25.10.13: planificación antes del proyecto (Mayer y Torres-Macias)

---------- Mensaje reenviado ----------
De: EDWARD J. MCDONNELL <EDWARD.MCDONNELL@cidesi.mx>
Fecha: 25 de octubre de 2013 12:57
Asunto: Artículos semanales; Reto-1: planificación de proyectos 
Para:
Cc:

Estimadas damas y respetados compañeros,

Aquí tiene los artículos semanales.  Antes de todo, quiero felicitar a dos ingenieros aquí en CIDESI -- la INGa. Rosario Sánchez-López y el ING. Luis Medina-Guzmán -- por haberse elegido por el Embajador (el Sr. Anthony Wayne) y la Ministra Consejera (la Sra. Laura Dogu) de la Embajada de los Estados Unidos para representar México con cuarenta otros líderes emergentes de la República. Estoy muy orgulloso de ambos jóvenes homólogos. Además, quiero dar otras felicitaciones a mi amigo, el ex-cooperante del Peace Corps, el Sr. Roy Rajan y los seis estudiantes de la U.A.Q. elegidos para viajar a los U.S.A. para aprender más sobre start-ups y proyectos empresariales. 

De hecho, la incubadora de la U.A.Q. dominaba este concurso patrocinado por un O.N.G. in Washington.  Tenía el privilegio absoluto para asistir un día de los ensayos de la presentación.  CIDESI debe pensar en la posibilidad de participar en dichos ensayos u otras actividades en las universidades alrededor de Querétaro para aprender las decisiones, realidades y posibilidades de la comercialización.  Estos jóvenes pueden enseñar mucho a esos profesionales acostumbrados a un status quo que se está desvaneciendo sin darse cuenta.  De verdad, es un momento propicio para estar joven y en México.

Resumen de noticias. Fue una semana dominada por noticias de la frustración mundial surgiendo frente a los U.S.A. con revelaciones de espionaje masivo enfocado en Europa, México y Brasil, así como un informe emitido por Amnistía Internacional – una O.N.G. que promueve los derechos humanos – crítico de los U.S.A. por su continuación de atacas por aviones no tripulados en Pakistán y Yemen que están matando a muchos inocentes. Sin embargo, el lado oportuno de la publicidad negativa contra los U.S.A. es la posición en la que México se encuentra con relación al vecino al norte y la Asociación Transpacífica (T.P.P. por las siglas ingleses).  De hecho, la República tiene una razón (es decir, la mala fe mostrada por el gobierno estadounidense) para bloquear la entrada de los U.S.A. en la T.P.P. La lógica sería la necesidad para proteger la propiedad industrial del robo mediante espionaje.

En las ciencias, había avanzas en los bio-sensores del futuro mediante una integración de las propiedades del grafeno con los conceptos de nanotecnología mientras que Amgen (empresa de vanguardia estadounidense) se comprometió al desarrollo de la nano-biología. En las aeronáuticas, fue otra semana difícil para la Serie-C con pedidos en México y Argentina por más de setenta jets de fuselaje estrecho para Boeing y Airbus (es decir, casi una mitad de la cartera de pedidos acumulados por la Serie-C hasta ahora).

En la tecnovación americana, Shell y China ganaron los contratos para explotar un gran yacimiento petrolero brasileño, mientras que algunas dudas estaban emergiendo sobre la auto-sostenibilidad económica de la división petroquímica de PEMEX. En la Dirección queretana, a pesar de un nivel altísimo de desempleo, Andalucía está empujándose adelante para especializarse en las industrias tecnológicas con aeronáuticas mientras que Querétaro está buscando medios para aliviar la normatividad. 

Las lecturas por esta semana apoyan la discusión desplegándose sobre la importancia de la planificación anterior y la diligencia debida para el éxito de los proyectos dentro de CIDESI:

un memorando del ex cooperante del Peace Corps, el ING. Gerald Meyer, y la INGa. Diana Torres-Macia sobre los retos del proceso de Compras;

dos artículos de la revista “Harvard Business Review” sobre las planificación y evaluación de proyectos; así como,

un ejemplo de un precursor del pre-mortem sobre un mercado global de capital escrito hace diez años.

Un elemento sin el cual el E.P.M. no pueda funcionar bien

Como he escrito ampliamente sobre el despliegue del E.P.M., este sistema informático va a anunciar una revolución cultural aquí en CIDESI, no con ‘Ned Guards’ que blanden libritos rojos pero con el insumo sencillo de supuestos de un anteproyecto y los datos acumulados durante un proyecto.  Sin embargo, tal revolución no será completa sin un régimen adecuado de planificación antes del proyecto (o, para la elaboración del ante-proyecto) apoyado por una debida diligencia exhaustiva.  Las finanzas tienen un papel en ambas actividades.  Su papel en la planificación es la cuantificación inicial de suposiciones y, más tarde, en la identificación, por el E.P.M., de dificultades posibles. En la semana que viene, vamos a discutir el papel auxiliar de finanzas en la diligencia debida.

La planificación y sus adversarios sútiles

En la vida cotidiana, hacemos cientos de supuestos sin darse cuenta.  Se mira afuera por la ventana antes de salir para CIDESI y ve que este lloviendo aun otra vez en Querétaro.  Sin pensar, se lleva el impermeable. De veras, se ha hecho el supuesto que va a llover el resto del día sin darse cuenta. Dentro de este acto básico, se basa el más grande concepto problemático de planificación: muchas de las suposiciones hechas no son explicitas y van a influir los resultados subsiguientes.  A menudo, estresores del plazo inmediato – por ejemplo, la aplicación de fondos de CONACYT para hacer una guerra de precios para proyectos sujetos a licitación –  minan planificación adecuada al principio seguido por sobrecostos y caros retrasos más tarde.

Si puede volverse al ejemplo sencillo, analizado en las cartas de julio 2013, de la compra de los insumos materiales para, y el diseño, de la sección de cola del jet ‘787Dreamliner’ de Boeing, es importante para tener en cuenta la planificación superficial pero implementada para este proyecto hipotético en que yo había:

1. procedido sólo;
2. invertido solo una hora;
3. sustituido la inter-net por consejo experto;
4. usado una calculadora de mano; así como,
5. una sola hoja de papel y un lápiz (¡sin sacapuntas ni borrador!).

Mi planificación pasó por alto una segunda ronda de comprar materiales mientras que el tiempo de espera no era suficiente para acomodar un orden tan complejo de materiales compuestos.

Garbage-in, Garbage-out (G.I.G.O.)

