jueves, 28 de marzo de 2013

29.03.13: B.C. para mí; filosofía de Steve Jobs


----- Forwarded by EDWARD MCDONNELL/cidesi on 03/28/2013 10:31 PM -----

EDWARD MCDONNELL/cidesi
03/28/2013 10:31 PM

To

cc
nedmcd.peacecorps@gmail.com
Subject
Artículos semanales para la Pascua; pensamiento por el C.T.O. estadounidense sobre la T.T.





Estimadas damas y respetados caballeros,

Aquí tienen los artículos semanales.  Es tarde en la noche de jueves el 28 de marzo 2013 y estoy aquí preparando dichas noticias (es decir, wa, wa, wa…¡pobre Neddy!).  Pero no verdaderamente porque he tenido una semana muy ocupada y centrada en la investigación en el mercado de una ciudad sobre la frontera del norte. 

El ejercicio intelectual era fascinante y, aunque he invertido muchas, quizás demasiadas, horas en esta tarea, yo estaba bien (todo lo mismo) porque me gustan retos intelectuales y doy las bienvenidas a las oportunidades para aprender algo nuevo.  En verdad, hay mucho trabajo restante para producir un informe comprensivo; sin embargo, el peor ha pasado y estoy vivo para recontar la historia.

Resumen de noticias. De hecho, el tema más serio es el incendió casi sin límites en toda la bonita entidad federativa de San Luis Potosí.  Es un momento de oración para estos compatriotas mexicanos allí. Era una lenta semana, como se pueda sospechar, esta semana:
·         en las ciencias, hacia la estandarización de mecatrónica española e innovación científica en el polvo chileno;
·         en la aeronáutica, colaboración entre universidades españoles y Turquía para rivalizar a la U.N.A.Q. y CONALEP en Querétaro ampliando su currículo hacia la aeronáutica;
·         en la innovación básica, la mayoría de electricidad ibérica desde las renovables y la vida como ‘un gas’ entre Rusia y China; así como,
·         en la D.G. y Querétaro, expertos alemanes en Querétaro para evaluar las PyMEs, así como los U.S.A. y el U.K. moviéndose en direcciones opuestas sobre migrantes.
Había noticias felices para Querétaro con el anuncio por el Secretario de Economía de su apoyo para una universidad automotriz en nuestra ciudad.  Además, hay señales un poco sutiles que un eje de negocios está surgiendo entre D.F. y Querétaro (que, en toda probabilidad, se extenderá hasta Monterrey poco después).

Este eje vertical – que se involucrará Puebla, EdoMéx, Saltillo, León y San Luis Potosí --va a complementar otro horizontal a través del norte desde Monterrey hasta Tijuana para integrar los mercados de ambas Ciudades de Chihuahua y de Juárez, así como Hermosillo y Mexicali. Con su estrategia de la ubicación de satélites, CIDESI se encuentra en una posición propicia para aprovecharse de la cadena de valor emergente. 

A través del norte, las maquiladoras están progresando (en la mayoría de lugares) hacia atrás sobre esta cadena por asumir responsabilidades en diseño, manufactura, etc.  Entre D.F. y Monterrey, la investigación básica está progresando adelante en realizar beneficios económicos de sus conocimientos. Dicha discusión, presentada de vez a vez, crea una base excelente para la traducción por esta semana, una entrevista con el jefe de tecnología estadounidense en la revista SCIENTIFIC AMERICAN. 
[attachment "Perspectiva gubernamental de la T.T. en los U.S.A..docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
Esta perspectiva del C.T.O. es beneficiosa para nosotros porque este funcionario – un emprendedor serial con una serie de éxitos – ha enfocado sus esfuerzos en temas fundamentales subyacentes de la transferencia de tecnología:
1.    la innovación abierta mediante eventos similares a los ‘boot-camps’ (capacitación intensa) para los start-ups (nuevas empresas);
2.    el llevar al mercado productos de viabilidad mínima como prototipos de trabajo  dinámicos para colaborar con los mejores desarrolladores de nuevos productos, los clientes
3.    una perspectiva sabia hacia emprendedores e inventores como agentes de conocimientos
4.    la creación de una infraestructura intelectual verdaderamente como un super-carretera de datos.

A causa de la hora tarde, voy a terminar esta carta aquí (¡para su gran alivio!) con mis deseos sinceros a cada uno de ustedes para una buena pascua lleno de esperanza y amor.  Gracias a todos y que Dios sonría sobre todos nosotros aquí, en el norte y lugares tristes en el mundo como Siria y Corea del Norte.

Gracias y saludos,
Ned
Edward McDonnell  III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración

[attachment "100 artículos por área para la semana santa.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
CONACYT, I.P.N. y CIENCIA
Resumen de los artículos semanales con lo más rápidos ser:
El U.K. (63 millones) una fibra óptica capaz de transmitir datos a una velocidad que llega a un 99,7% de la velocidad de la luz en el vacío
PERÚ (treinta millones): llamada para una Secretaria de Calidad Nacional con énfasis sobre metrología
CONACYT et al.: U.N.A.M. configurando un proceso para eliminar los contaminantes de líquidos; Argentina moviendo delante en nanotecnología; plan japonés para cruzar el 'Valle de la Muerte' tecnológica; ¡aquí vienen los rusos (hasta I.P.N.)!
I+D+i: N.I. elaborando herramienta para dar seguimiento de los electrónicos sistemas embebidos; una lección oportuna desde Audi y PBL para QRO; fibra-óptica iluminando el camino para manufactura precisa; ¿es nada sagrada frente a patentes?

