescate
R & D + i: nano-technological progress ESP, large-nano-wupps in EUR; science week in ESP; Nano-advance in EU metrology COL; nano-south, über-nano ESP, CAT and NASA together in space UVMX session on nanotechnology, nano-children in C.R.
AERONÁUTICA
Resumen de once otros (11) artículos semanales
Países Ibéricos: niños para NASA; HON necesita 250 millones de pesos; retos para aerolínea bancarrota MX; regreso de Avianca
Inteligencia Competitiva: grande puesto para drones AND; reunión franco-mexicano para impulsar industria mexicana conjuntamente; EADS ampliándose en AND
Otras Noticias: IRN fomentando ingeniería aeronáutica; ESP drone zar habla; IND hacia Marte; Boeing 777 en UAE; evento olímpico de larga distancia; Cinvestav+radar=YUC
ENERGÍA, AUTOMOTRIZ y TECNVACIÓN AMERICANA
Resumen de doce otros (12) artículos semanales
MÉXICO et al.: nuevos medios para capturar talento; inversiones USA al más bajo nivel en 66 años; beneficios y retos de reformas MX; TT en ARG; venganza de viejos; ¿Pymes=maquiladoras?
Energía: mejora gradual para Vestas; problemas en BRA para CHI; PAN y PRI desarrollando mejor reforma; Shell listo para el ártico; COL recuperando
Automotriz: BMW y la velocidad de luz; recuperación ESP a toda marcha; problema de maquiladora y cadena de valor nacional; Automotrices pisan el acelerador MX; Renault/Nissan invita a Mitsubishi; Mitsubishi busca MXN 35 mil millones
Querétaro, Dirección General, etc.
(población estatal de dos millones)
Resumen de doce otros (12) otros artículos semanales
Inteligencia competitiva: FLA como nuevo eje LatAm; GAL y los cuatro grandes fabricantes de aviones; alerta por OCDE sobre LatAm; herramienta de vanguardia en CAT; ampliación de manufactura ESP; NL va Nano; incursión en CHI por Sukhoi-100; VW ampliándose en GTO por un 25%
QUERÉTARO: Comce refuerza promoción de inversión; hasta 15 empresas francesas esperadas en 2014; Alestra ampliándose en QRO; UAQ celebra su incubadora
Dirección General: brasileños traviesos; robo alto MX; depresión más fuerte que anticipada; Google vs NSA; modelo económico BRA en jaque; hacia una tranquilidad COL; ¡Papa Payaso I!
‘The World’s Smartest Man Syndrome’: How dumb can he be? How can he get
smarter?
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‘El
síndrome del hombre más inteligente del mundo’:
¿Cuánto estúpido pueda ser? ¿Hay esperanza?
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The JOURNAL of
PORTFOLIO MANAGEMENT; Goodspeed, Bennett, W.; el verano de
1978
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The thriving analytical system on Wall
Street is sophisticated almost beyond belief. Surprisingly, however, investment
performance leaves much to be desired. Why is it that with the best guns and
ammunition available, the professional portfolio managers miss the target
with such frequency? If the tools are right, then it must be their wrong
selection and mode of use that renders such anemic results. The Worlds
Smartest Man Syndrome is most likely the cause of it.
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El entorno analítico de crecimiento en CONACYT, como eso en el
distrito financiero de Nueva York, es tan sofisticado. Sin embargo, el
desempeño de esta comunidad en generar beneficios es mediocre. ¿Por qué, con
tales recursos, la Dirección General tiene sinrazón la mayoría de veces? Si
las herramientas elegantes son precisos, de debe ser basado en una aplicación
equivocada o mal dirigida para crear resultados tan anémicos. De hecho, el
síndrome del "hombre más inteligente del mundo" es tras de este fenómeno
no esperado.