Esta omisión tuvo dos principales consecuencias financieras. Primero, tuve que pagar más que el presupuestado para efectuar una compra apresurada. Segundo, la omisión muy evidente de una ronda adicional de compra más tarde minó cualquiera oportunidad para cumplir exitosamente con el horario.  De hecho, la variación inicial de programación era positiva.  Los datos habían indicado que el proyecto fuera adelante de su calendario presupuestado cuando, de veras, la adversidad financiera se avecinaba.  A pesar de la elegancia mecánica de, y las medidas precisas generadas por, el E.P.M., si mi planificación estuviera deficiente, esta herramienta verdaderamente maravillosa produciría basura como una reacción de cerca-newtoniana a la entrada de basura.

La metáfora hidroeléctrica y su zumbido financiero

En nuestro esquema, la propia presa representa la robustez de la planificación antes del proyecto (en elaborando el ante-proyecto) para movilizar inerte capital intelectual, mostrado en el agua tranquila del reservorio.  En aplicar dicha analogía, se debe tomar en cuenta las realidades de licitaciones frente a contratos de coste incrementado (contratos ‘cost-plus’). En el caso de una licitación, el Director de la Dirección operativa, tal vez con una señal de la Dirección General y en la vista de la estructura de incentivos en el Centro ahora, toma la decisión táctica que él debe ganar ese proyecto.  Frente un miedo que CIATEQ podría descontar su oferta por un 25% debajo del costo esperado en el mercado, el Director ofrece un precio que es el 70% de dicho costo esperado. Felicitaciones, él acaba de ganar la carrera a la baja. Implícitamente, la planificación superficial hasta ahora se basa en:

1. optimismo infundado sobre la flexibilidad para negociar los precios de los insumos;
2. expectativas sobrehumanas de la productividad interna;
3. ningún margen para errores o para ascender la curva de aprendizaje; así como,
4. la creencia que el otro lado eventualmente pagará el sobrecostos para completar el proyecto.

En un contrato ‘cost-plus’, el Centro va a ser reembolsado por los gastos incurridos en la construcción de la presa, más un incremento porcentual como un margen de beneficio.  El Director de la Dirección involucrada tiene un incentivo muy distinto; no necesita planear mucho si la adjudicación del contrato precede la ejecución. Entonces, el Director decide que el precio no es el factor primordial tras el contrato. Por tanto, él toma la decisión para construir la más segura presa como sea posible.  Así, él añade una redundancia excesiva en la construcción. 

Contratos legales…pero…¿qué pasó?

¿Cuáles son los resultados de la escasez de planificación en favor de reacciones sencillas a presiones inmediatas?  En virtud del primer contrato, adjudicado mediante una licitación, el Director, como el dueño del proyecto, exige al gerente del proyecto (su diputado) para tomar atajos en los costos siempre que sea posible. En el caso del contrato ‘cost-plus’, el Director integra un margen de seguridad del 100% en la construcción de la presa.  Una presa se ha construido al nivel del 70% de gastos esperados mientras la otra, al nivel del 200%.

La presa construida baratamente colapsa a causa de especificaciones omitidas. ¿Quién está en problemas ahora? En el otro caso, todo funciona bien a pesar del desperdicio intencional de recursos. Pues, la S.C.H.P. examina este último proyecto y determina que la presa tiene un margen de seguridad del 100% frente a un nivel estándar (por ejemplo) de un 25%. En virtud del contrato ‘cost-plus’, el Centro ha invertido un exceso de un 60% de los necesarios fondos gubernamentales, y, además, se ha pagado en exceso por un 60%. ¿Quién está en problemas ahora?

El reto de Compras crea una oportunidad para ustedes

Por supuesto, CIDESI no se encuentra sobre ningún de esos extremos.  Sin embargo, se queda dicha pregunta difícil de planificación anterior.  Un aspecto pasado por alto, en los ejemplos que acabamos de presentar, es un problema crónico en su Centro: el proceso de compras (por medio del departamento de 'COMPRAS').  Como he llegado a la conclusión hace dos años en un estudio del proceso, el problema sigue ser más institucional de embebido en COMPRAS o su personal.

El problema se base en una cultura jerárquica dentro del Centro en la que la planificación es limitada y la disidencia no es bienvenida.  Eso significa que habrá conjeturas sobre la viabilidad de los plazos de entrega.  Porque los detalles de cualquiera planificación que ocurre no parezcan registrarse transparentemente, COMPRAS se encuentran en la posición de esperar por una llamada por una Dirección antes de actuar; es decir, sin información precedente. 

Entonces, el Director a menudo hace dicha llamada justo antes de la fecha que él necesite algunos insumos con los que pueda cumplir con su horario (nunca divulgado a las COMPRAS). Típicamente, esta práctica se resulta en negociaciones prolongadas en las que CIDESI termina pagar más que aquello contemplado en la cotización anterior para que el proveedor acomode un ‘pedido urgente’ llegando en el último momento. Esta escasez de una planificación – un proceso que debería ser no solo detallado sino transparente – explica una dimensión del problema crónico de sobrecostos.

Sin embargo, CIDESI está haciendo un esfuerzo adecuado en establecer precios de insumos frente al sector privado a causa de una declaración hecha directamente a mí por un iniciado de una empresa internacional que los precios de CIDESI están en el extremo superior de los costos incurridos por servicios similares en otros lugares a través del mundo.  Es importante destacar que el reto primordial frente a su Centro no es financiero, pero sí uno de planificación en la elaboración del ante-proyecto.

La semana que viene, vamos a discutir algo que no es un reto para superar pero un dilema para cada empresa que busca captar todos sus costos.

Que todos tengan un buen fin-de-semana con una hora más de sueño...

Gracias y saludos,

Ned

Edward J. McDonnell  III, CFA

Peace Corps-México

USMX.:  860-690-1740

SKYPE: nedmcd3

http://www.linkedin.com/profile/view?id=156113523&trk=hb_tab_pro_top 

CONACYT, I.P.N. y CIENCIA

Resumen de los doce otros (12) artículos semanales

CONACYT et al.: ‘nanogredientes’ de sensores futuros; amenaza para MX de cólera; FRA y MX van a construir laboratorios; satélite con gravedad al mundo; info-cumbre en HID; nano-bio comenzando en Amgen; antorcha olímpica al espacio; ensayos no destructivos enseñados ESP; POL para espacio

I+D+i: congreso de calidad en ESP; día de niños científicos en SLP; universidad roja, no floja; nano-tec viene a SRL; sin idea cósmica; hace mucho tiempo y muy lejos

AERONÁUTICA

Resumen de doce otros (12) artículos semanales

Países Ibéricos: problemas laborales ARG; aviónica mediante software; aero-PAN; filial consultoría ESP de Airbus