AERONÁUTICA
Resumen de los artículos semanales
MÉXICO (115 millones): sueldo promedio para los trabajadores de la industria aeroespacial es 1.4 veces más grande que el de los empleados del sector automotriz
La innovación en sus materiales y la utilización de herramientas 3D ha permitido fabricar piezas geométricas complejas mucho más ligeras y resistentes en menor tiempo; no utilizada ahora
Países Ibéricos: acuerdo entre MX y los U.S.A., rivales españoles de la U.N.A.Q. ganando prominencia; más apoyo financiero por el gobierno de Venezuela
Inteligencia Competitiva: Beechcraft peleando por una tercera vez contra Embraer sobre contrato para Afganistán; nuevo sistema aviónica poniéndose en marcha por Cassidian; radar que funciona en vuelo para detectar velocidades de vehículos terrestres; entidades sub-federales estadounidenses quieren aviones no tripulados ahora; Boeing aumentando capacidad por el 10% para producir el jet ‘737-max’ en 2014 y Bombardier despidiendo el atraso del despliegue de la Serie-C
Otras: acuerdo militar para mantener aviones de combate entre Rusia y Malasia; Space-X llevando mucha carga desde el ‘gran más allá’; el jet ‘787Dreamliner’ casi listo para volar; Rolls Royce va a proveer motores para el jet 'A-350’ de Airbus

ENERGÍA, AUTOMOTRIZ y TECNOVACIÓN AMERICANA
Resumen de los artículos semanales
ESPAÑA (47 millones): Cataluña (población autónoma de ocho millones) firma un acuerdo de colaboración técnica para formación profesional con Siemens (población alemana de 82 millones)
MÉXICO (115 millones): de 2.700 fabricantes de plástico, sólo 50 están capacitados para atender al sector automotriz; perdiendo la posibilidad de atraer inversionistas
MÉXICO et al.: B.R.I.C.S. liderando otros países desarrollando; la vulnerabilidad evidente de la N.A.S.A. y el mundo en términos de la infraestructura cibernética; I.B.M. creando una herramienta para acelerar la innovación a través del producto viable mínimo; ¡Aquí viene el Sr. Dick Tracey!
Energía: la posibilidad para la África de las renovables; reformas en curso dentro de PEMEX; dos gran eventos para Y.P.F. en gas de esquisto y petróleo; ¿un camino hacia 'verdequímica'?
Automotriz: un año de crecimiento de record posible para MX; tensiones en el mercado global entre los U.S.A. y Japón; Venezuela está de vuelta

Querétaro, Dirección General, etc.
(población estatal de dos millones)
Resumen de los artículos semanales
La entidad federativa tendrá apoyo de la Secretaría de la Economía para establecer una universidad automotriz modelada sobre ‘el gran éxito’ de la U.N.A.Q.
Los U.S.A. (315 millones): moderando la presión sobre México (115 millones) en perseguir los narcotraficantes; es decir, el país del norte tiene confianza en el presidente Peña-Nieto
Inteligencia competitiva: Ciudad Juárez está abierta para negocios gracias a los presidentes Calderón y Peña-Nieto; extranjeros tienen más confianza en las reformas mexicanas que la gente sí mismo; hitos logrados para PBL y SON; oraciones para S.L.P.; nueva U.V.T.C. activada en Monterrey
Querétaro: apoyo federal para una universidad automotriz en QRO; eje de manufactura para el siglo XXI entre D.F. y QRO tomando forma
Dirección General: La necesidad de flexibilidad subyacente de la innovación dentro de organizaciones formales; saludos desde el caós mundial; menos empleos disponibles en QRO ahora; Banco de México tiene aún mejor salud fiscal con altas reservas de monedas duras
Steve Jobs' 2005 Stanford Commencement Address

Discurso de Steve Jobs de graduación en la Universidad de Stanford en 2005
I am honored to be with you today at your commencement from one of the finest universities in the world. I never graduated from college. Truth be told, this is the closest I’ve ever gotten to a college graduation. Today I want to tell you three stories from my life. That’s it. No big deal. Just three stories.

Es un honor estar con ustedes hoy en su ceremonia de graduación en una de las mejores universidades del mundo. Yo nunca me gradué de la universidad. La verdad sea dicha, esto es lo más cercano que he llegado a una graduación universitaria. Hoy quiero contarles tres historias de mi vida. Eso es todo. No es gran cosa. Sólo tres historias.



The first story is about connecting the dots.  I dropped out of Reed College after the first 6 months, but then stayed around as a drop-in for another 18 months or so before I really quit. So why did I drop out?

La primera historia es sobre conectar los puntos. Dejé de estudios formales en el Reed College después de los primeros 6 meses, y seguí yendo como visitante por 18 meses o más antes de renunciar de verdad. Entonces, ¿por qué me retiré?



It started before I was born. My biological mother was a young, unwed college graduate student, and she decided to put me up for adoption. She felt very strongly that I should be adopted by college graduates, so everything was all set for me to be adopted at birth by a lawyer and his wife. Except that when I popped out they decided at the last minute that they really wanted a girl. So my parents, who were on a waiting list, got a call in the middle of the night asking: “We have an unexpected baby boy; do you want him?” They said: “Of course.” My biological mother later found out that my mother had never graduated from college and that my father had never graduated from high school. She refused to sign the final adoption papers. She only relented a few months later when my parents promised that I would someday go to college.