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In the story of The World's Smartest
Man, he finds himself together with the President of the United States, a
priest, and a hippie in a plane doomed to crash. On board are three
parachutes, which prompts the President to take one immediately with the
declaration that he owes it to the American people to survive. After his
exit, the Smartest Man steps forth, claims his life an irreplaceable asset of
humanity, and follows suit. The priest looks at the hippie and says: "I
have lived my life and now it is in God's hand; you take the last
parachute." The hippie replies: "NO sweat, Padre, we both are safe;
the World's Smartest Man jumped out with my knapsack on his back!!!"
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En la broma del hombre más inteligente (llamado, hoy en día, un
‘data-dink’), este genio se encuentra entre presidente Peña-Nieto, un
sacerdote y un hippie en un avión a punto de estrellarse. Hay solo tres
paracaídas entre los cuatro hombres. El presidente tiene una responsabilidad
a la gente; así, toma una y salta del avión. Luego, el hombre más inteligente
declara que su valor evidente a la humanidad no debe ser perdido; por tanto,
hace lo mismo. El sacerdote viejo dice al hippie joven, “He gozado una llena
vida que es en las manos de Dios. Tomar el último paracaídas y vivir una
buena vida…” El hippie, riendo, dice, “Ningún problema, padre. ¡El hombre más
inteligente del mundo acaba de eyectarse con mi mochila!"
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The reaction to this story is interesting.
Not only do people find it funny, but they also seem to find it entirely
plausible that the Worlds Smartest Man could be so dumb. Such a paradox is
not only curious, but may have many implications for money managers. Don't we
all know people that are intellectually brilliant, but lack common sense? And
what kind of a portfolio manager would our World's Smartest Man make?
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Las reacciones a esta historia dice más sobre las personas que
la broma. La mayoría ríen, por supuesto, pero muchas creen que es factible
que el hombre más inteligente podría ser tan estúpido. Tal paradoja
psicológica no solo es interesante, sino tiene lecciones para ingenieros y
científicos. ¿Se conoce a alguien brillante pero carente del buen sentido? ¿Qué
tipo de inversionista o empresario sería este hombre tan inteligente?
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As a starting point in our examination
of our impractical genius, several people were asked to list the
characteristics of the World's Smartest Man. Interestingly, their answers
could easily be classified into positive and negative categories:
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Un punto de partido en nuestra investigación del genio tonto, se
recogió varias opiniones sobre las características del hombre más inteligente
del mundo. Las respuestas se
dividieron fácilmente en ocho categorías identificables.
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1. Walking computer vs impractical
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·
Un ser 'ciborg' versus un hombre poco práctico
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2. Educated - PhD vs little common sense
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·
Educado versus una escasez del sentido común
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3. Expert vs Won't admit he's wrong
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·
Experto frente a sin disposición de admitir su equivocación
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4. Knows about everything vs closed-minded
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·
Sabe todo frente a una mente cerrada
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5. High I.Q. - Genius vs absent-minded or careless
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·
Alta coeficiente intelectual frente a olvidadizo
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6. More knowledgeable vs unwilling to ponder other views
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Más conocimientos versus una resistencia a pensar en otras
vistas
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7. Intellectual vs thinks he knows all the answers
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·
Intelectual frente a convencido que tiene todas las respuestas
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8. Knows many statistics vs missing the forest for the trees
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·
Puede recitar estadísticos para siempre frente a perdido en detalles
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A LOOK INSIDE THE BRAIN
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MIRAR
ADENTRO DEL CEREBRO
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The previous responses suggest that
there is a flip side or possible liabilities to those who are exceptionally
"brilliant." Since intelligence is an aspect of the human mind, it
seems appropriate to look at the brain and how it operates. Interestingly, we
have two brains: a left and right hemisphere. Furthermore, each person is
dominated by either one side or the other (analytical or intuitive mode
preference).
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Las repuestas arriba indican que hay aspectos negativos que
corresponden a cada fortaleza identificada. Ya que inteligencia es una parte
de la mente humana, se parece oportuno para estudiar la ‘mecánica’ del
cerebro. De veras, tenemos dos cerebros: un hemisferio derecho y otro
izquierdo. Además, cada ser humano se domina por uno de los dos lados para
definir una preferencia hacia análisis o intuición.
