EDWARD MCDONNELL/cidesi
03/22/2013 03:44 PM
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Estimadas damas y
respetados caballeros,
Aquí tienen los artículos
recopilados para la última semana del invierno.
Había noticias esta semana con el monitor fetal elaborándose por CIDESI
para proveer la atención de salud a distancia a esas mujeres con embarazos difíciles
que “se prevé una disminución de 50 por ciento de la mortalidad prenatal…El
desarrollo del monitor fetal contó con la participación de la Red de
Investigación, Innovación en Tecnologías para el Cuidado de la Salud conformada
en dicha entidad, además del Consejo Estatal de Ciencia y Tecnología del Estado
de Querétaro, y están involucrados actores en investigación clínica.”
Resumen
de noticias. .Afuera de mucha publicidad
positiva para el crecimiento de Baja California y Chihuahua – equilibrado
tristemente con una aceleración de violencia en Nuevo León y EdoMéx – se
encontraba una semana tranquila. En las ciencias, los conocimientos del
espacio se están multiplicando exponencialmente mientras que las aplicaciones
del material milagroso de grafeno hacen lo mismo. En aeronáutica, el mercado para la Serie-C está estrechándose rápido y Mexicanas
de Aviación se parece cada vez más un fracasado. En la innovación básica, las perspectivas para la
industria automotriz siguen ser positivas y Querétaro está intentando crear un
eje gemelo con aviación. En la
Dirección General, el estatus de Querétaro se está declinante frente al
noroeste y Chile está emergiendo rápido con un crecimiento establecido entre un
5% y el 6% anualmente.
Riesgo se deriva del cambio;
sin embargo, lo más grande reside en hacer nada
Las lecturas para esta semana se tratan
de la naturaleza y gerencia de riesgos subyacentes de un proyecto si se basa en
un nuevo producto para llevar al mercado o para proveer un servicio específico
para un cliente. Los riesgos se parecen
a supuestos en el hecho que los tomamos a menudo sin darnos cuenta. Por ejemplo, cuando estamos cruzando una
calle con a través del tránsito, estamos tomando un riesgo. Irónicamente, si buscáramos los riesgos en
cada situación, tomaríamos lo más gran riesgo de todo: de hacer nada. Sin embargo, tan tonto como se parece, el
riesgo de inercia es muy presente delante de los tomadores de decisiones en los
Centros de Investigación ahora. Hay señales
posibles, pero visibles, de grandes cambios en los próximos cinco años.
El poder ejecutivo ha quitado entre un
15% y un 20% del control sobre los fondos para las investigaciones científicas
desde los beneficiarios. Más recientemente, algunos fondos de CONACYT para otorgar
dentro de Querétaro se asignaban a COPARMEX. Ya que COPARMEX es, más que
CONACYT, un organización orientada hacia los negocios, se puede suponer que
dichos fondos se pretenden financiar proyectos de la investigación aplicada, en
un esfuerzo para cruzar el Valle de la Muerte Tecnológica; es decir, en
actividades fuera del alcance de las investigaciones de CONACYT en general y de
CIDESI en particular.
Por tanto, si un Centro sigue orientar
todos su procesamiento de datos, de la información y su contabilidad hacia las
funciones gubernamentales, se está tomando un riesgo implícito que un cambio
sistémico podría amenazar al Centro sí mismo, quizás conduciendo a su disolución
en el futuro dentro de otro Centro más proactivo u otra nueva institución creado
por el gobierno federal (por ejemplo, una Secretaria de Ciencia, Tecnología e
Innovación). El punto principal aquí es
reconocer que la intención para evitar la toma de riesgos es, en sí misma, un
riesgo, tal vez una amenaza. Como un
gerente antiguo de riesgos dentro de los mercados de capital mundiales, podría
escribir para siempre sin enseñar nada.
Naturaleza de riesgos
financieros e institucionales
Los riesgos son costos contingentes;
ellos son visibles o no perceptibles, así como estratégicos (es decir,
provocando cambios profundos, aún la insolvencia) u operativos (es decir,
rutina y controlados como parte de hacer negocios). Por supuesto, los riesgos estratégicos y / o
desconocidos son posibles y son validados por eventos subsiguientes. Las atacas sobre los edificios en Nueva York,
hace once y medio años, proveen un buen, si triste, ejemplo. El arquitecto del Centro Comercial Mundial
(en inglés, the World Trade Center o W.T.C.) había anticipado un choque de un
avión en los edificios. Sin embargo, su
concepción realística era un choque de un jet típico de los años sesenta (es
decir, con fuselaje estrecho) después un vuelo desde Europa y decelerando para
aterrizar.
[attachment "lecturas
para el 22 de marzo.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
La realidad involucró dos jets muy
grandes (es decir, el tamaño de un Boeing 747) volando a velocidades mucho más
rápidas. Por tanto, las atacas
incendiaron unas trece veces el monto de combustibles con un más profunda
penetración dentro de las torres. Todo
lo mismo, dicho arquitecto había pensado en una posibilidad no previsible --
que el W.T.C. habrían podido derrumbarse -- y las diseñó para colapsar
verticalmente en lugar de volcarse. Si
el arquitecto no hubiera tomado cuenta de este riesgo y las torres se hubieran
volcado, mucho más personas habrían muerto este día de ignominia; él es el héroe
no reconocido. Este riesgo que emergió
este día del 11 de septiembre 2001 era muy real y perceptible sobre el 12 de
septiembre 2001.