Todo empezó antes que yo naciera. Mi madre biológica era una joven estudiante, soltera graduada de la universidad, y decidió darme en adopción. Ella creía firmemente que debía ser adoptado por graduados universitarios, por lo que todos los acuerdos se establecieron para que fuese adoptado al nacer por un abogado y su esposa. Cuando yo nací, decidieron que en realidad deseaban una niña. Así que mis padres, que estaban en lista de espera, recibieron una llamada en medio de la noche preguntándoles: "Tenemos un niño no deseado. ¿Lo quieren? "  Dijeron: "Por supuesto." Mi madre biológica se enteró que mi madre nunca se había graduado de la universidad y que mi padre nunca se había graduado de la escuela secundaria. Ella se negó a firmar los documentos de adopción. Ella aceptó unos meses más tarde, cuando mis padres prometieron que algún día yo iría a la universidad.



And 17 years later I did go to college. But I naively chose a college that was almost as expensive as Stanford, and all of my working-class parents’ savings were being spent on my college tuition. After six months, I couldn’t see the value in it. I had no idea what I wanted to do with my life and no idea how college was going to help me figure it out. And here I was spending all of the money my parents had saved their entire life. So I decided to drop out and trust that it would all work out OK. It was pretty scary at the time, but looking back it was one of the best decisions I ever made. The minute I dropped out I could stop taking the required classes that didn’t interest me, and begin dropping in on the ones that looked interesting.
Diecisiete años más tarde me fui a la universidad. , Ingenuamente elegí una universidad casi tan cara como Stanford, y todos los ahorros de mis padres de clase trabajadora fueron gastados en mi educación universitaria. Después de seis meses, no pude ver el valor en ella. No tenía idea de lo que yo quería hacer con mi vida y no tenía idea de cómo la universidad me ayudaría a decidir. Sin embargo, me agotan todos los ahorros de mis padres. Así que decidí retirarme y confiar en que todo iba a resultar bien. Fue aterrador en ese momento, pero lo recuerdo ahora como una de las mejores decisiones que he tomado. Tras abandonar la escuela, yo podría  dejar las clases obligatorias que no me interesaban, y participar en las que se veían interesantes.



It wasn’t all romantic. I didn’t have a dorm room, so I slept on the floor in friends’ rooms, I returned coke bottles for the 5¢ deposits to buy food with, and I would walk the 7 miles across town every Sunday night to get one good meal a week at the Hare Krishna temple. I loved it. And much of what I stumbled into by following my curiosity and intuition turned out to be priceless later on. Let me give you one example.

No todo fue romántico. Dormía en el piso de los dormitorios de amigos, llevaba botellas de Coca Cola para el dinero del depósito de cuarenta centavos para comprar comida, y caminaba once kilometros por la ciudad cada domingo por la noche para comer una buena comida para esa semana en el templo Hare Krishna. Me encantó. Y gran parte de lo que he descubierto por casualidad, siguiendo mi curiosidad e intuición ha demostrado su valor infinito en el futuro. Déjeme darle un ejemplo.



Reed College at that time offered perhaps the best calligraphy instruction in the country. Throughout the campus every poster, every label on every drawer, was hand calligraphed. Because I had dropped out and didn’t have to take the normal classes, I decided to take a calligraphy class to learn how to do this. I learned about typefaces, about the amount of space between different letter combinations, about what makes great typography great. It was beautiful, historical, artistically subtle in a way that science can’t capture, and I found it fascinating.
Reed College en esa época ofrecía quizás la mejor instrucción en caligrafía del país. A lo largo del campus cada cartel, cada etiqueta en todos los cajones estaban bellamente escritos en caligrafía a mano. Porque había dejado la escuela y no tienen que tomar las clases normales, decidí tomar una clase de caligrafía para aprender cómo hacer esto. Aprendí sobre las tipografías ‘serif’ y ‘sans serif’, sobre el espaciamiento entre las letras, la tipografía creativa como un arte. Fue hermoso, histórico, artísticamente sutil de una manera que la ciencia no puede capturar, y lo encontré fascinante.



None of this had even a hope of any practical application in my life. But ten years later, when we were designing the first Macintosh computer, it all came back to me. And we designed it all into the Mac. It was the first computer with beautiful typography. If I had never dropped in on that single course in college, the Mac would have never had multiple typefaces or proportionally spaced fonts. And since Windows just copied the Mac, it’s likely that no personal computer would have them. If I had never dropped out, I would have never dropped in on this calligraphy class, and personal computers might not have the wonderful typography that they do. Of course it was impossible to connect the dots looking forward when I was in college. It was very clear looking backwards ten years later.

Nada de esto tenía alguna aplicación práctica en mi vida. Pero diez años más tarde, cuando estábamos diseñando la primera computadora Macintosh, todo volvió a mí. Y hemos diseñado todo de que el aprendizaje de la caligrafía en el Mac. Fue el primer ordenador con tipografías bellas. Si yo no hubiera asistido a ese único curso de manera informal en la universidad, la Mac nunca habría tenido tipos múltiples o fuentes proporcionalmente espaciadas. Debido a que Windows copió la Mac, es probable que ninguna computadora personal la tendría. Si nunca me hubiera retirado, nunca habría asistido a esa clase de caligrafía, y las computadoras personales no tendrían la maravillosa tipografía que tienen. Por supuesto era imposible conectar los puntos mirando hacia el futuro cuando estaba en la universidad. Pero fue muy, muy claro mirando atrás diez años más tarde.
Again, you can’t connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards. So you have to trust that the dots will somehow connect in your future. You have to trust in something — your gut, destiny, life, karma, whatever. This approach has never let me down, and it has made all the difference in my life.