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As the diagram shows, our left
hemisphere is analytically oriented. It reasons logically and sequentially
and is the center of our speech. Like a computer, it is programmable and thus
is nurtured by our highly analytical educational process. Since man has
developed computers that can duplicate left-brain functions, its properties
are reproducible and thus not unique.
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Como se puede ver en el diagrama, el hemisferio izquierdo se
orienta con el análisis. Su razonamiento es lógico y lineal; es el centro
interior de la hablablabla. Se funciona como una computadora y es reforzado
por el sistema de educación mexicano con su énfasis en la ciencia,
ingeniería, tecnología y matemáticas. Sin embargo, como un ordenador
programable, sus facultades no son únicas.
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Our right brain hemisphere is unique. It
operates non-sequentially, is intuitive, artistic, has feelings, and is
gestalt-oriented (sees the forest versus the trees). Since it is non-verbal,
it communicates to us through dreams and “gut reactions.” The right
hemisphere blends all of our collective experience and self-programs a vast
amount of input - certainly much more than we can verbally retrieve from our
left brain.
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El hemisferio derecho es único. Se funciona casi aleatoriamente
en manifestar sentimientos mediante arte e intuición; se puede ver al
contexto total (es decir, a la gestalt). Ya que se transciende el idioma, se
manifiesta en los sueños, visiones y reacciones intuitivas. El hemisferio
derecho integra toda la experiencia colectiva y auto-programación, una
profunda piscina arremolinada de conciencia más allá las constricciones
intelectuales del izquierdo.
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A comparison of the positive qualities
assigned by our sample group to the Worlds Smartest Man shows an interesting
parallel when compared to the qualities of the left brain hemisphere.
Likewise, the qualities he lacks are those of the right hemisphere. Obviously,
our sample group perceives the World’s Smartest Man as being so overly
specialized in left hemisphere skills that he lacks right brain qualities.
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Una comparación de las cualidades identificadas con el hombre
tan inteligente muestra una yuxtaposición frente a las cualidades del lado
izquierdo cerebral. Más interesante, las cualidades que faltan son ésas del
hemisferio derecho. Por supuesto, el grupo que asignaron dichas rasgos al
hombre tan inteligente miran al data-dink como tan especializado en las
características analíticas que se excluyen los rasgos del hemisferio derecho
(intuición, etc.)
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Is such a specialization of the left
hemisphere unusual in our society? Dr. Roger W. Sperry, a leader in split
brain research, feels that it is not. “Our educational system and modern
society generally discriminate against one whole half of the brain,” Dr.
Sperry states. He goes on to add that, ”in our present school system, the
attention given to the right hemisphere of the brain is minimal compared with
the training lavished on the left side.”
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¿Es una tal especialización del hemisferio tan rara en el mundo
intelectual de CONACYT? El Dr. Roger Sperry, un líder en la investigación del
cerebro dividido cree que no. Él dice, “El sistema de educación y sociedad
actual se centra exclusivamente en un solo lado del cerebro. En dicho
sistema, la atención para el hemisferio derecho (artístico, intuitivo, etc.)
es casi nada frente a la atención sin límites para el lado izquierdo.”
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WHICH IS THE WALL STREET HEMISPHERE?
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¿CUÁL LADO se APLICA A CIDESI?
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If our society is in danger of being too
analytically oriented, what about Wall Street? Has the advent of
sophisticated scientific research pioneered by Donaldson, Lufkin, and
Jenrette some fifteen years ago been a positive influence on investments?
Does ”Modern Portfolio Management” make sense?
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Si la cultura debe hacer frente a la amenaza de volverse
analítica, ¿qué pasa con CONACYT? ¿Ha estancado el método científico, cada
vez más sofisticado durante los últimos cuarenta años, la posibilidad de la
comercialización de conocimientos? Asimismo, ¿es dicho método adecuado para
beneficiar a la gente?