Sin embargo, se había existido sobre el
10 de septiembre 2001; pero, ¿quién pensaba como un asesino en masa de
inocentes? Dichos eventos se llaman
eventos de cisnes negros (en inglés, “black swan events”); o eventos fuera de
la imaginación de una persona ordinaria. Basada en las dimensiones de
perceptibilidad y probabilidad, hay cuatro dimensiones, el riesgo incluyen
aquellos:
·
que son operativos y visibles (por
ejemplo, las ventas minoristas de mal crédito que son manejados como un gasto de
ventas);
·
que son operativos pero no tan visibles
(por ejemplo, la quiebra de un pequeño proveedor de refacciones básicas);
·
que son estratégicos pero perceptibles
(por ejemplo, el impacto de un terremoto en D.F. sobre una cadena de suministro
o Huracán Katrina); así como,
·
que son estratégicos pero desconocidos
(es decir, los eventos de cisne negros como el tsunami siguiente el terremoto
cerca de Fukushima):
Cabe señalar que un evento de cisne
negro podría ser una convergencia de eventos estratégicos y perceptibles, como
el colapso de Lehman Brothers al mismo momento como la sacudida de los mercados
de derivados de crédito en 2008.
Después una discusión como aquella
arriba, se pueda preferir quedarse en la cama todo el día para evitar las
posibilidades tan graves.
Desafortunadamente, el servicio de habitaciones no es una opción para
competidores en los mercados globales.
Se debe adaptarse o morir; para adaptarse, se debe innovar o morir, quizás
gradualmente. Por supuesto, la innovación va a generar riesgos con
consecuencias severas algunas veces. El
primer paso es la identificación de riesgos; es decir, de las consecuencias si
los riesgos se conviertan en amenazas o se materialicen. La tarea de la gerencia de riesgos es lo toma
racional para hacer frente a ellos y no la evasión de decisiones debajo de la
cobertura de procedimientos o aún ‘la ley’.
Es decir: la mitigación no es la evasión tímida que invita desastre.
La primera etapa en manejar
riesgos: identificación
La primera lectura (THE CONTINENTAL
CONGRESS) se trata de esta identificación de los riesgos en perseguir un curso
de acción lleno de peligros; en verdad, el documento sí mismo dice que las
consecuencias del fracaso sean el empobrecimiento personal y, probablemente, la
muerte de los firmadores. Sin embargo,
los autores, liderado por un presidente futuro (es decir, Thomas Jefferson)
observan que el más gran riesgo reside en no hacer nada. Es decir, las políticas británicas dañaban a
las trece colonias por:
1.
imponer impuestos sin representación,
2.
requerir para albergar y alimentar a los
soldados ingleses sin recompensa;
3.
instigar desorden interno para dividir y
destruir a las colonias desde adentro;
4.
atacar a las colonias y los colonos como
enemigos en actos de guerra;
5.
quitar los derechos básicos de ingleses
nacidos desde los colonizadores; y,
6.
minar la gobernación autónoma y los
asuntos cotidianos de los negocios y la sociedad.
Esta justificación implica la amenaza en
no hacer nada: la destrucción gradual de una sociedad. Dichas reclamaciones no están traducidas.
Riesgos frente a las
manifestaciones; pronosticación frente a medición
La segunda lectura es un memorando que
escribí hace dos años. Se detalle la
disciplina de la contabilidad interna (“earned value management”, en inglés)
para medir el desempeño de un proyecto.
En verdad, esta disciplina no identifica los riesgos tan mucho como
detecta cuando los riesgos se manifiestan como gastos adicionales. Los
elementos clave de la contabilidad interna incluyen:
·
un cronograma presupuestal dónde un
presupuesto se vincula a hitos identificados que son fijados a fechas específicas;
·
variaciones de gastos que miden una
desviación (positivas, si son menos que anticipados y negativas, si son más) de gastos actuales frente a esos
presupuestados; así como,
·
variaciones de programación (que hay
atrasos en la implementación o cuándo los gastos presupuestados no generan
resultados esperados).
Evolución de riesgos; gestión
frente a medición
Un ejemplo de una variación de costos a
menudo involucra cambios de precios de temporada que no se han incluido en el
presupuesto. Es la manifestación de un
riesgo perceptible pero pasado por alto. El ejemplo clásico de una variación de
programación es un cambio del alcance.
Con los fundamentos subyacentes de los cálculos de dichas variaciones,
así como la elaboración de un cronograma presupuestal, se puede pronosticar el
tamaño del presupuesto restante basado en la experiencia actual o la
probabilidad para completar el proyecto sin sobrecostos. Dichas manifestaciones
pueden impulsar una renegociación de términos.
La cosa importante para recordar aquí es que la contabilidad interna se
enfoca principalmente en riesgos operativos que son perceptibles.