Inteligencia Competitiva: gran mercado por la región por delante; AND buscando nuevos tipos de inversiones; Airbus quiere explotar su posición en Asia y LatAm; gran pedido MX para 52 jets A-320; pedido para 20 jets 737max ARG; Boeing y Northrup gozan de aumentos en beneficios

Otras Noticias: 126 jets militares para IND; IRN regala un drone autóctono a RUS; JAP ¿agua de una roca? ESP; Boeing acelerando 787; Asia y Boeing

ENERGÍA, AUTOMOTRIZ y TECNOVACIÓN AMERICANA

Resumen de trece otros (13) artículos semanales

MÉXICO et al.: innovar el evidente; innovación hacia los niños MX; EPN sobre MX; Profeco al rescate; NASA comunicando a la velocidad de luz

Energía: Shell, Petrobras y China ganaron en BRA; USA y CHI rivalizándose para el M.O.; PEMEX listo ¿eres?; inversiones para BOL; AMLOco en Brasil; grandes pérdidas trimestrales para PEMEX; DuPont se resiste a vender su negocio agrícola

Automotriz: ¿coche sin baterías?; G.M. estrechando la cadena de suministro; ganancias superiores por Ford y Hyundai con más ventas en mercados extranjeros

Querétaro, Dirección General, etc.

(población estatal de dos millones)

Resumen de trece otros (13) otros artículos semanales

Inteligencia competitiva: congreso sobre calidad en automoción en ESP; Drones hecho en ESP; desde aero hacia espacial en AND; nuevas empresas llegando a CdZ; empresa china con iPhone más popular que otros; PER y TUR; grande inversión por Nestlé en JAL; un tercio de AND sin empleo; escasez de talento innovador ESP; GruMéx podría cancelar grandes inversiones gracias a reforma fiscal

QUERÉTARO: competición contra LearJet85; QRO resistente con menos reglas

Dirección General: CAT tiene momento; preocupaciones con ESP, POR, ITL; USA tiene problemas con P.B., FRA, MX (¡wups, NSA!); la necesidad para aliviar las normas sobre bancos EU; porqué la presión del grupo = depresión; Diputados MX aprueba la reforma tributaria; inflación de más de 30% viniendo a ARG; Amnistía frente USA; ralentización en COL; FOX indiferente hacia los espiones; actividad económica sube 0.22% en MX; recorte de tasas MX hasta 3,5%; pequeña superávit MX en septiembre