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In an effort to quantify the past
performance of money managers, the Becker Survey has compiled client records
for the past fifteen years. Their study concludes that 87% of the managers
underperformed the averages! While such a high percentage seems almost
unbelievable, it is quite clear that the record of the average money manager
has been disappointing.
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En las finanzas la encuesta ‘Becker’ había medido el desempeño
de los inversionistas durante desde 1960 hasta 1975. A pesar de las
aplicaciones de prácticas científicas (es decir, cuantitativas), siete de
cada ocho inversionistas tenían resultados pobres. Dicha estadística parece increíble; sin
embargo, la gran mayoría de inversionistas – como los CIDESIstas – tienen
resultados no tan memorables.
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Though little research has been done
about how portfolio managers operate in their decision making roles, studies
have been done that shed light on what makes top corporate managers tick. By
observing many CEO’s in action, Professor Henry Mintzberg of Canada’s McGill
University has discovered that they do not operate in the scientific manner
taught at Harvard Business School. Mintzberg discovered that executive
decision makers showed a dislike for written communications and for long,
step-by-step tasks. ‘They thrived on disorder, ambiguity, and frequent
interruptions. In short, he discovered that they were clearly right-brain
types with appropriate intuitive dominance.
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Aunque pocos estudios se han centrado en la manera de tomar
decisiones por los ingenieros ni inversores, hay estudios en los cuales
enfocados en la manera de pensar por los líderes corporativos. Por observar
minuciosamente a jefes en el descargo de sus responsabilidades cotidianas, el
Dr. Henry Mintzberg de la Universidad de McGill en Montreal ha descubierto
que no actúan en una manera científica.
De hecho, el Dr. Mintzberg halló que los líderes no disfrutan de
largas comunicaciones escritas (¡wuppsss! para mí) ni largas tareas hechas
paso-por-paso. Prosperaron en el desorden, ambigüedad, e interrupciones. Por
tanto, concluyó el Dr. Mintzberg, dichos gerentes eran impulsados por sus
lados derechos dominados por intuición.
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In order to deal with the ambiguous inefficient
side of the market, it is this author’s contention that portfolio managers
must have good intuitive skills such as those Mintzberg found existed in
successful corporate executives. The hypothesis of this article is that the
poor investment performance over the last fifteen years was primarily caused
by an uneven development of skills within the investment community.
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Para hacer frente al lado ambiguo e ineficiente (indefinido) de
la comercialización, investigadores deberían desarrollar y desplegar
habilidades intuitivas como halladas por el Dr. Mintzberg entre ejecutivos
exitosos. El hipótesis aquí es que la ausencia de beneficios generados por
CONACYT por dos generaciones se basa en un desequilibrio entre habilidades
enfatizadas y recompensadas dentro de los Centros y sus O.T.T.s o U.V.T.C.s
sin suficiente recursos.
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While the capabilities of the
left-brained, analytical skills have been given increased emphasis, the
intuitive right-brained talents necessary to make effective decisions were
pooh-poohed as unscientific and thus strongly stifled. In many cases, top
management of investment institutions has stifled intuitive skills by
requiring money managers to document every move. Thus, by waiting for
empirical evidence, financial institutions force themselves into the
efficient market (i.e., loser’s game).
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Mientras que las capacidades de las habilidades analíticas del
hemisferio izquierdo se han dado más de atención, las intuiciones del
hemisferio derecho, críticas en tomar decisiones eficaces, se han desalentado
como no científicas. Han sido suprimidos. A menudo, los altos directivos
dentro de CONACYT han ahogado habilidades intuitivas por requerir
documentación de cada acción (incluso opiniones). Por la espera de datos
duros o evidencia empírica, instituciones se contentan de correr
reactivamente en un rebaño con otros Centros y dar por alto oportunidades del
desempeño superior.
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WAS THE TITANIC‘S CAPTAIN SMART?
