De: EDWARD J. MCDONNELL
Enviado: viernes, 29 de noviembre de 2013 02:41 p.m.
Para: MARIA MAGDALENA DURAN ROBLEDO; MA. GUADALUPE BALTAZAR ARAUJO; SADOT ARCINIEGA MONTIEL
Cc: nedmcd.peacecorps@gmail.com
Asunto: Artículos semanales; más sobre el análisis financiero; porqué México no puede convertir inversiones científicas en más beneficios sociales
Enviado: viernes, 29 de noviembre de 2013 02:41 p.m.
Para: MARIA MAGDALENA DURAN ROBLEDO; MA. GUADALUPE BALTAZAR ARAUJO; SADOT ARCINIEGA MONTIEL
Cc: nedmcd.peacecorps@gmail.com
Asunto: Artículos semanales; más sobre el análisis financiero; porqué México no puede convertir inversiones científicas en más beneficios sociales
Estimadas damas y respetados caballeros,
Aquí tienen los artículos semanales hasta el ‘Black Friday' en los
U.S.A. (día del infierno de locos consumidores estadounidenses; yo no lo
extraño de todo). Antes de resumir las noticias, quiero darle gracias a las
Sras. Magdalena Durán-Robledo y María Guadalupe Baltazar-Araujo por su ayuda en
arreglar mi español no solo para estas cartas recientes, sino el librito que
voy a distribuir en quince días.
Además, yo debería responder a varios correos con preguntas
desafiantes sobre la carta, emitida hace quince días (http://articulosdeneddy.blogspot.com/2013/11/151113-la-tic-y-la-crisis-contemporanea.html),
sobre la disolución parcial de la T.I.C. en favor de una dispersión de una
mitad del personal a través del Centro; así como, una desacuerdo frente a mi
sugerencia para cesar la política de la vigilancia de los movimientos de los
empleados durante el día mediante sus credenciales. Dichas preguntas son
justificadas frente tales recomendaciones.
De veras, estoy casi terco en mi convicción que la integración de las
habilidades informáticas de manera horizontal a través del Centro podría
mejorar la gerencia de los conocimientos y acelerar la divulgación aprendizaje.
Esta aplicación de los datos acumulados desde proyectos del pasado (así como
ésos en proceso) podría estimular:
- más de colaboración entre Direcciones como una palanca disponible al embajador de innovación;
- mejor planificación por evitar la repetición de los mismos errores mediante este recurso disponible al oficial de la transferencia de tecnología; así como,
- más amplio identificación y mitigación de riesgos por el gerente de riesgos.
Sobre la eliminación de una política destructiva, la colaboración,
basada en confianza, creo fuertemente que las personas, que abusarían políticas
de asistencia de trabajo basadas en la confianza, serán evidentes en sus
acciones...o falta de ellas. Mi convicción es que tales personas no
deberían trabajar en CIDESI porque están minando la confianza no solo de sus
equipos respectivos sino la cultura de innovación del Centro mismo. Por
lo tanto, mi propuesta sería:
- despedir a ellos cuando abusan la política consistentemente sin buena razón o aparente remordimiento;
- ayudar ellos que tienen problemas personales o necesidades únicas que requieren horas flexibles para aprovecharnos de sus talentos;
- reactivar las credenciales para el monitoreo de los pocos cuyo abuso es sospechoso pero aún justificar una oportunidad para que cambien; así como,
- despedir a ellos con credenciales reactivados que continúan a abusar la confianza de la comunidad.
Resumen de noticias. Fue una semana tranquila. En las ciencias, CIDETEQ desarrolló paneles solares de alta eficiencia mientras
que Israël tomaba un interés en colaborar con México. En las aeronáuticas, E.A.D.S. se enfrentaba a corrientes
cruzadas con sus planes para trasladar operaciones desde Alemania hacia España
u otra parte mientras que Irán estaba emergiendo como otro poder civil
aeroespacial.
Siete pecados
capitales de los inversionistas; reflexiones sobre el valor de una nueva
empresa
En la
tecnovación, PEMEX está dirigiéndose cada
vez más hacia gas natural mientras que BMW está persiguiendo una estrategia que
falló para Daimler-Benz. En la Dirección queretana,el
Papa Francisco desafió a los países ricos por ver hacia capitalismo como nueva
tiranía mientras que había progreso en la creación de un tren rápido entre D.F.
y Querétaro.
En
discutir el análisis financiero para hacer la diligencia debida, algunas observaciones
se basan en, y se aplican en, los términos definidos previamente. Una
nueva empresa o propuesta será por ahora muy sencilla para CIDESI, con dos o
tres supuestos críticos. Sin embargo, dichas propuestas ‘sencillas’ podrían
implicar una complejidad en sus cadenas de suministro, etc. Un flujo de
efectivo identificable y defendible será crítico en atraer inversionistas
ángeles o capitalistas de riesgo.
Esta carta
se da por alto la captura de gastos indirectos a causa de la ausencia hasta
ahora de una decisión tomada por la Dirección General sobre la
manera para asignar tales costos; una discusión es disponible por medio
de este enlace (http://articulosdeneddy.blogspot.mx/2012/12/cidesi-articles-for-28th-of-december.html).
El archivo
adjunto es un estudio de una invención dentro de CIDESI que (para mostrar una
integración de los conceptos de hoy con los términos explicados) suponía un tiempo
limitado para llevar el producto al mercado a causa de la facilidad para
replicarse.
Ley de
Neddy #1: los resultados de proyecciones y valuaciones nunca prueban a ser
correcto como el tiempo despliega con sus resultados eventuales.
Así,
relajarse y tener confianza en la intuición emergente más bien que la precisión
analítica. Sin embargo, la dirección del camino sugerido por tales resultados
es primordial. Al final, dichos cálculos no constituyen un ejercicio
científico que será replicable para el uso de una herramienta en la toma de una
decisión de negocios.
Ley de
Neddy #2: los negocios son el arte de optimizar el imperfecto y no el
perseguimiento de la verdad inmutable.
Así,
relajarse y dejar de lado la perfección.
Estos
cálculos pretenden contestar algunas básicas preguntas como...
- ¿Hay una necesidad a través de la sociedad por el producto?
- ¿Se aceptará, por el mercado objetivo, este nuevo producto?
- ¿Hay una demanda explotable entre consumidores para el servicio?
- ¿En definir el mercado, se piensa en una manera para aprovecharnos de sus únicas fortalezas?
- ¿Hay un medio de distribución razonable?
- ¿Podría esto incluso perturbar el mercado?
Proyecciones
generan valores dinámicas frente a un número estático de una valuación.