Una vez más, no se puede conectar los puntos mirando hacia adelante, que solamente pueden conectarlos mirando hacia atrás. Por lo tanto, usted tiene que confiar en que los puntos de alguna manera se conectarán en su futuro. Tienes que confiar en algo - su instinto, su destino, la vida, el karma, etc.  Esta perspectiva nunca me ha decep-cionado, y ha hecho toda la diferencia en mi vida.



My second story is about love and loss.  I was lucky — I found what I loved to do early in life. Woz and I started Apple in my parents garage when I was 20. We worked hard, and in 10 years Apple had grown from just the two of us in a garage into a $2 billion company with over 4000 employees. We had just released our finest creation — the Macintosh — a year earlier, and I had just turned 30. And then I got fired. How can you get fired from a company you started? Well, as Apple grew we hired someone who I thought was very talented to run the company with me, and for the first year or so things went well. But then our visions of the future began to diverge and eventually we had a falling out. When we did, our Board of Directors sided with him. So at 30 I was out. And very publicly out. What had been the focus of my entire adult life was gone, and it was devastating.
Mi segunda historia es sobre amor y pérdida. Yo fui afortunado - descubrí lo que amaba hacer temprano en la vida. Woz y yo comenzamos Apple en el garage de mis padres cuando tenía 20 años. Hemos trabajado muy duro. Dentro de diez años, Apple creció de nosotros dos en un garaje a una compañía de treinta mil millones de pesos, con más de 4.000 empleados. Habíamos empezado a vender nuestra mejor creación - el Macintosh - un año antes, y yo acababa de cumplir treinta años de edad. Y luego me despidieron. ¿Cómo podría yo ser despedido de una empresa que yo había empezado? Bueno, mientras Apple crecía contratamos a alguien a quien yo pensaba que era talentoso para dirigir conmigo, y trabajamos bien juntos ese primer año.  Pero nuestras visiones del futuro empezaron a desviarse y tuvimos un tropiezo. Cuando eso pasó, nuestra Junta Directiva se puso con él. Yo era joven y estaba fuera. Y de forma muy notoria. Lo que había sido el foco de toda mi vida adulta se había ido, y fue devastador.



I really didn’t know what to do for a few months. I felt that I had let the previous generation of entrepreneurs down – that I had dropped the baton as it was being passed to me. I met with David Packard and Bob Noyce and tried to apologize for screwing up so badly. I was a very public failure, and I even thought about running away from the valley. But something slowly began to dawn on me — I still loved what I did. The turn of events at Apple had not changed that one bit. I had been rejected, but I was still in love. And so I decided to start over.

Yo realmente no sabía qué hacer por algunos meses. Sentía que había decepcionado a la generación anterior de empresarios - que había fracasado en el liderazgo en el momento que lo estaba asumiendo. Me reuní con David Packard y Bob Noyce e intenté disculparme por haberlo fastidiado tanto. Yo era un absoluto fracaso público e incluso pensaba en alejarme del Silicon Valley. Pero algo comenzó lentamente a ocurrir a mí - aún amaba lo que hacía. El giro de los acontecimientos en Apple no había cambiado eso ni un poco. Había sido rechazado, pero seguía enamorado. Y así decidí comenzar de nuevo.



Getting fired from Apple was the best thing that could have ever happened to me. The heaviness of being successful was replaced by the lightness of being a beginner again, less sure about everything. It freed me to enter one of the most creative periods of my life.

Yo no lo vi en ese momento, pero me echaran de Apple fue lo mejor que pude haber pasado a mí. La carga del éxito fue reemplazado por la frescura de ser un principiante otra vez, menos seguro de todo. Me liberó para entrar en uno de los periodos más creativos de mi vida.



During the next five years, I started a company named NeXT, another company named Pixar, and fell in love with the woman who became my wife. Pixar created the world’s first computer animated feature film, Toy Story, and is now the most successful animation studio in the world. Apple bought NeXT, I returned to Apple, and the technology we developed at NeXT is at the heart of Apple’s current renaissance. And Laurene and I have a wonderful family together.

Durante los próximos cinco años, comencé una compañía llamada NeXT, otra compañía llamada Pixar, y me enamoré de una asombrosa mujer que se convertiría en mi esposa. Pixar llegó a crear la primera película animada por computadora, Toy Story, y ahora es el estudio de animación más exitoso del mundo. En un notable giro de los acontecimientos, Apple compró NeXT, regresé a Apple y la tecnología que desarrollamos en NeXT es el corazón del actual renacimiento de Apple. Y Laurene y yo tenemos una maravillosa familia.



I’m pretty sure none of this would have happened if I hadn’t been fired from Apple. It was awful tasting medicine, but I guess the patient needed it. Sometimes life hits you in the head with a brick. Don’t lose faith. I’m convinced that the only thing that kept me going was that I loved what I did. You’ve got to find what you love. And that is as true for your work as it is for your lovers. Your work is going to fill a large part of your life, and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do. If you haven’t found it yet, keep looking. Don’t settle. As with all matters of the heart, you’ll know when you find it. And, like any great relationship, it just gets better and better as the years roll on. So keep looking until you find it. Don’t settle.