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¿ERA INTELIGENTE el CAPITÁN del R.M.S. TITANIC?
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This article started with the
hypothetical disaster story about the Smartest Man in the World grabbing a
hippie’s pajama string rather than a rip cord. We will review an actual
disaster - the sinking of the Titanic -- in order to gain insight about the ship‘s
captain. History shows that the Titanic’s captain was concerned about
icebergs, for during the night he stationed two seamen on the bow as
lookouts.
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Esta discusión comenzaba con la historia hipotética de un tonto
genio en tirar de la cuerda de pijama
del hippie y no de la cuerda del paracaídas. Ahora, se revisa una desastre
muy real de hace un siglo, el naufragio del R.M.S. Titanic, para aprender del
comportamiento y pensamiento del Capitán Edward Smith. A causa de su
preocupación de icebergs, el Capitán Smith había fijado dos exploradores de
la proa de la nave.
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A few hours before the accident, the
Titanic received a telegram warning about heavy pack-ice from the Carpathian,
a freighter steaming towards the Titanic. Unfortunately, this important
report became lost among the many telegrams of the passengers and thus never
reached the captain. Shortly thereafter, the two alert lookouts spotted the
iceberg and immediately warned the captain, who promptly took proper evasive
action. The captain’s system was
operative, but its inherent lack of lead-time resulted in one of the most
famous marine disasters of all time.
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Algunas horas antes del choque, el Titanic había recibido del
S.S. Carpathian un telegrama para advertirle de icebergs; el carguero había
estado navegando hacia el Titanic.
Desafortunadamente, esta alerta fue perdido entre muchos otros
telegramas personales de pasajeros; no llegó nunca al Capitán. Un poco después, informes llegando desde el
puesto de observación confirmaron la proximidad del iceberg y el Capitán
Smith inmediatamente tomó medidas para evitar el peligro; era demasiado
tarde. La falta de tiempo para
responder precipitó uno de los más infames desastres de toda la historia
marinera.
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The important telegram about the
pack-ice did not get to the captain; thus a contributing factor in the ship’s
demise was an overload of information. Key information became lost within all
of the passengers’ incoming and outgoing messages. Likewise, portfolio
managers have to constantly deal with an overload of information. Stacks of
research reports on money managers’ desks attest to this overload. We checked
with one client who deals with this problem by keeping a plastic garbage can
in his office and found that he has kept pace with the times by adding a
second can.
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Un telegrama crítico no pudo llegar al capitán; un factor del
desastre fue demasiado de información. Información crucial se perdió en el
medio del caos de telegramas personales de los pasajeros. De misma manera, investigadores tienen que
dirigirse a través de una sobrecarga de datos. Montones de revistas
académicas sobre los escritorios de inversores e desarrolladores de productos
atestigua a esta realidad. Un
comercializador hace frente a este problema con su ‘archivador por basura’;
para mantener su ritmo con los tiempos, él ha puesto un segundo bote de
basura a lado de su escritorio. Es decir, hay cada vez más datos y cada vez
menos conocimientos.
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Another factor in the disaster was the
captain’s preference for hard, empirical evidence (i.e., seeing an iceberg)
versus soft information (clue). For example, the telegram from the Carpathian
was soft information, a clue that there might be trouble ahead. The sighting
of the iceberg was hard information; empirical evidence of trouble. In the
case of the Titanic‘s captain, he had taken great pains to set up a system
for handling the hard empirical evidence, while neglecting to precondition
his telegraph operator to pass on any input that might give him soft clues
about his ship’s course. Had he reversed his informational priorities, the
Titanic might well now be a Saudi Arabian hotel.
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Otro factor en el desastre del Titanic se basaba en la
dependencia decisiva por el Capitán de datos duros ('mirar' al iceberg)
frente a información suave (un indicio dirigido por la intuición). El
telegrama del Carpathian había proveído información suave sobre posibles
dificultades más delante. La
observación del iceberg fue un dato duro; evidencia empírica de dificultades.