En nuestra imagen metafórica de hidroelectricidad, una valuación establece el
valor monetario, mediante los precios realizados por la electricidad generada
por la presa y planta hidroeléctricas. Del otro lado, las proyecciones
sirven como un mapa financiero de este proceso para enfocarse en los riesgos e
impulsores de valor. Los impulsores de valor, son los insumos claves de
una proyección que definan la gran mayoría de beneficios generados o pérdidas
soportadas. En esta etapa de su desarrollo corporativo, si CIDESI haya
más de uno o dos impulsores de valor, se tiene que simplificar las
proyecciones; es decir, está faltando algo.
El propósito de escenarios
Generalmente,
hay tres escenarios: el mejor, donde todo vaya bien; el escenario base en que las
expectativas se cumplan; y, el peor, en que emerjan retos que disminuyan (si no
eliminen) retornos positivos. Es tiempo para una reformulación de la
sabiduría y práctica cotidianas:
- descartar el escenario mejor, porque no hay necesidad para fantasía;
- elevar el escenario base hasta el mejor (para tener en cuenta las ilusiones acostumbradas);
- elevar el peor hasta el base (para incluir esas sorpresas que serán evidentes pero olvidadas); así como,
- crear un nuevo peor escenario que es aquello de lo impensable para que se pueda realizar el pre-mortem.
- probabilidad del escenario mejor = no más del 20%;
- probabilidad del escenario básico = el 100% menos los valores porcentuales asignados a los otros dos escenarios; así como,
- probabilidad del escenario del fin del mundo = no menos del 20%.
La diferencia entre una valuación y
una proyección
La
valuación calcula un único número o, de veras, genera posibilidades
alternativas de tal número singular para reflejar algunos escenarios basados en
supuestos distintos. Del otro lado, las proyecciones desagregan este valor
estático para pronosticar el ritmo de flujos de efectivo por delante. Al nivel
gubernamental, como discutido en el estudio adjunto, la valuación define un
beneficio para la sociedad. Otras consideraciones para tener en cuenta:
- gastos de producción (es decir, materiales y labor directamente incurridos por la producción);
- captación de una proporción asignada de gastos indirectos (para fijar el precio de equilibrio);
- precios de competidores y precios de productos para ser sustituidos por el producto; así como,
- valor añadido del producto, servicio o proyecto percibido por los consumidores finales u competidores.
Pensamientos para considerar en la
relación de valuaciones
Para la
mayoría de la gente, la valuación es la suma de los flujos de efectivo futuros
descontados a una tasa requerida (es decir, el mínimo retorno interno
aceptable). El caso del estudio en la lectura, toma una vista diferente, porque
el método común puede inducir un sobre-énfasis de variables de gastos incrementales
o precios competitivos. Es decir, el valor de la invención para CIDESI se
basa en los beneficios sociales realizados por el gobierno por exigir el
despliegue de un dispositivo o servicio a través de todo el país. Ya que
el valor de dicho producto se establecía fuera de la economía de mercado, un
valor debió basarse en variables de otra fuente.
Ahora sobre las proyecciones:
¿proceder o no proceder?
Si la
valuación puede identificar una necesidad o demanda significativa, la próxima
pregunta sería ¿cuál es el tiempo requerido para recuperar la inversión?
Ya que se trata de un solo producto sencillo, se tiene que centrarse en cuatro
supuestos:
- ingresos = unidades vendidas x precio;
- costo de ventas = materiales requeridos para cada unidad fabricada x unidades vendidas;
- costo de ingeniería = horas de ingeniería por unidad x unidades vendidas; así como,
- gastos indirectos = un porcentaje de ventas o un monto asignado basado en trabajo entregado.
Si
se quisiera revisar un ejemplo sencillo que ilustra la mecánica de
este cálculo, por favor haz 'clic' en el siguiente enlace (http://articulosdeneddy.blogspot.mx/2013/11/enlace-para-la-carta-semanal-para-el.html). Estos factores requieren algunos
críticos supuestos para tomarse:
- el tamaño del mercado dirigido;
- porcentaje de penetración del mercado;
- costos de materiales;
- capacidad de ampliación económica de la producción;
- estabilidad de precios y suministros;
- una curva de aprendizaje (es decir, aceleración en hacer las tareas con el tiempo) para los obreros e ingenieros; así como,
- un método para reconocer la captura de gastos indirectos.
Que todos
tengan un buen fin-de-semana.
Gracias y saludos,
Ned
Edward J. McDonnell III, CFA
Peace Corps-México
USMX.: 860-690-1740
SKYPE: nedmcd3
CONACYT, I.P.N. y CIENCIA
Resumen de los trece otros (13) artículos semanales
CONACYT
et al.: CHI en hidrógeno; nano-tec desde BIG BLUE hasta
micro-azul; CONCYTEQ divulgando las ciencias; ISON y sol, adiós; alerta de
Ciateq y Adiat
R & D
+ i: meca-mex esta semana; otro tipo de crisis
energética pero mucho más oscuro; Cideteq está brillando; nano-satélite
ESPacio; nuevo sistema solar descubierto
AERONÁUTICA
Resumen
de diez otros (10) artículos semanales
Países Ibéricos: UCR en PER; programa PAR para
ser más competitiva; colaboración entre ESP y ambos de RUS y FRA; urgentes
cambios en la ley chilena
Inteligencia Competitiva: AND en
POR; UAE es mina de oro; COMAC instalándose en California (USA) para aviones
grandes; buen verano para AND; Air Asia negocia con Airbus; precio de aluminio
al nivel de 2009
Otras Noticias: satélite de ESP/GAL
funcionando bien; feliz cumpleaños a UNAQ; excavando en el vacío; Boeing tiene
escalofríos; IRN tiene una altitud; oso ruso polar
ENERGÍA, AUTOMOTRIZ y TECN0VACIÓN
AMERICANA
Resumen de
trece otros (13) artículos semanales
MÉXICO et al.: gobierno informático MX; fuga de
cerebro-méxico; se presenta NEIL, fanático de los acereros; el líder innovador;
SAP y tormenta perfecta de innovación
Energía: un 10% del presupuesto de Pemex
para exploración en gas natural; YPF y Respol acuerdo sobre expropiación;
alerta sobre G.E.I. en MX; PetroChina compra participación en yacimiento iraquí
Automotriz: BMV hacia mercado menos caro
mientras que Hyundai toma el alto camino
Querétaro, Dirección General, etc.