Estoy seguro de que nada de esto habría ocurrido si no me hubiesen despedido de Apple. Fue una amarga medicina, pero supongo que el paciente la necesitaba. A veces la vida te golpea en la cabeza con un ladrillo. No pierdan la fe. Estoy convencido de que lo único que me permitió seguir fue que yo amaba lo que hacía. Uno tiene que encontrar su pasión. Eso es tan cierto para el trabajo como lo es para el amor. Su trabajo va a llenar gran parte de su vida, y la única manera de sentirse satisfecho es hacer lo que usted cree que es grande. Y la única manera de hacer un gran trabajo es amar lo que haces. Si no lo han encontrado, sigan buscando. No te rindas. Al igual que con todos los asuntos del corazón, uno sabe cuando lo encuentra. Y, como cualquier gran relación, que sólo se pone mejor y mejor, como los años pasan. Siga buscando hasta que lo encuentres. No te conformes con menos.



My third story is about death.  When I was 17, I read a quote that went something like: “If you live each day as if it was your last, someday you’ll most certainly be right.” It made an impression on me, and since then, for the past 33 years, I have looked in the mirror every morning and asked myself: “If today were the last day of my life, would I want to do what I am about to do today?” And whenever the answer has been “No” for too many days in a row, I know I need to change something.

La tercera historia es sobre la muerte. Cuando tenía diecisiete años, leí una cita que decía algo como: "Si vives cada día como si fuera el último, algún día seguramente en lo cierto." Se hizo una impresión en mí, y desde entonces, para el últimos treinta y tres años, me he mirado en el espejo cada mañana y me pregunté: "Si hoy fuera el último día de mi vida, ¿querría hacer lo que voy a hacer hoy?" y si la respuesta ha sido "no "por demasiados días seguidos, sé que necesito cambiar algo.



Remembering that I’ll be dead soon is the most important tool I’ve ever encountered to help me make the big choices in life. Because almost everything — all external expectations, all pride, all fear of embarrassment or failure – these things just fall away in the face of death, leaving only what is truly important. Remem-bering that you are going to die is the best way I know to avoid the trap of thinking you have something to lose. You are already naked. There is no reason not to follow your heart.

Recordar que estaré muerto pronto, más que nada, me ha dado el poder para tomar las grandes decisiones en la vida. Porque casi todo - las expectativas externas, todo orgullo, el miedo al ridículo o al fracaso - se dividen en polvo en el rostro de la muerte, sólo el resto es realmente importante. Recordar que vas a morir es la mejor manera que conozco para evitar la trampa de pensar que hay algo que perder. Ya están desnudos. Por lo tanto, no hay ninguna razón para no seguir tu corazón.



About a year ago I was diagnosed with cancer. I had a scan at 7:30 in the morning, and it clearly showed a tumor on my pancreas. I didn’t even know what a pancreas was. The doctors told me this was almost certainly a type of cancer that is incurable, and that I should expect to live no longer than three to six months. My doctor advised me to go home and get my affairs in order, which is doctor’s code for prepare to die. It means to try to tell your kids everything you thought you’d have the next 10 years to tell them in just a few months. It means to make sure everything is buttoned up so that it will be as easy as possible for your family. It means to say your goodbyes.

Hace aproximadamente un año me diagnosticaron cáncer. Me hicieron un scanner a las 7:30 de la mañana y claramente mostraba un tumor en el páncreas. Yo ni siquiera sabía qué era el páncreas. Los médicos me dijeron que era prácticamente seguro un tipo de cáncer incurable, y que debería esperar vivir no más de tres a seis meses. Mi doctor me aconsejó irme a casa y arreglar mis asuntos en orden, que es el código médico para que me prepare para morir. Significa intentar decirle a tus hijos todo lo que pensabas decirles en los próximos diez años, decirlo en unos pocos meses. Que significa para mí para asegurarse de que todo está preparado para que mi muerte le hará daño a mi familia menos. Esto significa decir adiós a sus seres queridos.



I lived with that diagnosis all day. Later that evening I had a biopsy, where they stuck an endoscope down my throat, through my stomach and into my intestines, put a needle into my pancreas and got a few cells from the tumor. I was sedated, but my wife, who was there, told me that when they viewed the cells under a microscope the doctors started crying because it turned out to be a very rare form of pancreatic cancer that is curable with surgery. I had the surgery and I’m fine now.

Viví con ese diagnóstico todo el día. Esa misma tarde, me hicieron una biopsia en que introdujeron un endoscopio por mi garganta, a través del estómago y mis intestinos, pusieron una aguja en mi páncreas y extrajeron unas pocas células del tumor. Estaba sedado, pero mi esposa, que estaba allí, me dijo que cuando vieron las células bajo el microscopio los médicos comenzaron a llorar porque tenía una forma rara de cáncer pancreático, curable con cirugía. Me operaron y ahora estoy bien. 



This was the closest I’ve been to facing death, and I hope it’s the closest I get for a few more decades. Having lived through it, I can now say this to you with a bit more certainty than when death was a useful intellectual concept.

Este ha sido mi mejor encuentro con la muerte, y espero que eso es todo por unas cuantas décadas más. Al haber vivido esa experiencia, puedo decir esto con más certeza que cuando la muerte era un concepto útil pero puramente intelectual.