La tercera lectura (HARVARD BUSINESS
REVIEW) discute una técnica para evaluar los riesgos desconocidos o fuera de la
imaginación cotidiana. Se llama el “pre-mortem”. La técnica es sencilla: el equipo de trabajo
más uno o dos otros se reúnen e imaginan varios escenarios que pueden dañar no
solo el proyecto sí misma, sino la institución que lo patrocina. Dicha técnica será cada vez más importante
en México con la nueva ley que permite demandas colectivas que podrían crear
derechos financieros suficientes para llevar a la bancarrota la empresa o
Centro patrocinador mediante la responsabilidad de productos defectivos. En imaginar el escenario que puede crear el máximo
daño, los participantes luego discernir los elementos como riesgos. En pensar en la probabilidad de cada elemento
identificado, el grupo puede recomendar el despliegue de varios mitigantes (por
ejemplo, precios oportunos para absorber golpes de los costos; una flexibilidad
de manufactura, etc.)
The Declaration of Independence by
the United States of America
Thomas
Jefferson; Delegate of Virginia; June 1776
La
Declaración de Independencia de los Estados Unidos de América
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When in the Course
of human events, it becomes necessary for one people to dissolve the
political bands which have connected them with another, and to assume among
the powers of the earth, the separate and equal station to which the Laws of
Nature and of Nature's God entitle them, a decent respect to the opinions of
mankind requires that they should declare the causes which impel them to the
separation.
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Cuando en el curso de la historia humana, se hace necesario para un
pueblo disolver los vínculos políticos que les han vinculado a otro, y asumir
(entre los poderes de la tierra) el privilegio separado e igual a que las
leyes de la naturaleza - y del Dios de la Naturaleza - les confieren, un
justo respeto a las sensibilidades de los demás hombres requiere una
declaración clara de las causas que lo impulsan a una tal separación.
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We hold these truths
to be self-evident, that all men are created equal, that they are endowed by
their Creator with certain unalienable Rights, that among these are Life,
Liberty and the pursuit of Happiness.
That to secure these
rights, Governments are instituted among Men, deriving their just powers from
the consent of the governed.
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Afirmamos que estas verdades son evidentes en sí mismas: que todos
los hombres son creados iguales, que son dotados por su Creador de ciertos
derechos inalienables, que entre éstos se mantienen siempre la vida, la
libertad y la alcance de la felicidad. Que para garantizar estos derechos
gobiernos se instituyen entre los hombres, derivando sus justos poderes del
consentimiento de los mismos ciudadanos.
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That whenever any
Form of Government becomes destructive of these ends, it is the Right of the
People to alter or to abolish it, and to institute new Government, laying its
foundation on such principles and organizing its powers in such form, as to
them shall seem most likely to effect their Safety and Happiness.
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Que cuando quiera que una forma de gobierno se haga destructora de
estos fines, es el derecho de los gobernados a reformarla o abolirla, y
establecer un nuevo gobierno que se funde en dichos principios y organice sus
poderes en tal forma, más oportuno para promover la seguridad y la felicidad
general.
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Prudence, indeed,
will dictate that Governments long established should not be changed for
light and transient causes; and accordingly all experience hath shewn, that
mankind are more disposed to suffer, while evils are sufferable, than to
right themselves by abolishing the forms to which they are accustomed. But
when a long train of abuses and usurpations, pursuing invariably the same
Object evinces a design to reduce them under absolute Despotism, it is their
right, it is their duty, to throw off such Government, and to provide new Guards
for their future security.
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La prudencia, por supuesto, que esos gobiernos bien establecidos no
se cambien por motivos espontáneos ni transitorios, y, en verdad, toda la
experiencia humana indica que hombres están más dispuestos a soportar males
modestos que a hacerse justicia por abolir las formas a que está
acostumbrada. Pero cuando una larga serie de abusos y coerciones, trabajando
invariablemente para oprimirles bajo un despotismo absoluto, es su derecho, es
su deber, anular ese gobierno y proveer nuevas protecciones para su futura
seguridad y la libertad.
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Such has been the
patient sufferance of these Colonies; and such is now the necessity which
constrains them to alter their former Systems of Government. The history of
the present King of Great Britain is a history of repeated injuries and
usurpations, all having in direct object the establishment of an absolute
Tyranny over these States. To prove this, let Facts be submitted to a candid
world.
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Tal ha sido la experiencia penosa de estas colonias; y tal es ahora
la necesidad que las obliga a reconfigurar su anterior sistema de gobierno.
La historia del actual Rey de Gran Bretaña es uno de repetidas injurias y
coerciones, para establecer una tiranía absoluta sobre estos estados. Para
probar esto, sometemos los hechos a un mundo imparcial.
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In every stage of
these Oppressions We have Petitioned for Redress in the most humble terms:
Our repeated Petitions have been answered only by repeated injury. A Prince
whose character is thus marked by every act which may define a Tyrant, is
unfit to be the ruler of a free people. Nor have We been wanting in
attentions to our Brittish brethren. We have warned them from time to time of
attempts by their legislature to extend an unwarrantable jurisdiction over
us.