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To:  Vicente y Jesús
From:           Gerry Mayer y Diana
cc.:
Date: 29 June 2011		Fecha: el 19 de junio 2011
Subject:   Project Update – Machined Parts and Purchasing		Asunto: Actualización del proyecto - Piezas maquinadas y Compras
1.    Machined Parts Findings and Plans Highlights: a.    We found that there are two separate purchasing procedures, one for machined parts, and another one for commercial parts and services.  (Note: see under “DETAILS”, below) b.    About one half of machined parts are “urgent”.  c.    As of yesterday, XXX is using a new method of tracking supplier performance (Note:  see under “DETAILS”, below).   d.    XXX is arranging visits with several machined parts suppliers, next Tuesday, to determine how they control quality, training of workers, preventive maintenance, and complaints and suggestions they have.  e.    XXX is working to identify the ten or twenty main suppliers of machined parts, adding major machines and equipment the suppliers have, number of employees and other pertinent data.  f.     Meetings have been, or will be, scheduled with XXXX, and XXX.		1.       Hallazgos para piezas maquinadas y puntos destacados: a.    Hallamos que hay dos procesos apartados de Compras, uno para piezas maquinadas y otro para piezas y servicios comerciales. (NOTAR: vea debajo de ‘DETALLES’, a continuación.) b.   Más o menos una mitad de las piezas maquinadas son ‘urgente’. c.    Hasta ayer, XXX está aplicando un nuevo medio para dar seguimiento el desempeño de proveedores. (NOTAR: vea debajo de ‘DETALLES’, a continuación.) d.   XXX está organizando visitas con varios proveedores de piezas maquinadas, el martes que viene, para determinar sus enfoques en el control de la calidad, del entrenamiento y del mantenimiento, así como para escuchar a las quejas y sugerencias que tales proveedores podrían tener.  e.   XXX se está ocupando con la identificación de los proveedores principales (es decir, entre diez y veinte) de piezas maquinadas para acumular datos significativos sobre el número de máquinas, el nivel de personal, etc. que tiene cada tal proveedor. f.     Reuniones se han programado o se programarán con otros actores importantes de este proceso dentro de CIDESI.
2.    Purchasing Highlights a.    Coding methods – a meeting is set for next Wednesday with Purchasing and Finance, to clarify responsibilities for coding.  b.    We will examine and try to minimize the five main causes for rejection of purchase requisitions (coding, budget, justification, “wrong” project, and plain errors or omissions).   c.    XXX states he can process 10 simple PR’s and 4 complex PR’s per day d.    An example of requisition, dated 28 February 2011, and still not completed as of today, 29 June 2011.  The item is a 400 meter long garden hose for grounds maintenance, worth MX$10,300.  There is a disagreement of what code to be used.  (Note: there has to be a better way!) e.    Routing of PR’s - I was wrong!  PR’s still go from the requester direct to the buyer of the department.  To distribute the workload and speed up processing of PR’s, XXX, Purchasing Coordinator, may then redistribute some PR’s to other buyers.  It was my understanding that PR’s were all routed to XXX who then would distribute them to buyers.  That, in my opinion, would provide XXX with improved control of the work distribution among buyers.		2.       Puntos Destacados de Compras a.    Métodos de codificación – reunión con ambas Compras y Finanzas – se ha programado para el miércoles que viene para aclarar las responsabilidades respectivas para dicha codificación. b.   Nosotros vamos a examinar para intentar minimizar las cinco causas principales por el rechazo de las requisiciones de compra (es decir, la codificación, el presupuesto, la justificación, el proyecto ‘equivocado’, así como errores sencillos u omisiones). c.    XXX dice que  ella puede procesar diez requisiciones de compra sencillas, y cuatro complejas, por día. d.   Encontramos un ejemplo de una requisición, fechada el 28 de febrero 2011, y todavía no terminada hasta hoy (el 29 de junio 2011).  El artículo pedido es una manguera de jardín de cuatrocientos metros para el mantenimiento de los terrenos con un precio de 10.300 pesos.  Hay una diferencia de opinión profesional sobre la codificación. (NOTAR: debe haber un mejor método.) e.   La ruta interna de las requisiciones del trámite. ¡Wups! Me equivoqué…Dichas requisiciones se encaminan todavía directamente del  solicitante al comprador del departamento. Para igualar la carga de trabajo, XXX, el coordinador de Compras, luego podría redistribuir algunas requisiciones hacia otros compradores. Fue mi entendimiento que todas requisiciones se encaminaban a XXX quien después las distribuyó a los compradores. Me parece que tal ruta le daría a XXX mejor control sobre la distribución de trabajo entre compradores.
THE DETAILS… Purchasing Process for machined parts (outline) ·         Requester sends PR to XXX, who sends it to the selected supplier ·         Supplier comes to CIDESI and signs the PR ·         Supplier delivers the part on Date X ·         Enrique receives Purchase Order on Date X + 3 days ·         Supplier sends Invoice ·         CIDESI pays the supplier		Los Detalles… El proceso de Compras para piezas maquinadas (esquema) ·      El solicitante envía la requisición de compra al Sra. XXX quien la re-envía al proveedor elegido ·      El proveedor viene a CIDESI para firmar dicha requisición ·      El proveedor entrega la pieza especificada en la fecha YYY ·      XXX recibe el orden de compra dentro de la fecha YYY, más tres días ·      El proveedor envía la factura ·      CIDESI paga al proveedor
Notes:  Frequently, quotations are requested from suppliers based on incomplete designs.  When final drawings are given to the supplier, the cost may be higher, and time to manufacture very short.		NOTAR: a menudo, cotizaciones de precios se solicitan de proveedores basadas en diseños incompletos; cuando los diseños finales se dan al proveedor, el gasto podría ser más alto con un tiempo de espera muy corto
Tracking of Supplier Performance We are using one sheet for each supplier. This will enable us to see trends and history of supplier performance, causes of errors noted, and the impact to CIDESI of errors on cost and lost time.  We anticipate monthly meetings to review these records.		Seguir el desempeño del proveedor Estamos usando una hoja de cálculo distinta por cada proveedor.  Esto nos hará capaces a ver las tendencias e historial de desempeño del proveedor, así como el impacto sobre CIDESI de errores de precio y tiempo perdido.  Se espera reuniones mensuales para revisar estos registros.