(población estatal de dos millones)
Resumen de doce otros
(12) otros artículos semanales
Inteligencia
competitiva: mercado de 4.400 aviones para
aerolíneas regionales; ITL invirtiendo USD 10 millones en DUR; CUB progreso con
los USA; nano-tec en N.L.; ISR interesado en duplicar sus inversiones en MX;
líderes de QRO preocupados por economía
QUERÉTARO: ITL tiene
interés; ¿QRO y JAP también?; día mecánica en UAQ; universidad bilingüe en AC;
aeropuerto QRO supera expectativas; progreso con tren rápido; gobierno de QRO
más transparente
Dirección
General:
COMCE comme-çà; esfuerzo MX atraer IED; ¿precipicio fiscal para una Escocia
independiente?; Banco de ESP optimista; ¿capitalismo como tiranía?; mucho
‘buzz’ sobre menos ‘buzz’ PER; ¿Assange libre al fin?; COL vs NIC sobre límites
marítimos; suben exportaciones MX más del 3%; tensiones aumentando entre CHI,
JAP, USA sobre nueva zona aérea reclamada por CHI arriba de islas disputadas
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Why can’t Mexico make science
pay off? The nation is poised to explode into the
information economy—and yet stubbornly refuses to do so
|
Porqué México no se está
aprovechando de las ciencias. El país es listo para catapultarse en la
edad de información; pero tercamente se resiste hacerlo…
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The SCIENTIFIC AMERICAN: Technology Transfer; Vance,
Erik; el 13 de octubre 2013
|
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In 2008 it seemed
like Enrique Reynaud had the world in his back pocket. A veteran professor of
molecular biology at Mexico’s largest and most important university, he was
about to start his first company, Biohominis. It was a kind of Mexican
23andMe—a laboratory that could offer insight into a customer’s genetic
proclivity to hypertension, diabetes and other diseases.
|
En 2008, se
parecía que el Dr. Enrique Reynaud tenía su propio destino en la mano. Un
profesor de la biológica molecular en una posición prestigiosa, estaba
empezando su primera empresa: ‘BIOHOMINIS’.
Similar a una empresa en California (enlace a continuación) en ofrecer
información en las proclividades genéticas de sus clientes.
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In many ways,
Biohominis was the culmination of Mexico’s biotech tradition, which goes back
to Norman Borlaug, who kicked off a green revolution around Texcoco.
Biohominis was based in part on innovative applications of the polymerase
chain reactions used in a genetic testing and was developing techniques to
identify cancers, metabolic problems, and viruses in humans and livestock.
|
En una
manera distinta, BIOHOMINIS sería la culminación de una tradición mexicana en
biotecnología, fechada desde Norman Borlaug y su revolución verde alrededor
de Texcoco (en los años 1940). BIOHIMINIS se basaba en parte en un uso
innovador de las reacciones
polimerasas aplicadas a las evaluaciones genéticas. Además, la empresa estaba desarrollando
técnicas para identificas canceres, virus u otra problemas.
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To do this,
Biohominis assembled a dream team of geneticists. María Teresa Tusié Luna, an
expert in the genetics of type 2 diabetes—an epidemic whose proportions in
Mexico rival only the U.S.— was an adviser. Isabel Tussié Luna, an expert in
the genetics of brain damage who has published in Nature Biotechnology, was
chief operations officer. And Eduardo Valencia Rodríguez, founder of one of
Mexico’s biggest construction companies that builds pharmaceutical
facilities, was in charge of running the business side.
|
Para
realizar esto, BIOHOMINIS integró un equipo de genetistas destacados. María
Teresa Tusié-Luna, un experto en las genéticas de diabetes tipo-2, una
epidémica a un nivel similar a eso los U.S.A., servía como asesor. Isabel Tusié-Luna, un experto en las
genéticas del daño cerebral (y ella se ha publicada en ‘Natura
Biotecnológica’) fue la Jefe de operaciones. Aún más, Eduardo Valencia-Rodríguez,
fundador de una de las empresas más grandes de construcción en México, y
especializando en inmuebles farmacéuticos, tuvo a su cargo el lado comercial.
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||||||||
Even the Mexican
government had gotten behind the firm. For years prior to its founding, government
officials privately had been telling Reynaud that
companies like Biohominis are exactly what Mexico needs to reposition itself
as a technological leader rather than a source of cheap labor. The government
even backed up this encouragement with cash, contributing $500,000 or so to
kick-start the business.
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Además, el
gobierno mexicano había decidido a apoyar la empresa. Por algunos años antes,
funcionarios gubernamentales habían dicho privadamente al Dr. Reynaud que
empresas como BIOHOMINIS fueron
exactamente la cual México necesitaba para posicionarse como un líder
tecnológico y no una fuente de mano de obra barata. El apoyo gubernamental incluyó dinero
mediante una inversión de 1,25 millón de pesos para poner en marcha la
empresa.
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It was not enough. Mexico, in the end, was cruel to
Reynaud and his colleagues. Two years after getting its start, Biohominis
filed for bankruptcy. The members of the dream team went their separate
ways. How could a company that had so
much going for it come to such a disappointing end? The case of Biohominis
shows how difficult it is to instill a culture of innovation in a country
that in many ways is the antithesis of the open-minded, meritocratic Silicon
Valley way of operating.
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No era
suficiente. Al final, México era desagradable al Dr. Reynaud y su equipo. Dos
años después su comienzo prometedor, BIOHOMINIS se declaró en quiebra y sus
integrantes persiguieron sus distintos
intereses. ¿Qué pasó con esta empresa y sus perspectivas tan
propicias? El caso de BIOHOMINIS muestra bien el desafío de crear una empresa
innovadora en un país que representa, en muchas maneras, el polo opuesto del
modo operativo del Valle de Silicio. (‘Silicón Valley’; es decir, impulsada por la innovación
abierta basada en el mérito.)
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Despite its vibrant scientific research community,
Mexico so far has not managed to translate its knowhow and talent into local
products, technologies and start-ups.
Mexico is not the only middle-income nation struggling to break free
from a cycle of sweatshops and huge wealth disparities. But perhaps more than
any emerging country, Mexico is and has been poised to explode into the
information economy—and yet stubbornly refuses to do so.
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A pesar de
una comunidad animada en las ciencias, México no ha realizado todavía una
traslada de sus conocimientos y talento en los productos, tecnologías y
start-ups locales. México no es solo en encontrarse como un país de riqueza
promedia que debe luchar por transcender un historial de fábricas de
explotación y una desigualdad económica bruta. Tal vez más de otros países en
desarrollo, México ha estado listo para tomar su propio papel en la edad
informática pero se resiste dicha ascensión tercamente.