No one wants to die. Even people who want to go to heaven don’t want to die to get there. And yet death is the destination we all share. No one has ever escaped it. And that is as it should be, because Death is very likely the single best invention of Life. It is Life’s change agent. It clears out the old to make way for the new. Right now the new is you, but someday not too long from now, you will gradually become the old and be cleared away. Sorry to be so dramatic, but it is quite true.

Nadie quiere morir. Incluso la gente que quiere ir al cielo no quiere morir para llegar allí. Nos guste o no, la muerte es el destino que todos compartimos. Nadie lo evita. Y así es como debe ser, porque la Muerte es posiblemente el mejor catalizador de la creación en la vida. Es el agente de cambio de la Vida. Elimina lo viejo para anunciar el nuevo. Ahora mismo lo nuevo son ustedes, pero algún día no muy lejano, gradualmente ustedes serán viejos y serán eliminados. Esta realización es tan cierto como que es dramática.



Your time is limited, so don’t waste it living someone else’s life. Don’t be trapped by dogma — which is living with the results of other people’s thinking. Don’t let the noise of others’ opinions drown out your own inner voice. And most important, have the courage to follow your heart and intuition. They somehow already know what you truly want to become. Everything else is secondary.

Como el tiempo es limitado, no lo tire al vivir la vida de alguien. No se dejen atrapar por el dogma - que está trabajando bajo los resultados del pensamiento de los demás. No dejes que el ruido de las opiniones de los demás aplastar a su propia voz interior. Y lo más importante, tener el coraje de seguir su corazón e intuición. En el fondo, ya sabe lo que realmente quieren llegar a ser. Todo y todos lo demás es secundario.



When I was young, there was an amazing publication called The Whole Earth Catalog, which was one of the bibles of my generation. It was created by a fellow named Stewart Brand not far from here in Menlo Park, and he brought it to life with his poetic touch. This was in the late 1960s, before personal computers and desktop publishing, so it was all made with typewriters, scissors, and polaroid cameras. It was sort of like Google in paperback form, 35 years before Google came along: it was idealistic, and overflowing with neat tools and great notions.

Cuando yo era joven, había una publicación asombrosa llamada The Whole Earth Catalog, que era una de las biblias de mi generación. Fue creada por un tipo llamado Stewart Brand no lejos de aquí, y le dio vida a un catálogo a través de su toque poético. Esto fue en los años sesenta, antes de los ordenadores personales y la autoedición. Hizo su catálogo sólo con máquinas de escribir, tijeras y cámaras polaroid. Era como Google con tapas de cartulina, treinta y cinco años antes de que Google presentó. Con el idealismo de la editorial reduce a la impresión, The Whole Earth Catalog abundaban de hermosas herramientas y grandes conceptos.



Stewart and his team put out several issues of The Whole Earth Catalog, and then when it had run its course, they put out a final issue. It was the mid-1970s, and I was your age. On the back cover of their final issue was a photograph of an early morning country road, the kind you might find yourself hitchhiking on if you were so adventurous. Beneath it were the words: “Stay Hungry. Stay Foolish.” It was their farewell message as they signed off. Stay Hungry. Stay Foolish. And I have always wished that for myself. And now, as you graduate to begin anew, I wish that for you.

Stewart y su equipo publicaron varias ediciones del The Whole Earth Catalog, y luego, cuando ya había superado su destino, se cerró con una última cuestión. Era mediados de los setenta, y yo tenía tu edad. En la contraportada de su última edición, había una fotografía de la carretera al amanecer, el tipo que podrías encontrarte haciendo dedo si fueran así de aventureros. Bajo ella estaban las palabras: "Sigue hambriento. Sigue alocado ". Era su despedida sencilla y directa. Sigue teniendo hambre y alocado. Y siempre he deseado eso para mí. Y ahora, mientras usted termina una vida para iniciar otro, espero que todos ustedes viven de eso.



Stay Hungry. Stay Foolish.  Thank you all very much.

Sigue teniendo hambre y alocado.  Muchas gracias a todos ustedes.
This address was delivered by Steve Jobs (1955-2011), then CEO of Apple Computer and of Pixar Animation Studios, at Stanford University’s 114th Commencement on 12 de junio 2005.

viernes, 22 de marzo de 2013

22.03.13: Jefferson frente a riesgo

EDWARD MCDONNELL/cidesi
03/22/2013 03:44 PM

To

cc
nedmcd.peacecorps@gmail.com
Subject
Artículos semanales para anunciar la primavera; la realidad de riesgos
  
Estimadas damas y respetados caballeros,

Aquí tienen los artículos recopilados para la última semana del invierno.  Había noticias esta semana con el monitor fetal elaborándose por CIDESI para proveer la atención de salud a distancia a esas mujeres con embarazos difíciles que “se prevé una disminución de 50 por ciento de la mortalidad prenatal…El desarrollo del monitor fetal contó con la participación de la Red de Investigación, Innovación en Tecnologías para el Cuidado de la Salud conformada en dicha entidad, además del Consejo Estatal de Ciencia y Tecnología del Estado de Querétaro, y están involucrados actores en investigación clínica.”
Resumen de noticias.   .Afuera de mucha publicidad positiva para el crecimiento de Baja California y Chihuahua – equilibrado tristemente con una aceleración de violencia en Nuevo León y EdoMéx – se encontraba una semana tranquila.  En las ciencias, los conocimientos del espacio se están multiplicando exponencialmente mientras que las aplicaciones del material milagroso de grafeno hacen lo mismo.  En aeronáutica, el mercado para la Serie-C está estrechándose rápido y Mexicanas de Aviación se parece cada vez más un fracasado. En la innovación básica, las perspectivas para la industria automotriz siguen ser positivas y Querétaro está intentando crear un eje gemelo con aviación.  En la Dirección General, el estatus de Querétaro se está declinante frente al noroeste y Chile está emergiendo rápido con un crecimiento establecido entre un 5% y el 6% anualmente.