Action Items: a.    XXX (quantify: sizes, #pieces, materials, special components (e.g. cylinders) b.    XXX:   list of machining requirements for Tech Development – COMPLETED, thank you! c.    XXX: quantify capacity increases expected from new contracts in the pipeline (size, number of pieces, materials, special components e.g. cylinders).  The purpose of this effort is to estimate the coming impact of the growth of CIDESI´s business workload, from new contracts that are in the pipeline.  CONTINUING d.    Diana & Gerry: Supplier Qualification Process – ECD = by end of July 2011.  CONTINUING e.    Diana and Gerry: Examine supplier records: 20 – 30 main suppliers of machined parts f.     Find new suppliers for the following items -    Electrical cabinets … XXX y YYY -    Aluminum structures -    Conveyors -    Workbenches -    Programming …. XXX -    Heat treat (high alloy steel, carbonize, temper, anneal, vacuum) -    Surface finish (paint, blueing,…)		Pasos próximos: a.       XXX (cuantificar: tamaños, número de piezas, materiales, componentes especiales (por ejemplo, cilindros) b.      XXX: lista de los requisitos de contrapartida para el desarrollo tecnológico – terminado, ¡merci bien! c.       XXX: cuantificar los aumentos de capacidad exigidos por nuevos contratos (es decir: tamaño, número de piezas, materiales, y componentes especiales como cilindros). El propósito de este esfuerzo es la estimación del impacto inminente del crecimiento de negocios  y el trabajo asociado que se ha acumulado. (Para Continuarse.) d.      Diana y Gerry:  [establecer un] proceso para cualificar a proveedores (ECD), para agosto de 2011. (Para Continuarse.) e.      Gerry y Diana: auditar los registros de proveedores centrado en un conjunto entre veinte y treinta de los proveedores principales de piezas maquinadas. f.        Buscar nuevos proveedores para los artículos siguientes: -      armarios eléctricos…XXX y YYY -      estructuras de aluminio -      transportadores [¿cintas?] -      bancos de trabajo -      programación informática…XXX -      tratamiento térmico (es decir, acero de alta aleación, carbonizar, moderar, fortalecer, hacer vacío) -      trabajo sobre la superficie
HARVARD MANAGEMENT UPDATE: Dealing with a Project’s “Fuzzy Front End”		Actualización sobre Admón. por Harvard: Hacer frente al componente frontal borroso del proyecto (‘fuzzy front-end’)
Harvard Business Review Guide to Project Management; Harvard Business School; Loren Gray; 2003
Project management used to be about driving out uncertainty. You nailed down all the deliverables at the outset and fine-tuned your specs so implementation could be as routine as possible. Sure, there were always a few surprises, but overall you had a pretty good idea of what to expect. In many of today’s complex projects, however—whether they involve new-product development, IT installation, or internal process improvement—uncertainty simply can’t be eliminated.		La administración de proyectos se enfocaba en la minimización de incertidumbre.  Se había negociado todas las entregables al principio y se había refinado sus especificaciones para que el proceso pudiera proceder sin incidente.  Siempre, había algunas sorpresas; sin embargo, se tuvo una buena idea de qué esperar.  En muchos proyectos complejos, hoy en día – si involucran el desarrollo de nuevos productos, la instalación de T.I. o una mejora de procesos internos – tal incertidumbre no puede eliminarse.
If you were retooling a shoe company’s manufacturing plant, says David Schmaltz, a Washington-based project management consultant, “perhaps only 10% of the work would be devoted to building the new production line, but 50% would have to do with the uncertainty surrounding which shoe style will sell best in the next quarter….Thus, instead of trying to cut its time to market by building production lines faster, the company focuses on building production lines that can more easily accommodate changing shoe styles.”		Si se estuviera ocupado en la re-configuración de la fábrica de zapatos, dice un consultor de proyectos en Washington, el Sr. David Schmaltz, “quizás un solo 10% de trabajo se enfocaría en la construcción de la nueva línea de producción. Sin embargo, una mitad del esfuerzo debería dirigirse a la incertidumbre del estilo popular de zapatos en el próximo trimestre.  En lugar de minimizar su tiempo hasta el mercado mediante la aceleración de los procesos de producción, dicha empresa se centra en construir líneas de construcción que pueden alinearse más rápido y más fácilmente con cambios de estilos de zapatos.
Studies of exceptional project managers in fast time-to-market industries show that the initial phase of a complex project, often referred to as the fuzzy front end, has a disproportionately large impact on end results. So it’s important to tread carefully. Resist the urge to dive right into implementation. “Defining the problem first gives you greater degrees of freedom in solving it,” says Bob Gill, president of the Product Development and Management Association, a New Jersey–based nonprofit. “Instead of assuming that your riveting equipment is operating too slowly, if you step back and say, ‘The real issue is that my cost of manufacturing the product is too high,’ you enable other possible alternatives to solving the problem—for example, redesigning the process so that the product requires fewer rivets.”		Estudios de los mejores gerentes de proyecto en las industrias en las que se debe llevar productos al mercado muy rápido indican que la fase inicial del proyecto complejo, a menudo llamado el principio indefinido (el “fuzzy front-end”), tiene un efecto primordial sobre los resultados eventuales. Es importante para tener cuidado y resistir el impulso para resistir el impulso de entrar directamente en la aplicación.  “La definición antes se da más latitud en resolverlo,” dice el Sr. Robert Gill, el presidente de la Asociación (U.S.A.) del Desarrollo y la Gerencia de Productos.  “En lugar de concluir que su máquina de remachado está funcionando demasiado lento, si se puede dar un paso atrás del reto y se pregunta, ‘el problema , de veras, es  el costo de producción es tan alto, ’entonces es posible para pensar en otras alternativas para resolver el problema—por ejemplo, por rediseñar el proceso de producción para necesitar menos remaches.”
Build Your Community Early                     You’ll need input from key stakeholders before you can reach a robust understanding of the nature and scope of what needs to be done. Ask people in various groups likely to be affected by your project to help explore the opportunities, advises Peter Koen, a professor at the Stevens Institute of Technology,  also in New Jersey. “Asking up front the questions about the unmet needs and the value of what you’re doing can help prevent unsatisfactory results down the road—for example, bringing out products to a mature and declining market.”		Crear su red 'ad-hoc' (es decir, la comunidad del proyecto) pronto Se necesitará contribuciones de los actores importantes (“Stakeholders”) antes de llegar a una comprensión profunda de la naturaleza y el alcance de lo que tiene que lograrse. Cuestionar a miembros de varios grupos que serán probablemente afectados por el proyecto para explorar las oportunidades, dice el Sr. Peter Koen, un profesor del  Instituto Tecnológico de Stevens, en New Jersey.  “Por plantear dudas transparentes al principio sobre necesidades incumplidas y el valor de las actividades propuestas puede evitar impactos negativos más adelante—por ejemplo, en llevar productos a un mercado saturado y en declive.”