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VIBRANT AND BOGGED DOWN
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ANIMADO PERO REZAGADO
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Mexico’s economy has baffled development experts for
years. The National Autonomous University of Mexico (UNAM)—often credited
with creating Mexico’s middle class—is one of the biggest in the Western
Hemisphere, with more than 300,000 students, and has a healthy research arm. According
to government figures, 130,000 engineers and technicians graduate from
Mexican schools every year. Mexican scientists invented an early color
television and the birth-control pill and helped to identify the ozone hole.
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La economía
mexicana es un misterio para los expertos
de desarrollo social. La U.N.A.M., tal vez la fuente histórica de la
clase media, es una de las más grandes universidades en las Américas, con más
de 300.000 estudiantes y una rama fuerte de investigación. Según las cifras divulgadas por D.F., se
gradúan 130.000 ingenieros y técnicos desde universidades mexicanas cada
año. Científicos mexicanos inventaron
un televisor de ‘todos-colores’ y una pastilla anticonceptiva. Además,
ayudaron a descubrir el agujero de ozono y la partícula de Dios (es decir, el
bosón Higgs).
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And yet in almost every measurable way, Mexico’s
once dominant science institutions have stood still as those in other
countries pass them by. Argentina and Chile are nipping at its heels. Brazil
spends three times as much on science and technology, and its universities
are now ranked higher than Mexico’s. South Korea sends 10 times as many
students per capita to U.S. universities, and Turkey publishes almost twice
as much.
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Sin
embargo, las instituciones dominantes de generaciones pasadas se han
estancado mientras que otras instituciones ibero-americanas les han
superado. Ahora, la calidad de
investigación en Chile y Argentina es casi igual. Brasil invierte tres veces
el porcentaje de su P.I.B.; sus universidades ahora tienen más prestigio. La
Corea del Sur envía diez veces el número de estudiantes a los U.S.A. Los
académicos de Turquía duplican el número de los artículos arbitrados.
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||||||||
Meanwhile a horrendous drug war has ripped the north
of Mexico to shreds, corruption is rampant, and patents and new businesses
are at a slow drip. This schizophrenic
quality of Mexican innovation—at once dynamic and bogged down—was a big part
of recently elected Enrique Peña Nieto’s presidential platform.
|
Una Guerra
contra los narcotraficantes ha desgarrado el Norte mientras que la corrupción
es extendida. En este entorno, las inversiones y solicitaciones de patentes
son rezagadas. Esta paradoja de la
innovación mexicana con un entorno dinámico que es estancado influía las elecciones
de 2012, en particular la candidatura del Sr. Enrique Peña-Nieto.
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||||||||
He has promised a more technological Mexico, one
that cultivates an innovation-focused, knowledge-based economy. He plans to
start with cash—Mexico spends a paltry 0.4 percent of its gross domestic
product on science and technology. The U.S. spends seven times as much of its
GDP. But Mexico’s innovation dysfunction is deeper and more widespread than
just money.
|
El
presidente ha prometido una República más tecnológica para establecer una
economía centrada en innovación. El
comienzo será más dinero porque el país solo invierte un 0.4% del P.I.B. en
ciencia y tecnología. El porcentaje
estadounidense alcanza hasta el 3%. Todavía, el problema mexicano con la
innovación está más allá de una escasez de dinero; se encuentra a través de
toda la economía.
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||||||||
Innovation in Mexico gets stopped in three different
stages: at the beginning, when an invention is only a germ of an idea; in the
middle, when scientists and engineers set out to form the company that will
bring an idea to fruition; and at the end, when an idea fails and it is time
to begin again. Biohominis ran into problems in the middle stage, so we will
start there first.
|
La
innovación mexicana languidece en las
tres etapas de la transferencia de tecnología: en el principio, cuando la
invención es una idea no probada; en el medio, cuando científicos intentan
establecer una empresita para realizar la idea; así como, al final con la
falla de la idea y es el momento para hacer ‘clic’ sobre ‘re-set’ (botón de
reinicio). Los problemas surgieron en la segunda etapa; se comienza acá.
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STUCK IN THE MIDDLE
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EL MEDIO-STASIS
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By the time Reynaud and his partners had spent the
money the federal government had given them, they were making money selling a
few solid products. They looked to private investors to keep them afloat
until they were stable. But there was no one to fund them. Most investment
companies could not grasp what Biohominis had to offer. “When they hear
‘technology,’ they think we are in Bangalore and we are doing software.”
|
Cuando el
Dr. Reynaud había terminado de gastar los fondos públicos, BIOHOMINIS estaba
fabricando productos listos para vender. Buscaron la financiación privada
para sostenerse hasta llegar a la estabilidad. No hubo fuentes disponibles.
Los inversionistas no pudieron entender el concepto de producto de
BIOHOMINIS. “Cuando oían ´tecnología’, podrían pensar solamente en software
como si estuviéramos en Bangalore.”
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||||||||
“They want software factories because that’s what
they understand. They want logistics companies,” Reynaud says. “They love
service companies. If you want to get money from an investor in Mexico, get a
crew for mopping floors—they get that kind of business.” Lack of cash is not
the main problem.
|
El Dr.
Reynaud continúa, “Prefieren fábricas de software porque es todo que pueden
entender. Buscan empresas de logísticas o de camiones. Les gustan empresas de
servicio. Si se quiera dinero de los inversionistas mexicanos, crear un
negocio de limpieza – eso se puede entenderlo.” Sin embargo, esta escasez de
dinero no es el problema principal.
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Mexico’s $1.2-trillion economy—the world’s 10th
largest—has seen remarkable repeated growth of at least 3.5 percent a year.
Carlos Slim, the wealthiest man in the world, is Mexican. Yet the few
companies that expressed interest wanted guarantees of 20 percent annual
profit margins—a steep price in any market but especially hard for a start-up—or
large ownership stakes.
|
La P.I.B.
de México (de diecinueve billones de pesos) es el décimo más alto del mundo
con un crecimiento del 3,5% durante el año pasado [2012]. El Sr. Carlos Slim
es el hombre más rico del planeta. Sin embargo, las empresas que habían
expresado un interés para invertir quisieron retornos mínimos sobre ingresos
del 20%. Un tal nivel de retornos sería difícil por cualquier economía y aún
más para start-ups.
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||||||||
The kind of financing that Reynaud was offered was
not venture capitalism as we know it in the U.S. In California and elsewhere,
venture capitalists are the glue that brings ideas together and the grease
that keeps things moving. They understand the science of their field and make
connections in labs and university departments. Crucially, they gamble on
lots of companies at the same time—most of which will never make it—and
simply walk away if they fail.
|
El tipo de
finanzas a las que el Dr. Reynaud tenía acceso no era de los capitalistas de
riesgo como se sabe en California. A través de los U.S.A., dichos
inversionistas mantienen el flujo de ideas y proveen el dinero para que el
sistema pueda seguir progresando.