Riesgo se deriva del cambio; sin embargo, lo más grande reside en hacer nada
Las lecturas para esta semana se tratan de la naturaleza y gerencia de riesgos subyacentes de un proyecto si se basa en un nuevo producto para llevar al mercado o para proveer un servicio específico para un cliente.  Los riesgos se parecen a supuestos en el hecho que los tomamos a menudo sin darnos cuenta.  Por ejemplo, cuando estamos cruzando una calle con a través del tránsito, estamos tomando un riesgo.  Irónicamente, si buscáramos los riesgos en cada situación, tomaríamos lo más gran riesgo de todo: de hacer nada.  Sin embargo, tan tonto como se parece, el riesgo de inercia es muy presente delante de los tomadores de decisiones en los Centros de Investigación ahora.  Hay señales posibles, pero visibles, de grandes cambios en los próximos cinco años. 

El poder ejecutivo ha quitado entre un 15% y un 20% del control sobre los fondos para las investigaciones científicas desde los beneficiarios. Más recientemente, algunos fondos de CONACYT para otorgar dentro de Querétaro se asignaban a COPARMEX. Ya que COPARMEX es, más que CONACYT, un organización orientada hacia los negocios, se puede suponer que dichos fondos se pretenden financiar proyectos de la investigación aplicada, en un esfuerzo para cruzar el Valle de la Muerte Tecnológica; es decir, en actividades fuera del alcance de las investigaciones de CONACYT en general y de CIDESI en particular. 

Por tanto, si un Centro sigue orientar todos su procesamiento de datos, de la información y su contabilidad hacia las funciones gubernamentales, se está tomando un riesgo implícito que un cambio sistémico podría amenazar al Centro sí mismo, quizás conduciendo a su disolución en el futuro dentro de otro Centro más proactivo u otra nueva institución creado por el gobierno federal (por ejemplo, una Secretaria de Ciencia, Tecnología e Innovación).  El punto principal aquí es reconocer que la intención para evitar la toma de riesgos es, en sí misma, un riesgo, tal vez una amenaza.  Como un gerente antiguo de riesgos dentro de los mercados de capital mundiales, podría escribir para siempre sin enseñar nada.

Naturaleza de riesgos financieros e institucionales
Los riesgos son costos contingentes; ellos son visibles o no perceptibles, así como estratégicos (es decir, provocando cambios profundos, aún la insolvencia) u operativos (es decir, rutina y controlados como parte de hacer negocios).  Por supuesto, los riesgos estratégicos y / o desconocidos son posibles y son validados por eventos subsiguientes.  Las atacas sobre los edificios en Nueva York, hace once y medio años, proveen un buen, si triste, ejemplo.  El arquitecto del Centro Comercial Mundial (en inglés, the World Trade Center o W.T.C.) había anticipado un choque de un avión en los edificios.  Sin embargo, su concepción realística era un choque de un jet típico de los años sesenta (es decir, con fuselaje estrecho) después un vuelo desde Europa y decelerando para aterrizar. 

[attachment "lecturas para el 22 de marzo.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]

La realidad involucró dos jets muy grandes (es decir, el tamaño de un Boeing 747) volando a velocidades mucho más rápidas.  Por tanto, las atacas incendiaron unas trece veces el monto de combustibles con un más profunda penetración dentro de las torres.  Todo lo mismo, dicho arquitecto había pensado en una posibilidad no previsible -- que el W.T.C. habrían podido derrumbarse -- y las diseñó para colapsar verticalmente en lugar de volcarse.  Si el arquitecto no hubiera tomado cuenta de este riesgo y las torres se hubieran volcado, mucho más personas habrían muerto este día de ignominia; él es el héroe no reconocido.  Este riesgo que emergió este día del 11 de septiembre 2001 era muy real y perceptible sobre el 12 de septiembre 2001. 

Sin embargo, se había existido sobre el 10 de septiembre 2001; pero, ¿quién pensaba como un asesino en masa de inocentes?  Dichos eventos se llaman eventos de cisnes negros (en inglés, “black swan events”); o eventos fuera de la imaginación de una persona ordinaria. Basada en las dimensiones de perceptibilidad y probabilidad, hay cuatro dimensiones, el riesgo incluyen aquellos:
·         que son operativos y visibles (por ejemplo, las ventas minoristas de mal crédito que son manejados como un gasto de ventas);
·         que son operativos pero no tan visibles (por ejemplo, la quiebra de un pequeño proveedor de refacciones básicas);
·         que son estratégicos pero perceptibles (por ejemplo, el impacto de un terremoto en D.F. sobre una cadena de suministro o Huracán Katrina); así como,
·         que son estratégicos pero desconocidos (es decir, los eventos de cisne negros como el tsunami siguiente el terremoto cerca de Fukushima):
Cabe señalar que un evento de cisne negro podría ser una convergencia de eventos estratégicos y perceptibles, como el colapso de Lehman Brothers al mismo momento como la sacudida de los mercados de derivados de crédito en 2008.