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En cada etapa de estas opresiones, hemos pedido justicia en los
términos más humildes: se ha contestado hacia nuestras repetidas peticiones
solamente con daños redoblados. Por lo tanto, cualquier monarca, el carácter
de quien está manchada por la tiranía inequívoca, no es adecuado para ser el
soberano de un pueblo libre. Tampoco hemos olvidado de pedir ayuda a nuestros
hermanos ingleses. Les hemos advertido de tiempo en tiempo de aplicación
contra nosotros por su poder legislativo de una jurisdicción injustificable.
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We have reminded
them of the circumstances of our emigration and settlement here. We have
appealed to their native justice and magnanimity, and we have conjured them
by the ties of our common kindred to disavow these usurpations, which, would
inevitably interrupt our connections and correspondence. They too have been
deaf to the voice of justice and of consanguinity. We must, therefore,
acquiesce in the necessity, which denounces our Separation, and hold them, as
we hold the rest of mankind, Enemies in War, in Peace Friends.
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Les hemos recordado las razones y beneficios para ellos, de nuestra
emigración y la vida aquí. Hemos apelado a su natural justicia y
magnanimidad, y les hemos pedido a repudiar esas usurpaciones, a través de
nuestros vínculos comunes de nuestro raíz, que sólo pueden interrumpir
nuestra correspondencia y conexiones. Ellos también dejar de atender el voz
de la justicia y de la consanguinidad. Debemos, por tanto, someternos a la
necesidad de nuestra separación para aceptarles, como vemos a todas demás:
como enemigos en la guerra pero, en la paz, amigos.
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We, therefore, the
Representatives of the united States of America, in General Congress,
Assembled, appealing to the Supreme Judge of the world for the rectitude of
our intentions, do, in the Name, and by Authority of the good People of these
Colonies, solemnly publish and declare, That these United Colonies are, and
of Right ought to be Free and Independent States.
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Por lo tanto, los diputados de los pueblos diversos de los Estados
Unidos de América, convocados en Congreso General, apelando al Juez Supremo
del mundo por la rectitud de nuestras intenciones, en el nombre y por la
autoridad del buen pueblo de estas colonias, solemnemente publicamos y
declaramos: que estas colonias unidas son, y deben, por el derecho absoluto,
ser estados libres e independientes.
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That they are
Absolved from all Allegiance to the British Crown, and that all political
connection between them and the State of Great Britain, is and ought to be
totally dissolved; and that as Free and Independent States, they have full
Power to levy War, conclude Peace, contract Alliances, establish Commerce,
and to do all other Acts and Things which Independent States may of right do.
And for the support of this Declaration, with a firm reliance on the
protection of divine Providence, we mutually pledge to each other our Lives,
our Fortunes and our sacred Honor.
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Que seamos libres de toda lealtad a la Monarquía Británica, y que
toda vinculación política entre las colonias y el estado de Gran Bretaña,
debe ser disuelto por derecho, y que, como estados libres o independientes,
asumimos pleno poder para hacer la guerra, concertar la paz, buscar alianzas,
establecer el comercio y tomar todo tipo de decisiones y acciones que son
fundamentales a los estados independientes. Y en apoyo de esta Declaración,
con absoluta confianza en la protección de la Divina Providencia, nos
comprometemos nuestras vidas, nuestras fortunas y nuestro sagrado honor.
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Ned
Edward McDonnell III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración
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Edward McDonnell III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración
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CONACYT, I.P.N. y CIENCIA
Resumen de los artículos
semanales con los más interesantes ser:
METROLOGÏA: Uruguay, México, Brasil (tres, 115 y 206 millones,
respectivamente), entre otros, participan en un proyecto educativo para
insertar la metrología en planes de estudio
Los inventores de BLACKBERRY lanzando un fondo de 1,3 mil millones
de pesos para comercializar tecnología cuántica vanguardia
CONACYT et
al.: una banca de cerebros en CINVESTAV; la astronomía más allá de la
comprensión humana; una defensa intelectual de nanotecnología; INAOE viendo a
la pintura grande con el telescopio milimétrico
I+D+i:
telescopio arroja una vieja luz sobre un nuevo tema; China quiere tomar el
liderazgo en la 4G; Congreso de automatización en U.T.E.Q.