Entienden la ciencia de sus áreas y mantienen conexiones en laboratorios
y universidades. Más importante, apuestan en varias empresas al mismo momento
y abandonan a la mayoría que va a fallar.
|
||||||||
Mexico’s private funding is not set up this way.
Today there are just 15 or so venture-capital funds in Mexico. This is an
improvement on the two there were in 2008, but only four could be considered
serious players. All told, the firms invested $469 million in 25 projects in
2011. The Bay Area alone invested $2.2 billion in the first quarter of this
year.
|
La
financiación privada de México no funciona en esta manera. Hoy en día, en
México, se puede encontrar unos quince capitalistas de riesgo. Aunque es
mejor que los dos en 2008, solamente cuatro se consideran como actores
importantes. Los fondos invirtieron hasta seis mil millones de pesos en 2011
frente a más de 27 mil millones de inversiones en Silicón Valley por el
primer trimestre de 2013.
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||||||||
Stymied in seeking venture capital, Reynaud went
back to the government, which provided another $500,000. But governments are
terrible venture capitalists, and Mexico’s is no exception. The money was
bizarrely hard to spend. Biohominis paid its own bills throughout the year
(much of which the owners covered with private loans) and then got reimbursed
near year’s end.
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Incapaz de
encontrar capitalistas de riesgo, el Dr. Reynaud regresó al gobierno que le
otorgó otros seis millones de pesos. Sin embargo, gobiernos no son
capitalistas de riesgo; México no era tampoco. El tiempo de este dinero lo
hizo difícil a gastar oportunamente. De hecho los fundadores tenían que pagar
por los gastos operativos mediante préstamos privados costosos para ser
reembolsado al final del año.
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||||||||
To avoid horrendous taxes, the company had just a
couple of months to spend the entire year’s worth of money. It could spend
that money only on lab research and not general operations. And even then,
Biohominis had to pay taxes that would later be reimbursed.
|
Para evitar
impuestos onerosos, la empresa tuvo que gastar todo el dinero para el año en
dos meses. BIOHOMINIS no pudo gastar dicho dinero sobre operaciones; solo
sobre I+D+i. Sin embargo, la empresa
tuvo que pagar impuestos que serían recuperados más tarde.
|
||||||||
Massive companies such as Nestlé or telecom giant
Telmex can incorporate grants like this into bloated R&D budgets and
could care less about payment schedules. But for a nimble start-up living
month to month, these restrictions were death. Reynaud could not spend the money
fast enough while simultaneously getting buried under debt to cover his
operating costs.
|
Gigantes
como Nestlé o TelMéx pueden asimilar tales otorgamientos con raros términos
en sus presupuestos de I+D+i
abundantes, sin preocuparse por el ritmo de reembolsos. Pero, para un start-up sobreviviendo
mes-por-mes, tales restricciones significaron muerte de repente. El Dr. Reynaud no pudo gastar el dinero al
tiempo mientras era sobrecargado con deudas para cubrir costos operativos.
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||||||||
Despite the support and expertise and a growing
stream of income, Biohominis shut down for good in December 2012. In the end,
it was not so much the product, or the management, or the market that killed
it as a government that was clumsily trying to help. The death was slow and
sad, bled out by cuts from 1,000 pieces of red tape.
|
A pesar del
apoyo, los conocimientos e ingresos crecientes, BIOHOMINIS dejó de operar al
final de 2012. No era el producto, ni el liderazgo, ni el mercado que aplastó
la empresa, pero el enfoque hacia ayuda perseguido por un gobierno. La muerte de BIOHOMINIS era agonizante y
triste en ser desangrada por la burocracia.
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||||||||
“UNAM has incredibly good scientists. But there is
nobody to make the link, the bridge building and the matchmaking, who
understands the technical side and then understands the business side. That’s
the uniqueness of the venture capitalists,” says Carlos Santacruz.
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El Sr.
Carlos Santacruz, un veterano de ambos México y Silicón Valley, dice, “La
U.N.A.M. tiene científicos excelentes.
No hay nadie para establecer las vinculaciones mediante los
conocimientos de ambos lados – técnico y comercial. Eso es la cualidad única
de los capitalistas de riesgo.”
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STALLED AT THE START
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ESTANCADO EN EL INICIO
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In some ways, Biohominis was lucky. At least it had
investors and something of a business going before it ran aground. Many
ventures do not even get that far because they run into a cultural
impediment: a mistrust of homegrown technology and an inferiority complex
with their neighbors to the north.
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De algunas
maneras, BIOHOMINIS era tenia suerte. Al menos, hubo inversionistas, y algo
que parecía uno negocio, antes de volverse en quiebra. Muchas empresitas no duran tanto a causa de
una restricción cultura: una ausencia de confianza en ‘hecho en México’ y una
auto-estimación baja en la sombra de los U.S.A.
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When Mexican companies need research to solve a
problem, they tend to look elsewhere for solutions. “There is a myth that
that we can’t develop technology in Mexico,” says Pilar Aguilar, director of
Endeavor Mexico, the Mexican branch of the Endeavor Global organization,
which promotes innovation in the developing world. “We’ve seen very
innovative technologies based on chemical processes or in artificial
intelligence.
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Cuando
empresas mexicanas tienen problemas para resolver, miran al norte o hacia
Europa para soluciones. El Sr. Pilar Aguilar, de Endeavour México (una parte
de una fundación global para promover la innovación en economías emergentes)
dice, “Hay este mito que los mexicanos no pueden desarrollar tecnología.
Hemos visto tecnologías de vanguardia, ancladas en procesos químicos o en la
inteligencia artificial.”
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And the first reaction we get many times is,
‘Really? Are we doing that in Mexico? Is that even possible?’ We are used to
thinking that the best technology comes from somewhere else.” Similarly,
Mexican scientists with new ideas tend to start companies abroad before
bringing them home.
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“Y la
primera reacción de muchas empresas mexicanas es ‘¡De veras! ¿Es posible que
se hace eso en México?’ Estamos acostumbrados a suponer que las mejores
tecnologías vienen desde fuera de México.” Asimismo, científicos mexicanos
tienden a empezar empresas en el extranjero antes de regresarlas aquí.”
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That is what Horatio Montes de Oca did. The physicist
whose undergraduate education was in Mexico but who is in Ireland, came up
with a material that might be used in tendon or ligament repair and
reconstruction (he declined to give specific details). He decided to develop
the idea in a Mexican university laboratory in the state of Querétaro.