As you invite others into the work of defining the problem, you’ll soon realize that your project’s community is much larger than you originally imagined. And it will shift over time, points out Chuck Kolstad, CEO of Antara, a high-tech firm in California. “Stakeholders who have only informational input into the early phases of the project may wield decision-making power later on.” If you make it clear in those early days that you value their insights and will incorporate them, your stakeholders will be much more inclined to give you the buy-in you need.  Here’s where your recruitment skills come into play: As you share your developing vision for the project with a colleague whose assistance you’ll need, ask her what’s in it for her. Help her find her project within yours.		Por invitar a otros para participar en definir el reto, pronto se va a darse cuenta que la comunidad alrededor de su proyecto es más grande que se podía imaginar.  Además, las partes interesadas van a cambiar con el tiempo. Como dice el Sr. Charles Kolstad, el Jefe de Antara, una empresa de alta tecnología de California, “Esas partes interesadas que sólo contribuyen información al principio del proyecto puedan tener el poder tomar decisiones más tarde.” Si se aclara, en el principio, que sus opiniones tienen valor y serán integradas en el proyecto, los actores importantes estarán mucho más dispuestos para otorgar al respalda necesitada. En este momento, las habilidades para identificar y reclutar el talento son críticas.  Al compartir una visión de desarrollo con un socio cuya ayuda se necesitará más adelante, se debería pedirle cuál es su interés en el proyecto. Es decir, se debe ayudar, a dicho socio, a descubrir su propio proyecto dentro del más grande esfuerzo.
Assuming a typical complex project, which lasts less than a year, “the week or two you spend at the outset just having conversations with people is far from useless, despite its appearance,” says Schmaltz. When plans slip or new requirements are added, he continues, the relationships you’ve built during this initial phase will “constitute a benevolent conspiracy of people committed to figuring out how to make the project work.”		Por ejemplo, con un complejo proyecto con una línea de tiempo de menos de un año, “las quince días al principio dedicados a discusiones informales son lejos de inútiles a pesar de su apariencia,” dice el Sr. Schmaltz. Cuando planes se atrasan o se añaden nuevas especificaciones, dice él, las relaciones creadas durante el principio se integran dentro una conspiración benevolente de gente comprometidas a averiguar cómo hacer realizable el proyecto.
Work Backward                              Research about cognitive bias has shown that decision makers are unduly influenced by how they initially frame their thoughts about a topic. Once you’ve defined the problem, don’t focus yet on the current process or product you want to improve. Instead, says Jim Goughenhour, vice president of information technology at Sealy, “imagine what the ideal end state would look like, then work back to put in as much of it as you can, given the time, budget, and political realities.”		Trabajar en reverso; es decir, mudar hacia atrás Investigaciones arbitradas sobre sesgos cognitivos ha mostrado que los tomadores de decisiones son influidos excesivamente por sus maneras de concebir inicialmente de un tema. Sobre definir el problema, todavía no se debería enfocarse en el proceso o producto elegido para mejorarse. Al contrario, dice el Sr. James Goughenhour, el vice-presidente de la T.I. para la empresa, Sealy, “concebir en el estado final ideal, pues trabajar hacia atrás para integrar tan mucho como posible en la vista del tiempo limitado, presupuesto apretado, y realidades políticas concurrentes.”
The traditional approach to one of the projects Goughenhour oversees—creating a consistent sales reporting system—would have been to revisit the purpose of all the existing reports used by sales and marketing people throughout the company and explore ways of combining them. “If we’d done that,” he says, “we’d have spent most of our money making minor improvements that didn’t come close to the ideal.”		El enfoque tradicional en uno de los proyectos gestionados por el Sr. Goughenhour – crear un sistema consistente para registrar las ventas – habría sido para recoger los informes sometidos por sus compañeros en ventas-y-márketing dentro de toda la empresa y averiguar maneras de integrarles.  “Si hubiéramos hecho eso,” dice él, “habríamos gastado la mayoría de nuestros recursos en hacer mejoras triviales para producir un resultado lejos de la ideal.”
Be the Voice of Reason                            By the end of the project’s initial phase, you’ll produce a general plan that sets expectations within the project community and the company at large. That’s certainly no small task, but it can be an even bigger challenge to manage the expectations of your sponsor—the project champion three or four levels above you who insists that the work be completed in four weeks. Remember your “sacred responsibility to disappoint,” says Schmaltz.		Ser la voz de razón Para el final de la fase inicial del proyecto, se producirá un plan general que establece las expectativas dentro de la comunidad del proyecto y, más allá del grupo particular, a través de toda la empresa.  No es fácil, sin embargo; podría ser aún más desafiante para manejar las expectativas del patrocinador. Él es el defensor del proyectos, unos tres o cuatros niveles arriba, que insiste que el trabajo se termine en cuatro semanas.  Es importante para “recordar la responsabilidad sagrada de líder del proyecto para decepcionar,” dice el Sr. Schmaltz.
You know that unsettling hunch you’ve got, now that the fuzzy front-end conversations are winding down, that the project will take much longer than expected and will cost a lot more, too? “Only by disappointing the project champion with this news in the beginning can you delight him in the end,” Schmaltz says. “Otherwise you end up being a slave to his unrealistic expectations, and instead of guaranteeing success, you’re almost certain to produce failure.”		Se puede reconocer esta intuición escrupulosa que se tiene, ahora que las discusiones de este principio indefinido (‘fuzzy front-end”) se concluyen, que el proyecto tomará mucho más tiempo que esperada para terminar y costará muchas más, también.  “Sólo por decepcionar al patrocinador con estas noticias en el principio, se puede encantar a él al final”, dice el Sr. Schmaltz. Si no, se será un esclavo a las expectativas fantásticas. En lugar de garantizar el éxito, se va a producir el fracaso.”
Loren Gary was the editor of Harvard Management Update.
Performing a Project Pre-mortem		Una autopsia ANTES el proyecto
Harvard Business Review Guide to Project Management; Harvard Business School; Klein, Gary; 2011
Projects fail at a spectacular rate. One reason is that too many people are reluctant to speak up about their reservations during the all-important planning phase. By making it safe for dissenters who are knowledgeable about the undertaking and worried about its weaknesses to speak up, you can improve a project’s chances of success.		Proyectos fracasan frecuentemente. Una de las razones es que muchas personas tienen miedo de hablar acerca de sus reservas importantes durante la fase de planificación. Los disidentes bien informados de la empresa y preocupado por sus deficiencias necesitan apoyo para hablar francamente.  Con este apoyo, se puede mejorar las posibilidades de éxito para el proyecto.
Research conducted in 1989 by Deborah J. Mitchell, of the Wharton School; Jay Russo, of Cornell; and Nancy Pennington, of the University of Colorado, found that prospective hindsight—imagining that an event has already occurred—increases the ability to correctly identify reasons for future outcomes by 30%. We have used prospective hindsight to devise a method called a pre-mortem, which helps project teams identify risks at the outset.		La investigación realizada por Deborah J. Mitchell, Jay Russo, y Nancy Pennington encontró que una revisión ahora del proyecto con una futura comprensión retrospectiva  (es decir: imaginar que un evento ya se ha pasado) mejoró por un 30% la capacidad de identificar correctamente razones para los resultados futuros. Hemos utilizado esta “retrospectiva prospectiva” (es decir: un autopsia anticipatoria) para diseñar un método llamado de ‘pre-mortem’ (versus post-mortem), que ayuda a los equipos de proyecto a identificar los riesgos desde el principio.