AERONÁUTICA
Resumen
de los artículos semanales con los más interesantes ser:
ESPAÑA
(47 millones): apuesta nacional sobre las innovaciones aeronáuticas
AIRBUS
frente a BOEING: grandes pasos en la carrera con pedidos de 500 mil millones de
pesos (con más del 60% en favor del consorcio Europeo) en Indonesia (248
millones, Airbus) e Irlanda (5-7 millones, Boeing); principalmente en el
segmento futuro de la Serie-C de BOMBARDIER (que es lista ahora para probarse)
Países
Ibéricos: la espiral de muerte para Mexicanas de Aviación; Alestis debe
enfrentarse al mundo; agencia espacial planeándose en Colombia
Inteligencia
Competitiva: CHH listo para ensamblar aviones de negocios; ¿un
transbordador espacial suiza en el medio plazo?; avión sin tripulado puede
cazar y arrebatar como un águila
Otras: Hasta
luego, Voyager-I – no te olvidas a escribir; la U.E. + Rusia = Marte
ENERGÍA, AUTOMOTRIZ y TECNOVACIÓN AMERICANA
Resumen de los
artículos semanales con los más interesantes ser:
El
MEDIO-ORIENTE (455 millones, incluso del Magreb): Qatar (dos millones) y los
Emiratos Árabes (cinco millones) promueven las incubadoras con énfasis en energías
alternativas
PEMEX: se
debe limpiar Pemex de corrupción, tráfico de influencias e intereses ajenos al
bien común
MÉXICO et
al.: la seguridad informática depende sobre la honestidad de los
empleados; ¡Viva Star Trek!; la nube sólida; ¿sobornos en China por Microsoft?;
el largo alcance de la amenaza cibernética
Energía: VC
desarrollando biodiesel; Perú buscando los hidrocarburos; colaboración entre
Rusia y Venezuela para ampliar producción petrolera
Automotriz: retos
emergentes para VW en Brasil y China; crecimiento automotriz en Venezuela; la
marca casi inestimable de Toyota; ventas horribles en Europa
Querétaro, Dirección General, etc.
(población estatal de dos millones)
Resumen de los
artículos semanales con los más relevantes ser:
BAJA
CALIFORNIA (población estatal de cuatro millones): líder de maquiladoras y
fomentado por el U.K. (63 millones) para inversiones
CHIHUAHUA
(población estatal de cuatro millones): maquiladoras producen exportaciones de
unos USD 200.000 por empleo
SAN LUIS
POTOSÍ (población estatal de tres millones): entidad federativa atractiva a los
inversionistas japoneses (127 millones) quiere diversificar unos USD sesenta
millones de inversiones que vendrán durante 2013
Inteligencia
competitiva: las sinergias posibles de una universidad gemela de automotriz
en QRO; B.C. es el lugar para estar; sobrecostos sobre el metro de D.F.;
empresas regresando a, y mejorando en, CHH
Querétaro: inversión
por Mitsubishi Electric en QRO de USD 33 millones; la carretera entre D.F. y
QRO es los más usado
Dirección
General: simpatía para los migrantes sin papeles levantándose en los
U.S.A.; problemas acelerándose en Siria; reforma financiera propuesta por la
S.H.C.P.; ¿intervención divina para las Malvinas (es decir, ‘deus ex Falklandia’)?
Performing a Project Pre-mortem
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Una autopsia ANTES el proyecto
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Harvard Business Review Guide to Project Management; HARVARD BUSINESS SCHOOL; Klein, Gary; 2011
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Projects fail at a spectacular rate. One reason is that too many people are reluctant to speak up about their reservations during the all-important planning phase. By making it safe for dissenters who are knowledgeable about the undertaking and worried about its weaknesses to speak up, you can improve a project’s chances of success.
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Proyectos fracasan frecuentemente. Una de las razones es que muchas personas tienen miedo de hablar acerca de sus reservas importantes durante la fase de planificación. Los disidentes bien informados de la empresa y preocupado por sus deficiencias necesitan apoyo para hablar francamente. Con este apoyo, se puede mejorar las posibilidades de éxito para el proyecto.
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Research conducted in 1989 by Deborah J.Mitchell, of the Wharton School; Jay Russo, of Cornell; and Nancy Pennington, of the University of Colorado, found that prospective hindsight—imagining that an event has already occurred—increases the ability to correctly identify reasons for future outcomes by 30%. We have used prospective hindsight to devise a method called a pre-mortem, which helps project teams identify risks at the outset.
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La investigación realizada por Deborah J. Mitchell, Jay Russo, y Nancy Pennington encontró que una revisión ahora del proyecto con una futura comprensión retrospectiva (es decir: imaginar que un evento ya se ha pasado) mejoró por un 30% la capacidad de identificar correctamente razones para los resultados futuros. Hemos utilizado esta “retrospectiva prospectiva” (es decir: un autopsia anticipatoria) para diseñar un método llamado de ‘pre-mortem’ (versus post-mortem), que ayuda a los equipos de proyecto a identificar los riesgos desde el principio.
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A premortem is the hypothetical opposite of a postmortem. A postmortem in a medical setting allows health professionals and the family to learn what caused a patient’s death. Everyone benefits except, of course, the patient. A premortem in a business setting comes at the beginning of a project rather than the end, so that the project can be improved rather than autopsied.
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Un pre-mortem hipotético, es lo contrario de un post-mortem. Un post-mortem en un establecimiento médico permite a los profesionales de la salud y la familia para saber qué causó la muerte de un paciente. Esta autopsia beneficia a todos, excepto, por supuesto, el paciente. Un pre-mortem en negocios se produce en el comienzo de un proyecto y no en el fin, para que el proyecto se pueda mejorar y no analizarse con una autopsia.
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Unlike a typical critiquing session, in which project team members are asked what might go wrong, the premortem operates on the assumption that the “patient” has died, and so asks what did go wrong. The team members’ task is to generate plausible reasons for the project’s failure.