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Esto es lo
que hizo el Dr. Horacio Montes-Oca, hace algunos años, cuando el físico con
su licenciatura de México pero viviendo en Irlanda ahora, desarrolló un
material que él había concebido podría aplicarse en la reparación y
reconstrucción de los ligamento y tendón.
Se decidió por realizar la idea mediante un laboratorio mexicano
académico en Querétaro.
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But the university had no idea how to work with him.
There were no procedures or rules to partner with an outside entrepreneur,
and it would take years to set them up. He got the same answer from other
universities in Mexico. Montes de Oca, whose parents were academics, more or
less just shrugged his shoulders.
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La
Universidad involucrada tenía ninguna idea de la manera de colaboración
adecuada. No había lineamientos para asociarse con un emprendedor de fuera;
se tomaría años para establecerlos.
Recibió la misma respuesta de otras universidades mexicanas.
Básicamente El Dr. Montes-de Oca, un hijo de docentes mexicanos, se encogió
de hombros.
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“The academic institutions in Mexico are not created
and are not there to replicate [a capitalist] system,” he says. “When you are
an entrepreneur, you have to make a decision and say, ‘This is not going to
happen. I wish I could do it in Mexico, but I can’t wait five years to
develop it.’ ” Eventually Montes de Oca partnered with a British lab to
develop his invention.
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El Dr.
Montes-de Oca dice, “El sector académico mexicana no se originaba ni están
dispuestos para replicar un sistema capitalista. Los emprendedores en México
dicen, “No va a realizarse aquí. Preferiría hacer eso en México pero no puedo
esperar cinco años para desarrollarlo.´” Eventualmente, el Dr. Montes-de Oca
se asoció con un laboratorio británico para desarrollar su invención.
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It is a predictable story—one of the hundreds of
thousands of Mexican researchers living outside the country has a big idea
and, in a fit of sentimentality, patriotism or homesickness, tries to bring
the idea home. But a series of obstacles pushes them back to the U.S. and
Europe. In most of Mexico, the idea that universities should help
industry—either with research or by fostering new companies—is new and not
terribly popular.
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Es una
historia casi fechada, uno de los cientos de miles de mexicanos en la
diáspora tiene una grande visión y, en virtud de un arranque de sentimiento
patriótico, intenta llevar la empresa a México. Sin embargo, obstáculos les retienen en la
E.U. o los U.S.A. A través de México, la idea que las universidades deben
apoyar la industria con conocimientos o la fomentación de empresas es nueva
pero no popular.
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In fact, professors are paid based on seniority and
the papers they publish, with no incentives to patent or start businesses.
And even if they patent, enforcement is so lax that another lab can just take
the idea. As a result, most research is highly theoretical, and the
government looks to other countries for things such as flu vaccines, as it
did during the 2009 H1N1 outbreak.
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De hecho,
los profesores son recompensados sobre la antigüedad y el número de artículos
arbitrados sin incentivo para patentar invenciones o lanzar empresas. Además, el hacer cumplimiento es tan
permisivo, que otros laboratorios puedan robar la idea. Por tanto, la
investigación se basa más en teoría mientras que el gobierno depende de otros
países para cosas como medicamentos.
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Luis Marin, a UNAM geophysicist, sees this every
day. In the early 1990s Marin helped to identify Chicxulub—a massive crater
off the Yucatán Peninsula—as the impact site of the asteroid that killed the
dinosaurs. Today he publishes more than three papers a year—eight times the
university average, he says—and runs a side business contracting with
companies such as Coca-Cola looking for groundwater for making soda. As his
business has grown, his colleagues have ostracized him.
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El Dr. Luis
Marín, un geofísico de la U.N.A.M., hace frente a esto diariamente. El Dr.
Marín participaba en el descubrimiento de Chicxulub, el cráter enorme dejado
por el impacto del gran asteroide que causó la muerte de los dinosaurios.
Veinte años después, él dice que publica más de tres artículos arbitrados por
año – ocho veces del promedio de la universidad. En un empleo segundaria, se contrata a sí
mismo a empresas (por ejemplo, Coca Cola) buscando fuentes subterráneas de
agua. Su éxito ahora le excluye de sus colegas.
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After years of working with the corporation
privately, he tried to bring the project under the umbrella of the university.
But by the time every office took its cut, about half his budget was going to
administrative fees. So he streamlined the idea and ran it directly through
the office of the president. Colleagues lined up against him to say he was
trying to cheat individual departments.
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Después de
años de haberse contratado con la corporación privadamente, él intentó llevar
el proyecto bajo la autoridad de la universidad. Los honorarios 'académicos'
consumieron una mitad del presupuesto.
Él ha racionalizado el proyecto para la aprobación del presidente de
la universidad. Colegas se aliaban
contra su idea por declarar que él intentaba privar a ciertos departamentos
de sus pagos.
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After 23 years at the school, he got his first bad
performance review, which determines his pay for the next year. Shaking his
head in his cozy office in the south of D.F., he says it is not clear he will
be there for another year. He recalls that Harry Steenbock, the University of
Wisconsin scientist who in 1923 irradiated foods, added vitamin D to them and
helped to cure the disease rickets, patented the technology and used the
massive windfall for more research.
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Después de
haber trabajado allí por veintitrés años, él recibió su primera evaluación
crítica, que determinaría su sueldo por el año que viene. Él se preocupa que
no vaya a estar allí en un año. Se refiere al Dr. Harry Steenbock, el
científico de la Universidad de Wisconsin, quien había añadido la vitamina-D
a la alimentación irradiada para curar las enfermedades raquitismo. El aplicó
la riqueza ganada por su proceso protegido por la patente en 1923 para
financiar más de investigación.
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“That’s where we need to move. But if I want to spend some time on these
things, I get punished. Forget breaking even—I get punished,” he says.
“There’s no clear financial gain as a scientist to patent something. You make
less money and are not well [regarded] by your peers.”
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Sigue
diciendo, “Esas son las cosas en las que se debe enfocar para progresar.
Cuando se centra en tales cosas, un investigador será castigado. Es más allá
de indiferencia: habrá un castigo. No hay un beneficio para patentar algo
como un científico. No se puede beneficiar mucho y perder el respecto de sus
homólogos.”
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RISK
AVERSE CUKTURE
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MIEDO CULTURAL DE RIESGO
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Perhaps the biggest obstacle Mexico must overcome is
an intolerance of risk. In California’s Silicon Valley, failure is considered
a stepping-stone to later success.
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Tal vez, el
gran obstáculo frente a México es una incapacidad para tolerar el riesgo. En Silicón
Valley, el fracaso se ve como un paso para tener el éxito eventual.