En el caso del Capitán Smith, él había establecido con cuidado un sistema
para manejar datos duros mientras que había pasado por alto instrucciones al
operador de telegramas para transmitir insumos de información suave sobre el
curso para el barco. Lo había tenido todo resuelto. Irónicamente, excepto por
las prioridades reversadas por este hombre de razón, el Titanic podría ser
ahora un museo en los Dardanelos.
|
||
As mentioned earlier, our society and
educational systems are analytically oriented. Consequently, like the captain
of the Titanic, it is easy for us to prefer to rely on data or other hard,
empirical information (seeing the iceberg) versus clues (the telegraph).
Unfortunately, such reliance makes us vulnerable to the unexpected. Of
course, it is easier to deal with certainty rather than with the unknown.
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Como mencionado antes, la sociedad, CONACYT y S.N.I. tienen
orientaciones sesgadas en favor del análisis. Como el Capitán Edward Smith
del Titanic, es fácil para confiarse en datos duros y otras trivialidades
definibles, a costa de indicios más vagos (el iceberg versus el
telegrama). Una tal preferencia hacia
para datos crea una vulnerabilidad hacia lo no esperado. Después de todo, es
más fácil para hacer frente con datos basados en percepciones directos que el
desconocido.
|
||
Thus, it is easier to look at numbers,
which are historical as they measure events after the fact, and what
management has to say (the table talk of the poker game of investing) than to
deal subjectively with events and with what management is not saying. In
other words, it is easier to deal with the elements of the efficient side of
the market rather than with the more mysterious inefficient side, much as it
is easier to look for lost keys under a streetlight rather than in the dark
area where they were dropped.
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Pues, es más fácil para examinar las cifras -- que son
históricas medidas irrefutables -- juntas con lo que dicen los homólogos (la
hablablabla del póker) que interpretar acontecimientos intuitivamente y
adivinar lo que los rivales no estén diciendo. Es decir, es más fácil para lidiar con los
datos definidos de S.N.I. y apoyados por el CONACYT que enfrentarse al mundo
misterioso de la comercialización en la misma manera que es más fácil buscar
claves perdidas debajo de la luz de la calle que debajo del coche, donde se
las habían caído de veras, porque es muy oscuro.
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If the world were constant, without
change, analytic skills would be all that was necessary for successful
investing. Economic models would work perfectly, as correlations would be
static and thus predictable. Unfortunately, a la Allen Toffler’s Future Shock,
not only is there change in the world, but its pace is accelerating.
Consequently, there is a certain amount of skepticism about forecasting, such
as John O‘Leary, Deputy Secretary of Energy, who recently stated that ”Most
of today’s trouble in the United States is because of bad forecasts.”
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Si el mundo nunca se cambiara, las habilidades analíticas serían
suficientes para tener éxito con inversiones y experimentos. Modelos
económicos funcionarían perfectamente ya que correlaciones sean exactas e
inmutables. La verdad sigue ser que la fuerza del cambio es más fuerte que
jamás y está acelerando. Debería haber
un escepticismo intrínseco sobre la comercialización de hallazgos científicos
tan precisos en un mercado tan dinámico e indefinido (‘fuzzy’). Como se dice sobre la economía, “La mayoría
de los problemas se basan en pronósticos precisos que son pobres.”
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HELPFUL HINTS
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CONSEJOS ÚTILES
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Just as forecasters have their problems
with change, so do analysts. This is because initially change is numberless -
the new numbers that measure the change will not be available for some time
after the change has already occurred. Therefore, to deal with change, one
has to rely on skills of the non-analytic or intuitive mode.
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Investigadores tienen problemas con cambios, como
pronosticadores. Es porque, por el pensamiento de Mao Tse-tung, hay un cambio
cualitativo antes del cambio cuantitativo. Es decir, los datos de cambios
emergen solamente un tiempo después del mismo cambio. Para hacer frente a los
cambios, se debería depender de intuición más allá del análisis.