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A diferencia de una sesión de la crítica típica, en la que los miembros del equipo se preguntan qué podría salir mal, la pre-mortem, opera en el supuesto de que el "paciente" ha muerto, por lo que se pregunta qué salió mal. La tarea de los miembros del equipo es generar razones plausibles para el fracaso del proyecto.
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A typical premortem begins after the team has been briefed on the plan. The leader starts the exercise by informing everyone that the project has failed. Over the next few minutes those in the room independently write down every reason they can think of for the failure—especially things they wouldn’t mention as potential problems, for fear of being impolitic.
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Un pre-mortem típico comienza después de que el equipo ha sido informado sobre el plan. El líder comienza el ejercicio, informando a todo el mundo que el proyecto ha fracasado absolutamente. En los próximos minutos esos involucrados independientemente escriben todas las razones del fracaso, especialmente el tipo de cosas que normalmente no mencionan como problemas potenciales, por temor a parecer impolítico.
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In a session held at one Fortune 50–size company, an executive suggested that a billion dollar environmental sustainability project had “failed” because interest waned when the CEO retired. Another pinned the failure on a diluted business case after a government agency revised its policies.
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Por ejemplo, en una sesión de una gran empresa, un ejecutivo sugirió que un proyecto del medio ambiente por doce billones de pesos sostenibilidad había "fracasado" porque el interés se disminuyó cuando el presidente se retiró. Otro atribuyó el fracaso a una dilución de la necesidad de negocio después de un organismo gubernamental revisó sus políticas.
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Next the leader asks each team member, starting with the project manager, to read one reason from his or her list; everyone states a different reason until all have been recorded. After the session is over, the project manager reviews the list, looking for ways to strengthen the plan. In a session regarding a project to make state-of-the-art computer algorithms available to military air-campaign planners, a team member who had been silent during the previous lengthy kickoff meeting volunteered that one of the algorithms wouldn’t easily fit on certain laptop computers being used in the field.
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A continuación, el líder pide a cada miembro del equipo, empezando al director del proyecto, para leer una de las razones de su lista. Todos otros presenta una razón diferente hasta que todas razones hayan sido registrados. Después de la sesión, el director del proyecto revisa la lista, buscando la manera de fortalecer el plan. En una sesión sobre un proyecto para aprovechar del estado de la técnica de algoritmos informáticos para los planificadores de las aéreas campañas militarías, un miembro del equipo que había permanecido en silencio durante la reunión anterior, dijo que uno de los algoritmos no pudiera funcionar fácilmente dentro de algunos laptops usados en el campo.
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The software would take hours to run when users needed quick results. Unless the team could find a workaround, he argued, the project was impractical. It turned out that the algorithm developers had already created a shortcut, which they had been reluctant to mention. Their shortcut was substituted, and the project succeeded.
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El software podría haber tardado horas en ejecutar cuando los usuarios necesitarían resultados rápidos. A menos que el equipo podría encontrar una solución, el proyecto no era práctico. Resultó que los desarrolladores de algoritmos ya había creado un acceso directo de gran alcance, pero habían hesitado a mencionar. Su idea fue sustituida, y el proyecto pasó a ser un gran éxito.
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In a session assessing a research project in a different organization, a senior executive suggested that the project’s “failure” occurred because there had been insufficient time to prepare a business case prior to an upcoming corporate review of product initiatives. The kickoff meeting had had no mention of time constraints.
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En una sesión de evaluación de un proyecto de investigación en una organización diferente, un alto ejecutivo sugirió que el "fracaso" se produjo porque no había habido tiempo suficiente para preparar un caso de negocio antes de la próxima revisión corporativa de las iniciativas de productos. Durante los 90 minutos de reunión inicial, nadie había mencionado esta falta de tiempo.
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The project manager quickly revised the plan to take the corporate decision cycle into account. Although many project teams engage in prelaunch risk analysis, the premortem’s prospective hindsight approach offers benefits that other methods don’t. Indeed, the premortem doesn’t just help teams to identify potential problems early on. It also reduces the kind of damn-the-torpedoes attitude often assumed by people who are overinvested in a project.
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El director del proyecto rápidamente revisó el plan para alinearlo al ciclo de toma de decisiones corporativas. Muchos equipos de proyectos participan en el análisis de riesgo antes del lanzamiento. Sin embargo, el pre-mortem ofrece ventajas que otros métodos faltan. De hecho, la pre-mortem no sólo ayuda a los equipos a identificar problemas potenciales desde el principio sino reduce el tipo de actitud a menudo asumidos por las personas que están sobre-invertido en un proyecto. Es decir: ¡mi mente está hecha - no me confunda con los hechos!
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Moreover, in describing weaknesses that no one else has mentioned, team members feel valued for their intelligence and experience, and others learn from them. The exercise also sensitizes the team to pick up early signs of trouble once the project gets under way. In the end, a premortem may be the best way to circumvent any need for a painful postmortem.