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In Mexico, “people here feel that when they start
investing in companies that they need to be like the next big families of
Mexico, where every investment is going to turn around and become one of the
huge companies of Mexico,” says Pablo Slough, head of Google Mexico. “What I
think is missing is a middle-of-the-road, let’s-bet-on-things attitude.”
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En México
dice el Sr. Pablo Slough, jefe de GOOGLE-México, “personas que invierten aquí
creen que tienen que emular a las grandes familias: Piensan que cada empresa
invertida debe emerger como un gran líder nacional. Por desgracia, no es así.
En mi opinión, el eslabón perdido es una actitud moderada para apostar en
cosas.”
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The Google office in Mexico is a small slice of
dot-com California, bizarrely out of place in conservative Mexico. Slough is
a smooth, charismatic speaker who dresses and acts every bit the Silicon
Valley entrepreneur. He is Argentine by birth but invests regularly in
Mexican companies almost as a matter of principle.
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La oficina
de GOOGLE en México es un puesto avanzado del Silicón Valley que es raro en
un país tan conservador como México. El Sr. Slough es un orador suave
carismático quien se presenta como el perfecto emprendedor del tipo
‘dot-com’. Aunque argentino por nacimiento, está invirtiendo a menudo en
empresas mexicanas como un compromiso sagrado.
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Slough says, historically, the country’s biggest
companies have been either tied to government (such as oil giant Pemex) or
are former government monopolies that subtly morph into corporate monopolies
(such as Telmex). This skewed market, he says, creates an investment culture
that irrationally expects guaranteed returns.
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El Sr.
Slough dice que las empresas más grandes están vinculadas profundamente al
gobierno (por ejemplo, el gigante PEMEX) o son empresas estatales antiguas
que se han convertido en monopolios privados (por ejemplo, TelMéx). Dicha
acuerdo implícito crea un clima de inversiones con expectativas de retornos
garantizados.
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Recently Slough invested in a small outfit that
created portable, inflatable playgrounds for children. When the company did
not work out, he shrugged and moved on to the next investment. But he was shocked
at what the other investors said to the two young Stanford University
graduates who started the company. “They were berated,” he says.
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Recientemente,
el Sr. Slough invirtió en una empresita que había elaborado un prototipo para
inflables corralitos. Cuando se falló dicha empresita, él se encogió de
hombros y buscaba una nueva inversión.
El horror no era una pérdida de una pequeña inversión, pero el
desprecio abierto de los dos inventores / fundadores exhibido por otros
inversionistas.
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“This risk of failure is a big deal here. In the
U.S., you can start a company; it fails—who [cares]? Start another one.”
Perhaps for this reason, the Mexican stock exchange has seen just 17
companies release initial public offerings in the past five years. In
contrast, in the first half of this year, the New York Stock Exchange had
released 85.
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“El riesgo
de falla es importante aquí. Al norte, se comienza una empresita que falla.
¿A quién le importa? ¡A nadie le importa! Empezar otra.” Por esta razón posible,
la bolsa mexicana ha llevado diecisiete O.P.I.s en los últimos cinco años, al
contrario en los primeros dos trimestres de 2013 donde había ochenta-y-cinco
de la New York Stock Exchange.
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Absent or antagonistic investors, maddening red tape
and an antirisk business culture are why Mexico has one of the most profound
brain drains in the world. Mexico sends more undergraduates and grad students
to the U.S. than any Latin American country. But when talent goes abroad, it
may not come back. One study suggested more than 70 percent of Mexican
Ph.D.’s end up leaving.
|
Esta
aversión al riesgo, un burocracia imperioso e inversionistas difíciles o
ausentes explican porqué México ha estado soportando una fuga de cerebros más
rápido que un colador. México envía más estudiantes avanzados a los U.S.A.
que cada otro país iberoamericano. Cuando este talento va al extranjero, hay
una posibilidad que no regrese. Un
estudio ha indicado que casi tres cuartos de los Ph.D.s mexicanos salen.
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The Peña Nieto government has identified this
problem. During the 2012 campaign, representatives said they planned to reach
out to several active researcher/expat networks to enlist the help of
Mexicans living abroad to either partner with them or even lure a few back
home. Except at the very top universities and laboratories, Mexico cannot
compete with the salaries and resources that scientists find in the U.S.
|
El gobierno
del presidente Peña-Nieto ha identificado este problema como crítico para
resolverse. Durante las elecciones de 2012, los candidatos presentaron varios
planes para conectar a los investigadores internos dentro de redes de
mexicanos fuera del país o para atraer a la vuelta de estos últimos al hogar.
Excepto para los laboratorios más prestigiosos, México no puede competir con
los sueldos y recursos disponibles a los científicos en los U.S.A.
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||||||||
“If I could work in a research center in Mexico that
would allow me to do the things I am doing, the things I did in my Ph.D. or
the things I want to accomplish, I would have stayed in Mexico,” says Pablo
Mendoza. “If we could have the possibility to return to something that would
have the potential that you see in other countries, many of us would come
back.”
|
El Dr.
Pablo Mendoza, líder de la red mexicana de talento en el U.K., dice, “Si yo
hubiera en un Centro de Investigación en México donde se me permitiera hacer
las mismas cosas que estoy realizando ahora – logros hacia mi Ph.D. o para
realizarse – tendría quedarme en México. Si hubiera en la República las
posibilidades disponibles en otros países, muchos de nosotros regresaríamos,
sin hesitación.”
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The diaspora may indeed be the country’s greatest
asset. Every Mexican scientist I spoke to said he or she hoped to go home
someday to support Mexican science. Dozens of expat associations, akin to
Mendoza’s, link Mexican researchers and entrepreneurs from New Zealand to
Germany.
|
La diáspora
podría convertirse en el mayor activo de la República. Muchos científicos
dicen que querrían regresar a México para apoyar a las ciencias del país.
Docenas de asociaciones dentro de la diáspora, similares a aquella del Sr.
Mendoza, están vinculando a los investigadores y a científicos a través del
mundo.
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||||||||
GREEN
SHOOTS
|
POSIBILIDADES TEMPRANAS
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||||||||
True to Mexico’s schizophrenic nature, it is also
producing an increasing number of success stories. According to the New
York Times, in 2012 Mexico was among the largest exporters of IT services
in the world, just behind India, the Philippines and China.
|
Consistente
con una naturaleza esquizofrénica, México está produciendo de más y más
historias de éxito. Según los New York Times, en 2012, México era uno de los
más grandes exportadores de servicios informáticos justo atrás de China, las
Filipinas e India.