A premortem is the hypothetical opposite of a postmortem. A postmortem in a medical setting allows health professionals and the family to learn what caused a patient’s death. Everyone benefits except, of course, the patient. A premortem in a business setting comes at the beginning of a project rather than the end, so that the project can be improved rather than autopsied.		Un pre-mortem hipotético, es lo contrario de un post-mortem. Un post-mortem en un establecimiento médico permite a los profesionales de la salud y la familia para saber qué causó la muerte de un paciente. Esta autopsia beneficia a todos, excepto, por supuesto, el paciente. Un pre-mortem en negocios se produce en el comienzo de un proyecto y no en el fin, para que el proyecto se pueda mejorar y no analizarse con una  autopsia.
Unlike a typical critiquing session, in which project team members are asked what might go wrong, the premortem operates on the assumption that the “patient” has died, and so asks what did go wrong. The team members’ task is to generate plausible reasons for the project’s failure.		A diferencia de una sesión de la crítica típica, en la que los miembros del equipo se preguntan qué podría salir mal, la pre-mortem, opera en el supuesto de que el "paciente" ha muerto, por lo que se pregunta qué salió mal. La tarea de los miembros del equipo es generar razones plausibles para el fracaso del proyecto.
A typical premortem begins after the team has been briefed on the plan. The leader starts the exercise by informing everyone that the project has failed. Over the next few minutes those in the room independently write down every reason they can think of for the failure—especially things they wouldn’t mention as potential problems, for fear of being impolitic.		Un pre-mortem típico comienza después de que el equipo ha sido informado sobre el plan. El líder comienza el ejercicio, informando a todo el mundo que el proyecto ha fracasado absolutamente. En los próximos minutos esos involucrados independientemente escriben todas las razones del fracaso, especialmente el tipo de cosas que normalmente no mencionan como problemas potenciales, por temor a parecer impolítico.
In a session held at one Fortune 50–size company, an executive suggested that a billion dollar environmental sustainability project had “failed” because interest waned when the CEO retired. Another pinned the failure on a diluted business case after a government agency revised its policies.		Por ejemplo, en una sesión de una gran empresa, un ejecutivo sugirió que un proyecto del medio ambiente por doce billones de pesos sostenibilidad había "fracasado" porque el interés se disminuyó cuando el presidente se retiró. Otro atribuyó el fracaso a una dilución de la necesidad de negocio después de un organismo gubernamental revisó sus políticas.
Next the leader asks each team member, starting with the project manager, to read one reason from his or her list; everyone states a different reason until all have been recorded. After the session is over, the project manager reviews the list, looking for ways to strengthen the plan. In a session regarding a project to make state-of-the-art computer algorithms available to military air-campaign planners, a team member who had been silent during the previous lengthy kickoff meeting volunteered that one of the algorithms wouldn’t easily fit on certain laptop computers being used in the field.		A continuación, el líder pide a cada miembro del equipo, empezando al director del proyecto, para leer una de las razones de su lista. Todos otros presenta una razón diferente hasta que todas razones hayan sido registrados. Después de la sesión, el director del proyecto revisa la lista, buscando la manera de fortalecer el plan. En una sesión sobre un proyecto para aprovechar del estado de la técnica de algoritmos informáticos para los planificadores de las aéreas campañas militarías, un miembro del equipo que había permanecido en silencio durante la reunión anterior, dijo que uno de los algoritmos no pudiera funcionar fácilmente dentro de algunos laptops usados en el campo.
The software would take hours to run when users needed quick results. Unless the team could find a workaround, he argued, the project was impractical. It turned out that the algorithm developers had already created a shortcut, which they had been reluctant to mention. Their shortcut was substituted, and the project succeeded.		El software podría haber tardado horas en ejecutar cuando los usuarios necesitarían resultados rápidos. A menos que el equipo podría encontrar una solución, el proyecto no era práctico. Resultó que los desarrolladores de algoritmos ya habían creado un acceso directo de gran alcance, pero habían hesitado a mencionar. Su idea fue sustituida, y el proyecto pasó a ser un gran éxito.
In a session assessing a research project in a different organization, a senior executive suggested that the project’s “failure” occurred because there had been insufficient time to prepare a business case prior to an upcoming corporate review of product initiatives. The kickoff meeting had had no mention of time constraints.		En una sesión de evaluación de un proyecto de investigación en una organización diferente, un alto ejecutivo sugirió que el "fracaso" se produjo porque no había habido tiempo suficiente para preparar un caso de negocio antes de la próxima revisión corporativa de las iniciativas de productos. Durante los 90 minutos de reunión inicial, nadie había mencionado esta falta de tiempo.
The project manager quickly revised the plan to take the corporate decision cycle into account. Although many project teams engage in prelaunch risk analysis, the premortem’s prospective hindsight approach offers benefits that other methods don’t. Indeed, the premortem doesn’t just help teams to identify potential problems early on. It also reduces the kind of damn-the-torpedoes attitude often assumed by people who are overinvested in a project.		El director del proyecto rápidamente revisó el plan para alinearlo al ciclo de toma de decisiones corporativas. Muchos equipos de proyectos participan en el análisis de riesgo antes del lanzamiento. Sin embargo, el pre-mortem ofrece ventajas que otros métodos faltan. De hecho, la pre-mortem no sólo ayuda a los equipos a identificar problemas potenciales desde el principio sino reduce el tipo de actitud a menudo asumidos por las personas que están sobre-invertido en un proyecto.  Es decir: ¡mi mente está hecha - no me confunda con los hechos!
Moreover, in describing weaknesses that no one else has mentioned, team members feel valued for their intelligence and experience, and others learn from them. The exercise also sensitizes the team to pick up early signs of trouble once the project gets under way. In the end, a premortem may be the best way to circumvent any need for a painful postmortem.		En la descripción de las debilidades que nadie ha mencionado, los miembros del equipo se sienten valorados por su inteligencia y experiencia, y otros a aprender de ellos. El ejercicio también sensibiliza al equipo para recoger a los primeros signos de problemas una vez que el proyecto se pone en marcha. Al final, un pre-mortem puede ser la mejor manera de evitar cualquier necesidad de una dolorosa autopsia adelante.
Gary Klein is the chief scientist of Klein Associates, a division of Applied Research Associates, in Fairborn, Ohio.