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En la descripción de las debilidades que nadie ha mencionado, los miembros del equipo se sienten valorados por su inteligencia y experiencia, y otros a aprender de ellos. El ejercicio también sensibiliza al equipo para recoger a los primeros signos de problemas una vez que el proyecto se pone en marcha. Al final, un pre-mortem puede ser la mejor manera de evitar cualquier necesidad de una dolorosa autopsia adelante.
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Gary Klein is the chief scientist of Klein Associates, a division of Applied Research Associates, in Fairborn, Ohio.
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Centro de Ingeniería y Desarrollo Industrial (CIDESI)
DE Edward McDonnell III, CFA
Voluntario de Cuerpo de Paz (Peace Corps)
PARA
FECHA 27 julio de 2011
ASUNTO Pensamientos sobre la Contabilidad de la Administración de Proyectos
Propósito
En este memorando quisiera presentar algunos claves conceptos de la gestión financiera de un proyecto que funcionan bien con el prototipo del tablero de instrumentos (“dashboard”) desarrollado por la señora XXX. Esos conceptos se llaman la Gestión de Valor Acumulado (E.V.M., por las letras iníciales del término inglés “Earned Value Management”).
Conclusiones
En hecho, E.V.M. tiene cincuenta años como un marco de contabilidad para los proyectos del gobierno de los U.S.A. Deberíamos aplicarlos al ‘dashboard’ como formulado por la Sra. Hobson en su servicio hasta ahora. La necesidad para proceder con el ‘dashboard’ es más importante que una aplicación pura de esta teoría tecnocrática.
Aunque la línea de tiempo generalmente requerido por este marco sea diferente de esa propuesta en el prototipo del ‘dashboard’, CIDESI quizás no esté preparado para implementar un presupuesto vinculado con metas y tiempos específicos. Sin embargo, la aplicación de E.V.M. no sería prematura si la Dirección General forzara a los gerentes de proyectos a reconciliar los cálculos reales con los valores prescritos por la línea de tiempo usado por el ‘dashboard’.
Términos Claves
E.V.M. es una aplicación avanzada del análisis de las variaciones de costos detectadas entre el desempeño real de un proyecto y eso anticipado por un presupuesto. Hay dos fuentes de dichas variaciones entre los costos realizados en el tiempo (A.C. por “Actual Costs” en inglés) y esos anticipados por el cronograma presupuestal:
· la diferencia de precios en tiempo real con esos en el presupuesto (una variación de costo: C.V. por “Cost Variance”); así como,
· una desviación entre el tiempo requerido y la estimación anterior (una variación de programación: S.V. por “Schedule Variance”).
Juntos, las C.V. y S.V. generan una variación total al fin del proyecto (V.A.C. por “Variance at Completion”). Otros términos básicos incluyen:
Costo total de proyecto
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El presupuesto total (B.A.C. por “Budget at Completion”)
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Costo real del trabajo realizado hasta el presente
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El costo anticipado por el presupuesto del trabajo realizado (B.C.W.P. por “Budgeted Cost of Work Performed”). Se calcula con la multiplicación de B.A.C. por el porcentaje de trabajo realizado.
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Entonces: C.V. = B.C.W.P. – A.C.
Si, A.C. > B.C.W.P., hay una variación negativa
Los gastos realizados del proyecto superan esos anticipados por el presupuesto.
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Indicador de la eficiencia de los costos incurridos
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B.C.W.P. dividido por el A.C. para medir el tamaño relativo de C.V. (C.P.I. por “Cost Performance Index”).
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Costo presupuestado por el trabajo programado
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El porcentaje programado del costo total entre el comienzo del proyecto hacia ahora (P.V. por “Planned Value”). Se calcula con la multiplicación de B.A.C. por el porcentaje del trabajo programado. En el caso del ‘dashboard’, este valor sería la porción lineal de tiempo del proyecto multiplicado por el costo total.
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Entonces: S.V. = B.C.W.P. – P.V.
Si, P.V. > B.C.W.P., hay un variación negativa
El tiempo requerido por el proyecto sobrepasa el tiempo programado; el proyecto está atrasado.
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Indicador del trabajo realizado versus eso prescrito
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B.C.W.P. dividido por el P.V. para medir el ritmo relativo del proyecto (S.P.I. por “Schedule Performance Index”).
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Aplicación General de la Administración del Valor Acumulado (E.V.M.)
Los conceptos discutidos arriba son bien sabidos a los profesionales de la gestión de proyectos. Con E.V.M., se aplica otros cálculos para asegurar la comparación directa entre diferentes proyectos de varios gastos y horarios prescritos por sus presupuestos respectivos. Dos cálculos derivados de los datos fundamentales se deberían incluir sobre el ‘dashboard’ para permitir comparaciones directas entre proyectos. Hay una restricción impuesto por la línea de tiempo del ‘dashboard’ en la forma presente. Se será explicada y reconciliada en el anexo adjunto a este informe.
Una nueva estimación del costos requeridos para llevar acabo el resto de proyecto
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El presupuesto total modificado por la suposición que el desempeño no se mejorará en el tiempo. Es la división del B.A.C. original por el C.P.I. (E.A.C. por “Estimate at Completion”).
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Entonces, la estimación de costos para terminar el proyecto:
E.T.C. (por “Estimate to Complete”) = E.A.C. – A.C.