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||||||||
People such as Blanca Treviño, CEO of the
international IT firm Softtek, are convinced that Mexico is on the verge of a
blossoming information economy. In Mexico, research hubs—such as Cuernavaca in
biotechnology or Toluca in automotive engineering—are partially directed by
CONACYT, Mexico’s primary science-funding arm (analogous to the U.S. National
Science Foundation).
|
Emprendedores,
como la Sra. Blanca Treviño, la Jefe de SoftTek (una empresa internacional de
T.I.C.), son convencidos que México se encuentra al umbral de una economía
informática. Centros mexicanos de investigación – como el clúster
biotecnológico en Cuernavaca u otro de ingeniería automotriz en Toluca -- se
dirigen parcialmente por CONACYT, análogo al Fundación Nacional de las
Ciencias en los U.S.A.
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||||||||
Although some argue that government cannot dictate
innovation, many CONACYT centers have overcome the start-up obstacles Montes
de Oca and Reynaud faced. Indeed, whereas Mexico will likely have to rely on
the U.S. for the next swine flu vaccine, the U.S. will soon be relying on
Mexico for such medical products as scorpion and spider antivenom.
|
Aunque se
pueda argumentar que el gobierno no puede exigir la innovación, varios
centros de CONACYT han superado los obstáculos que habían paralizado a
emprendedores como los Sres. Montes y Reynaud. Mientras que México
probablemente dependerá de los U.S.A. para la próxima vacuna de la gripe
porcina, los U.S.A. pronto podrían importar el anti-venenos de escorpio desde
México.
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||||||||
Mexico’s future may come down to how successfully
Peña Nieto is in his campaign to promote innovation. He has positioned
himself as a kind of fresh, Silicon Valley leader. At the same time, however, he brought a party
to power that ruled with a tight fist for more than 70 years, doling out
CONACYT money for political favors—the antithesis of the meritocratic,
entrepreneurial values of Silicon Valley.
|
La futura
de la República podría depender del nivel de éxito del presidente Peña-Nieto
en su campaña para innovación. Él se ha establecido como un nuevo líder del
modelo del Silicón Valley. Además, él llevó a poder un partido político (es
decir, el P.R.I.) que había manejado el país por siete décadas mediante 'el
dedo' por haber otorgado, entre otro botín político, los recursos de CONACYT
por cambio de favores políticos: el opuesto de los valores empresariales de
mérito del Silicón Valley.
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||||||||
But Peña Nieto is not the whole story. In greater
numbers, Mexicans are breaking away from the government-as-a-guide model and
striking out with new ideas. Increasingly they are whittling away the
obstacles.
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Sin
embargo, el presidente Peña-Nieto no es la historia. Muchos mexicanos están
separando de la idea que el gobierno es la guía. Tienen nuevas visiones. Cada
vez más están evitando los obstáculos.
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Reynaud is not ready to give up. “Three and a half
years that we operated at full scale, we made probably a million and a half
pesos [around $115,000],” he says. “We were very close to getting out of the
Valley of Death,” referring to the gap between the laboratory and the market.
Would he do it again? “Yes,” he says. “Yes, I would if I had the right idea.
I’ve learned so much, and next time it will be different.” Then he lets out a
nervous laugh.
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El Dr.
Reynaud, por ejemplo, no quiere abandonar el esfuerzo. Él dice, “En tres años
de operaciones, ganamos 1,5 millón de pesos.
Éramos casi más allá el valle de la muerte tecnológica [es decir, la brecha entre el laboratorio
y el mercado].” ¿Lo haría otra vez? Él responde, “Por supuesto que sí, si
yo tuviera una idea oportuna. He aprendido tanto y, la próxima vez, tendrá un
destino diferente [y mejor].”
Luego, se ríe nerviosamente.
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Erik Vance is a science writer native to
the Bay Area replanted in Mexico City as a non-native invasive. Like many in
his field, he couldn’t really hack it as a scientist and now works as a
professional groupie. That said, “science groupie” is just the best job he
can imagine, especially in Mexico. His work often focuses on interesting
characters and has appeared in lots of places that he won’t list here – to
avoid looking like he’s bragging. He often claims the m-dash is superior to
the comma but secretly he just wishes the semicolon would come back into
fashion.
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PIB
|
País
|
I+D+i
|
% del PIB en I+D+i
|
Puntuación relativa de inversión (C1-C3)
|
Líderes por puntuación de compromiso para
l+D+i
|
||||
1
|
Los U.S.A.
|
9
|
2.8%
|
-8
|
Islandia +106
|
||||
2
|
China
|
17
|
1.8%
|
-15
|
Estonia +90
|
||||
3
|
India
|
31
|
0.9%
|
-28
|
Eslovenia +68
|
||||
4
|
Japón
|
4
|
3.4%
|
0
|
Luxemburgo +50
|
||||
5
|
Alemania
|
8
|
2.9%
|
-3
|
Israel
+38
|
||||
6
|
Rusia
|
32
|
1.1%
|
-26
|
Finlandia +35
|
||||
7
|
Brasil
|
33
|
0.9%
|
-26
|
República Checa +35
|
||||
8
|
El U.K.
|
18
|
1.8%
|
-10
|
Nueva Zelandia +30
|
||||
9
|
Francia
|
13
|
2.2%
|
-4
|
Dinamarca
+27
|
||||
10
|
MÉXICO
|
41
|
0.4%
|
#10 - #38 = -28
|
Irlanda +26
|
||||
11
|
Italia
|
30
|
1.1%
|
-19
|
Portugal +23
|
||||
12
|
Corea
del Sur
|
2
|
4.0%
|
+10
|
Singapur
+21
|
||||
13
|
Canadá
|
19
|
1.7%
|
-6
|
Ucrania +21
|
||||
14
|
España
|
26
|
1.3%
|
-12
|
Austria +17
|
||||
15
|
Indonesia
|
72
|
0.1%
|
-57
|
Suecia
+16
|
||||
16
|
Turquía
|
34
|
0.9%
|
-18
|
Taiwán +14
|
||||
17
|
Australia
|
21
|
1.7%
|
-4
|
Bélgica
+10
|
||||
18
|
Polonia
|
35
|
0.8%
|
-17
|
Taiwán
y Suiza +7
|
||||
19
|
Países Bajos
|
20
|
1.6%
|
-1
|
Nota: Cataluña +16
|
||||
20
|
SudÁfrica
|
35
|
0.7%
|
-15
|
Nota: País Vasco +49
|
||||
Fuentes: Scientific American; Wikipedia;
Banco Mundial; C.I.A.; InvestinCatalonia; O.C.D.E.; y la Comisión Europea