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Thus, a portfolio manager needs to
identify change early before it can be empirically measured by everyone
(before they can see the iceberg). In other words, to be effective, he must
operate in the inefficient side of the market by having the courage to make
decisions with only partial information. He must accept the responsibility
for dealing with changing situations.
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Por tanto, un inversionista debe identificar cambios pronto
antes de volverse evidente a los data-dinks (es decir, antes de se pueda ver
el iceberg). Es decir, se tiene que
operar en el lado indefinido (‘fuzzy’) de la comercialización mediante el
ejercicio de la valentía en tomar decisiones sin información completa. De veras, se debe aceptar la
responsabilidad para hacer frente a situaciones fluidas de cambio sutil.
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How can the portfolio investment
strategist more effectively utilize his intuitive skills so as to better
recognize change? Considering the analytical dominance of Wall Street, it
isn’t easy. The following suggestions may prove to be helpful.
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¿Cómo puede un capitalista de riesgo o inversionista ángel
explotar sus propias habilidades para reconocer el cambio más rápido? En la
vista de la cultura científica de CONACYT, reforzada por el S.N.I., no será
fácil de todo. Algunas sugerencias pueden ser útiles.
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· Establish what mode of thought (analytic versus
intuitive) best explains your brain dominance. Can you easily make investment
decisions armed only with partial information, or do you tend to put off
action waiting for more facts and numbers?
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·
Establecer el modo preferido de pensamiento: lógico o
intuitivo. ¿Es fácil para tomar
decisiones sobre la comercialización con una mitad de la información
necesitada? Alternativamente, ¿es más fácil para esperar y buscar más información
antes de la decisión?
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· When your logic says one thing and your gut another,
what side generally wins? Just as it can be a mistake for a company to make
their best salesman a manager, the duality of the brain suggests that it also
can be a mistake to make your best analyst a portfolio manager (and vice
versa).
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·
Cuando su cerebro diga una cosa y su interior diga otra, ¿qué
lado se favorece generalmente? En la misma manera que puede ser un error para
promover el mejor vendedor hasta la Dirección General, esta dualidad cerebral
sugiere que sería un error para asignar la función de inversión al fuerte
investigador.
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· Resist the temptation to let analysts and others
make investment decisions for you. Maybe you don’t have all the facts and
figures they have, but probably they don’t have your intuitive skills.
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· Luchar
contra la tendencia muy humana para buscar seguridad en las opiniones
convergentes de muchos otros. No se tendrá todos los hechos y cifras citados
por estos pinches data-dinks. Sin embargo, no tienen su intuición (es decir,
sabiduría).
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· Spend less time at meetings listening to
left-brained experts and more time developing your own network of soft
information.
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Pasar menos tiempo en reunirse con data-dinks. Desarrollar una
red clandestina de información ‘suave’ oportuna de la que se emergerá la
sabiduría con el tiempo.
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· Rely more on your intuition and gut feeling. Learn
to develop your ability to see what is happening that is new and unique. It
is important for you to transcend ”Heard on the Street” to your own column
better titled ”Seen in the World.”
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·
Tener confianza en su intuición y este sentimiento persistente
enterrado en su interior. Refinar la habilidad para percibir lo único y
nuevo. Es importante para transcender las revistas del S.N.I. en favor de una
columna de opinión privada de sus propias observaciones.
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· Try to avoid being overloaded with information. Eliminate
redundant input and quickly dispose of marginal input, via trash can filing.
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·
Intentar evitar ser sobrecargado con datos. Eliminar repeticiones
de la información y descartarse de datos no tan importantes mediante el
‘archivador de basura’.
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· Since analysts tend to talk to the same management
contacts and look at similar statistics, their conclusions almost by
definition will gravitate toward similarity. Therefore, it makes sense to
limit one’s dialogue to only a few per industry.
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·
Investigadores de la misma disciplina tienden platicar con los
mismos homólogos entre los Centros y aprovecharse de los mismos datos. Por
supuesto, sus hallazgos convergen. Por tanto, sería razonable para limitar
tales contactos a lo mínimo en favor de pocos colegas de alta confianza.