Thinking Points on Credit Derivatives		Pensamientos en el mercado de los derivados de crédito
McDonnell III, Edward, CFA; sometido al jefe operativo del banco en junio de 2002
No 1987 in sight with credit markets.  In our meeting, I mentioned that a senior Deustche Bank credit derivatives marketer had stated to the financial press that "credit derivatives desks" are now "on top of cash credit desks".  I voiced a concern that this inter-relationship between the traded underlying and derivative (i.e., bonds and credit derivatives) might exacerbate a fixed income market decline as program-trading had for the 1987 stock market crash.  I no longer hold that view for the following reasons:		Ningún choque del mercado de acciones de 1987 en 2002 para los mercados de crédito privado.  Anteriormente, yo había una preocupación con una relación demasiada entretejida entre las actividades de negociación en derivados de crédito y la banca tradicional (en la que los derivados y sus bonos o préstamos subyacentes fueran negociadas por la misma banca) podría acelerar una caída del mercado del crédito privado en una manera similar como los ‘intercambios programados’ para la caída del mercado de las acciones en octubre 1987.  Ahora, no lo creo por ciertas razones.
·         The stock index futures forced the sale of underlying portfolios of stock; that is, program traders were selling the market, not specific stocks, to cover variation margins to exert a wide breadth of pricing pressure.		El contrato de la índice de acciones futuros exigió la venta de carteras de acciones. Los operadores de intercambios programados estaban vendiendo una cartera del mercado (un índice) pero no acciones únicas. Esa práctica extendió el alcance del declive a través del todo el Mercado.
·         Credit derivatives hedge the default-risk a specific reference company's or a limited portfolio of bonds; the whole market is not being affected instantaneously.		Los derivados de crédito cubren riesgos de incumplimiento por una empresa o una cartera limitada de bonos o prestamos; es decir, todo el Mercado no se está impactando simultáneamente.
·         The stock index futures for program-trading were forward contracts that had symmetrical profit-&-loss patterns, settled daily and were correlated tightly with underlying price levels of the stock market.		Los contratos futuros usados en los intercambios programados eran ‘contratos a plazo’; es decir, eran contratos para cerrar sobre una fecha fija y un patrón de precio alineado con aquello subyacente los precios de las acciones reales.
·         Changes in the value of the underlying stocks directly impacted the mark-to-market values (m.t.m.) of the futures contract; the change in the future's value in turn put more down-ward pressure on the stocks to precipitate a down-ward spiral in 1987.		Cambios en los precios subyacentes del mercado de acciones influyo los valores diarios del contrato del futuro. Sin embargo, un cambio a la baja del contrato del futuro impuso aún más presión a la baja sobre los precios de las acciones para precipitar un espiral a la baja cada vez más profundo hace quince años.
·         credit derivatives are options settled once with P.&L. patterns that are not symmetrical.		De otro lado, los derivados de crédito son contratos de opciones (habilidad para ejecutarlos en el futuro por precios específicos cuando condiciones especificadas existen); los patrones de precios no son simétricos.
·         These P.&L. and settlement features of credit derivatives should prevent a repeat of the 1987 spiral.		Este patrón de beneficios y pérdidas en una liquidación del intercambio debería evitar otro 1987.
The credit derivatives shake-out.  Given the increasing laxity of credit protections and enforcements in the market-place, should a rash of defaults by “reference” entities occur over the next two years, disruption of the credit derivatives market will follow soon thereafter.  Predicting the course of events is not possible.  Below is a ‘rational scenario’ of the events and consequences of that shake-out based upon what the market has witnessed in, and learned from, the LMX spiral of 1989; the stock market crash of 1987; the Long-term Capital mess of 1998; and, various FX crises in Asia and elsewhere.  Since this scenario is founded upon reason and common sense, it may well be the least likely.		Reestructuración espontanea de los derivados de crédito.  En la vista del relajamiento de las protecciones contractuales y la aplicación, si ocurriera una proliferación de impagos por los emisores de los bonos subyacentes en los próximos dos años, por supuesto, el mercado de derivados caería pronto después. Una pronosticación exacta de acontecimientos no sea posible pero un escenario razonable es.  Basada en los eventos de 1987 en Nueva York, los eventos de 1989 en el mercado de reaseguro en Londres, varias crisis de monedas en Asia en 1997 et al., el problema de Long-term Capital (un fondo de cobertura mundial) en 1998, este escenario se aprovecha del aprendizaje de experiencia. Sin embargo, podría ser lo menos probable.
1.    End users of these derivatives (e.g., insurance companies) would be the first to strike the contracts against market-makers (e.g., J.P. Morgan/Chase).		Los consumidores finales de dichos derivados de crédito (por ejemplo, aseguradoras) serían los primeros para ejercitar sus contratos contra los creadores del Mercado (es decir, intermediarios). Dicho creadores del mercado incluyen JPMorgan y Goldman Sachs.
2.    Wraps (i.e., surety or financial guaranty policies) on the upper-tranches of c.d.o.s would fall away under the weight of increased scrutiny of the insurance regulators.  The banks that use these policies for an accounting arbitrage would prefer to avoid disputing claims with these insurers.		Las ‘envolturas’ (es decir, contratos de garantía) sobre los niveles más altos (es decir, seguros) de bonos respaldados por otros bonos o prestamos desaparecerían en virtud de la presión de reguladores de aseguradoras.  Los bancos que se aprovechan de esos contratos para realizar beneficios de contabilidad preferirían no disputar tales reclamaciones por las aseguradoras.
3.    If the banks fought back, they would be double losers.  First, the market-makers would not get paid ahead of other financial policyholders (e.g., muni-bond issuers).  Further, they would call attention to the accounting arbitrage and lose its cosmetic benefits in the future.		Si los bancos desafiaran las reclamaciones sometidas por las aseguradoras, serían los perdedores dobles. Primero, dicho desafío precipitaría una intervención de los reguladores de seguros. No permitirían pagos antes de los asegurados de las pólizas de seguros financieros tradicionales que crearía perdidas sobre otros contratos de los bancos (como patrocinadores de valores estructurados). Además, los bancos llamarían atención a sus propios contratos y perderían los beneficios que, tal vez, existen solo a causa de una brecha artificial entre varios marcos de normatividad.
4.    The market would grid-lock quickly since the market makers would want to get a feel for how forthcoming their hedge receipts will be.		El mercado sería estancamiento rápidamente ya que los creadores del mercado desearan averiguar la probabilidad de recobrar pagos de sus contrapartes en virtud de sus contratos de cobertura.
5.    With the freeze-out in the market-place, the N.A.I.C., U.S. federal banking authorities and, perhaps, the FSA in Japan and the European Central Bank – either jointly or in close succession – would declare a 'credit derivative trading moratorium'.		Con una congelación del mercado, reguladores de los financieros en los U.S.A. y, tal vez en la Unión Europea y Japón – en coordinación o en una sucesión rápida – declararían un moratorio en los intercambios de los derivados de crédito.
6.    The regulators would urge / coerce the ratings agencies into delaying down-grade announcements.  These regulatory interventions would be into the market, not into the affairs of specific institutions.		Esos mismos reguladores presionarían a las agencias calificaciones financieras (S&P / Moody’s) para atrasar rebajas de las calificaciones. Dichas intervenciones estarían en el Mercado pero no en las propias instituciones.
7.    The regulators would mandate the outside counsels or auditors of the large market-makers to inspect the contracts and net out the amounts.  The first step would be for the immediate market-making counterparties to pay out the end users.		Los reguladores exigirían a los abogados y contadores externos de las instituciones financieras involucradas para auditar los documentos de los intercambios entre los creadores del Mercado y determinar los montos netos de contratos para determinar el riesgo de crédito después la eliminación de las coberturas. Los creadores del mercado pagarían las cantidades adeudadas a los usuarios finales porque tengan contratos de aseguro financiero.
8.    The settlement process would expose some large institutions to large unexpected liabilities leading to their exiting the market.		Este proceso de liquidación crearía vulnerabilidades para algunos creadores del mercado.  Luego, dichos creadores vulnerables se retirarían del mercado.
9.    With the centralization of settlements, a clearing system would in effect be in place.  The regulators might very well want to make this arrangement permanent to facilitate monitoring, leading to exchange-traded credit derivatives (i.e., exchange-traded credit options).		Esta centralización de las liquidaciones se establecería espontáneamente. Los reguladores podrían decidir hacer permanente esa disposición para facilitar el seguimiento.  Entonces, los derivados de crédito se intercambiarían mediante una bolsa especializada para derivados de crédito.
10.This shake-out would be long-term good news for the capital markets for the following reasons: Ø standardization of terms to simplify documentation; Ø an inexpensive and efficient credit derivative market for plain-vanilla contracts; Ø flexibility in the underlying bonds to be delivered if only the reference entity is specified; and, Ø the liquification of the private placement markets vis à vis publicly rated / traded bonds.		Por tanto, la reestructuración del mercado sería buenas noticias para las razones siguientes:                                         ·         estandarización de términos para hacer sencillos y transparentes los documentos operativos;        ·         un mercado menos costoso y más eficiente para el intercambio de derivados de crédito;                 ·         flexibilidad en los bonos para entregarse si solo la empresa / emisor es especificado  no un título; así como,    ·         liquidez más profunda en el mercado de bonos privados (es decir, afuera de una bolsa establecida).
What would happen to the liquidity premium previously attached to the private placements?  It would be divvied up among the exchange and the market-makers.  The over-the-counter o.t.c. market would shrink but still exist for structured transactions (as it does for forwards or options).  The o.t.c. market would benefit from a focussing of resources on the value-added transactions.		¿Qué pasaría con el premio de liquidez previamente asignado a los bonos privados? Se dividiría entre los creadores del Mercado y la bolsa de bonos.  El Mercado privado de derivados (existente fuera de la nueva bolsa de derivados de crédito) siguiera existir para transacciones estructuradas en la misma manera que tales derivados privados existen para opciones y contratos del futuro para añadir valor.