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Indicador de la eficiencia necesitada para terminar el proyecto con los recursos presupuestados
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Los recursos presupuestados disponibles después los costos anticipados por el presupuesto por el trabajo realizado (B.A.C. – B.C.W.P.) dividido por los recursos realmente disponibles (B.A.C. – A.C.).
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La Agencia Estadounidense del Desarrollo Internacional cree que esta proporción (R.R.E. por “Revised Required Efficiency”) sería imposible realizarse si fuera más de 104%.
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La Limitación del ´Dashboard’
Inicialmente (por lo menos), la línea de tiempo del ‘dashboard’ se presentará como un esquema lineal. Esta línea sencilla se armoniza con las expectativas realísticas del nivel de habilidad de CIDESI y con la necesidad para proceder con el ‘dashboard’ tan pronto como factible. Esta restricción no debe excluir la aplicación de la E.V.M.
¿Por qué?
Como mostrado en el anexo, los resultados de los cálculos de E.T.C. y R.R.E. serán diferentes de esos generados por la línea sencilla. Los proponentes (es decir: el jefe del área y el gerente del proyecto) tendrán que conciliar la diferencia entre los resultados generadas por la línea de tiempo sencilla con los flujos de efectivos observados. Esta conciliación les forzará a estos gerentes a pensar en los flujos de efectivo verdaderos durante el proyecto. En tiempo, los gerentes desarrollarán la habilidad para crear una línea de tiempo reflejo del ritmo y tamaños de los flujos de efectivo. Si hubiera una variación grande, supondríamos que esos mismos gerentes no podrían conciliar la diferencia convincentemente.
ANEXO: Ejemplos de Aplicación
La Dirección General de CIDESI ha aprobado un proyecto para desarrollar un prototipo de un nuevo producto durante 2012. El presupuesto suma un millón de pesos. Pero la mayoría de los costos serán incurridos durante el primer trimestre para comprar materias primas y equipo así como para trabajar sobre la fabricación del prototipo. Los meses que siguen tendrán costos iguales para evaluar y mejorar el prototipo. El cronograma presupuestal sería:
Mes (‘000)
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enero
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febrero
|
marzo
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abril
|
mayo
|
junio
|
julio
|
agosto
|
septiembre
|
octubre
|
noviembre
|
diciembre
|
Σ
|
Costos incurridos
|
250
|
200
|
100
|
50
|
50
|
50
|
50
|
50
|
50
|
50
|
50
|
50
|
1.000
|
GASTO /
Partida Presup.
|
Equipo
Desarrollo
|
Mejoras
Mantenimiento
| |||||||||||
Acumulados
|
250
|
450
|
550
|
600
|
650
|
700
|
750
|
800
|
850
|
900
|
950
|
1.000
| |
Tiempo Lineal
|
83
|
166
|
250
|
333
|
416
|
500
|
583
|
666
|
750
|
833
|
916
|
1.000
| |
El proyecto en tiempo y en presupuesto después de tres meses. En este caso, los costos incurridos y acumulados realizados igualan esos encontrados en el presupuesto. Es decir: el prototipo es completo con 550 mil de pesos. El costo para terminar el proyecto sería, con un cronograma presupuestal, 450 mil de pesos y la R.R.E. sería un 100%. Contra la línea sencilla (es decir: lineal), la C.V. parecería negativa por 300 mil de pesos mientras que el C.P.I. se calcularía hacia 45% (es decir: 250 / 550). Estos cálculos preliminares implicarían una E.T.C. de 1.65 millones de pesos y una R.R.E. de 300%. Los proponentes tendrían que explicar la fuente de la varianza aparente por detallar los flujos actuales.
Después de tres meses, se han gastado 150 mil de pesos y el prototipo es 20% fabricado. Supongamos que el presupuesto del prototipo se fabrica un 1.1% por día por un trimestre. Aunque los costos son 100 mil de pesos (o un 40%) menos de esos implicados por línea sencilla de tiempo, el desempeño estaría insatisfactorio. Después de tres meses el B.C.W.P. sería 110 mil de pesos (es decir: 550 x un 20%) para generar una negativa C.V. de 40 mil de pesos con un C.P.I. de 73%.
La E.T.C. sería 1.21 millones de pesos con una R.R.E. de 105% con 850 mil de pesos restantes con cargo al presupuesto. Además el proyecto sería atrasado como indicado por una S.V. de $440 mil de pesos y un S.P.I. de 20%. Sin embargo, con la línea de tiempo sencilla, las cifras serían extremas con una C.V. de 100 mil de pesos; un C.P.I. de un 33%; una E.T.C. de 2.85 millones de pesos; y, una R.R.E. de un 112%.
En este caso, si los proponentes no pudieran conciliar las cifras y justificar una 43% ampliación real del presupuesto o mostrar medidas para realizar grandes eficiencias en el futuro, la Dirección General podría cancelar el proyecto para invertir más recursos en un proyecto que tendría una alta probabilidad de tener éxito. En esta manera, CIDESI tendría una herramienta de contabilidad para facilitar una asignación prudente de recursos.
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