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· Pay more attention to what is unique than what is
normal. Conversely, pay less attention to historic correlations, as a strong
belief in the “conventional wisdom” can be a block to good perception.
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·
Enfocarse en cuál es único y no en el cotidiano. Por otra mano,
centrarse menos en las correlaciones históricas ya que una preferencia para
la sabiduría popular pueda bloquear una buena percepción.
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· Ask yourself and your analysts what isn’t known. By
so doing, you can get a better feel for the inefficient side of the market as
well as the degree of uncertainty affecting the situation.
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·
Preguntarse a sus compañeros qué sea desconocido. Por hacer eso,
se pueda adquirir una percepción indeterminada (‘fuzzy’) del experimento, así
como el nivel de incertidumbre delante y su impacto posible sobre el trabajo
y los resultados (por ejemplo, en formular un pre-mortem).
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· Spend more time looking at and reading about the
economic environment and less time looking at companies. Regular reading of
the Oil and Gas Journal should give you a better feel for the energy
situation than, say, twenty different reports on Exxon and Mobil.
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·
Leer sobre y pensar más en el entorno intelectual y menos hacia
los datos. Una buena discusión animada
de nanotecnología, por ejemplo, debe darle una más grande vista que veinte
artículos arbitrados sobre experimentos con resultados demasiados limitados
para aplicarlos análogamente.
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· View investing not as a science, but an art.
Constantly keep in mind that it is better to be generally correct than
precisely wrong.
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·
Es mucho mejor para tener un ‘fuzzy’ razón en general que ser
equivocado con precisión. Pensar en la ingeniería más como un arte.
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· Be skeptical of management contacts. When change is
affecting their business, their competitive need for secrecy will force them
to restrict important information. Business is a poker game, complete with
down-cards, bluffing, and table talk.
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· Ser escepticismo de funcionarios científicos. Cuando están haciendo
cambios, sus naturalezas secretos les harán retener ideas que puedan ser
impulsores de comercialización. La transferencia de tecnología es como póker
con sus hablablablas, manos que no se muestran, y mentiras amables
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The previous suggestions are only a few
ways in which a portfolio manager might better focus on his responsibilities
to deal with the inefficient side of the market. The objective of a portfolio
manager is not to be the World’s Smartest Man, but to be his opposite. Since
you can add so little to the ”analysis” of investments, your time is much
better spent dealing with the dangers and opportunities of change that
constantly lurk within the inefficient side of the market.
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Las sugerencias son algunos medios con los que un ingeniero
pueda enfocarse mejor en el lado indefinido (‘fuzzy’) de su dominio
científico. El objetivo de una científica no deber ser volverse en el hombre
más inteligente del mundo pero para explorar lo contrario. Ya que es casi
imposible de agregar a los conocimientos acumulados del S.N.I., se pueda
pasar el tiempo más eficientemente sobre la incertidumbre y cambios
silenciosos justo debajo de la superficie de razón.
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True, it takes courage to make decisions
when only a few clues of change are available. However, one must constantly
try, or else be guilty of what Marshall McLuhan refers to as mankind’s
tendency to “march into the future looking in the rearview mirror” - a sure
way to end up playing the loser’s game.
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De verdad, se requiere coraje para tomas decisiones en la
presencia de tan pocos indicios. Sin embargo, se vale la pena intentar ahora
y cada día a menos que sea culpable de la tendencia, identificada por
Marshall McLuhan, de marchar adelante mediante usar un espejo retrovisor; una
garantía para perder.
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Inferential Focus
was founded in 1980 by business partners Charles Hess and Bennett W.
Goodspeed. Goodspeed, who died in 1983 was best known for his investing
treatise The Tao Jones Averages, which
was a guide to "whole-brained" investing, as contrasted to the
number-based analytical "left-brained" investing that remains
mainstream.
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