Después una discusión como aquella arriba, se pueda preferir quedarse en la cama todo el día para evitar las posibilidades tan graves.  Desafortunadamente, el servicio de habitaciones no es una opción para competidores en los mercados globales.  Se debe adaptarse o morir; para adaptarse, se debe innovar o morir, quizás gradualmente. Por supuesto, la innovación va a generar riesgos con consecuencias severas algunas veces.  El primer paso es la identificación de riesgos; es decir, de las consecuencias si los riesgos se conviertan en amenazas o se materialicen.  La tarea de la gerencia de riesgos es lo toma racional para hacer frente a ellos y no la evasión de decisiones debajo de la cobertura de procedimientos o aún ‘la ley’.  Es decir: la mitigación no es la evasión tímida que invita desastre.

La primera etapa en manejar riesgos: identificación
La primera lectura (THE CONTINENTAL CONGRESS) se trata de esta identificación de los riesgos en perseguir un curso de acción lleno de peligros; en verdad, el documento sí mismo dice que las consecuencias del fracaso sean el empobrecimiento personal y, probablemente, la muerte de los firmadores.  Sin embargo, los autores, liderado por un presidente futuro (es decir, Thomas Jefferson) observan que el más gran riesgo reside en no hacer nada.  Es decir, las políticas británicas dañaban a las trece colonias por:
1.    imponer impuestos sin representación,
2.    requerir para albergar y alimentar a los soldados ingleses sin recompensa;
3.    instigar desorden interno para dividir y destruir a las colonias desde adentro;
4.    atacar a las colonias y los colonos como enemigos en actos de guerra;
5.    quitar los derechos básicos de ingleses nacidos desde los colonizadores; y,
6.    minar la gobernación autónoma y los asuntos cotidianos de los negocios y la sociedad.
Esta justificación implica la amenaza en no hacer nada: la destrucción gradual de una sociedad.  Dichas reclamaciones no están traducidas.

Riesgos frente a las manifestaciones; pronosticación frente a medición
La segunda lectura es un memorando que escribí hace dos años.  Se detalle la disciplina de la contabilidad interna (“earned value management”, en inglés) para medir el desempeño de un proyecto.  En verdad, esta disciplina no identifica los riesgos tan mucho como detecta cuando los riesgos se manifiestan como gastos adicionales. Los elementos clave de la contabilidad interna incluyen:
·         un cronograma presupuestal dónde un presupuesto se vincula a hitos identificados que son fijados a fechas específicas;
·         variaciones de gastos que miden una desviación (positivas, si son menos que anticipados y negativas, si son más)  de gastos actuales frente a esos presupuestados; así como,
·         variaciones de programación (que hay atrasos en la implementación o cuándo los gastos presupuestados no generan resultados esperados).

Evolución de riesgos; gestión frente a medición
Un ejemplo de una variación de costos a menudo involucra cambios de precios de temporada que no se han incluido en el presupuesto.  Es la manifestación de un riesgo perceptible pero pasado por alto. El ejemplo clásico de una variación de programación es un cambio del alcance.  Con los fundamentos subyacentes de los cálculos de dichas variaciones, así como la elaboración de un cronograma presupuestal, se puede pronosticar el tamaño del presupuesto restante basado en la experiencia actual o la probabilidad para completar el proyecto sin sobrecostos. Dichas manifestaciones pueden impulsar una renegociación de términos.  La cosa importante para recordar aquí es que la contabilidad interna se enfoca principalmente en riesgos operativos que son perceptibles.

La tercera lectura (HARVARD BUSINESS REVIEW) discute una técnica para evaluar los riesgos desconocidos o fuera de la imaginación cotidiana.  Se llama el “pre-mortem”.  La técnica es sencilla: el equipo de trabajo más uno o dos otros se reúnen e imaginan varios escenarios que pueden dañar no solo el proyecto sí misma, sino la institución que lo patrocina.   Dicha técnica será cada vez más importante en México con la nueva ley que permite demandas colectivas que podrían crear derechos financieros suficientes para llevar a la bancarrota la empresa o Centro patrocinador mediante la responsabilidad de productos defectivos.  En imaginar el escenario que puede crear el máximo daño, los participantes luego discernir los elementos como riesgos.  En pensar en la probabilidad de cada elemento identificado, el grupo puede recomendar el despliegue de varios mitigantes (por ejemplo, precios oportunos para absorber golpes de los costos; una flexibilidad de manufactura, etc.)

The Declaration of Independence by the United States of America
Thomas Jefferson; Delegate of Virginia; June 1776
La Declaración de Independencia de los Estados Unidos de América
When in the Course of human events, it becomes necessary for one people to dissolve the political bands which have connected them with another, and to assume among the powers of the earth, the separate and equal station to which the Laws of Nature and of Nature's God entitle them, a decent respect to the opinions of mankind requires that they should declare the causes which impel them to the separation.

Cuando en el curso de la historia humana, se hace necesario para un pueblo disolver los vínculos políticos que les han vinculado a otro, y asumir (entre los poderes de la tierra) el privilegio separado e igual a que las leyes de la naturaleza - y del Dios de la Naturaleza - les confieren, un justo respeto a las sensibilidades de los demás hombres requiere una declaración clara de las causas que lo impulsan a una tal separación.



We hold these truths to be self-evident, that all men are created equal, that they are endowed by their Creator with certain unalienable Rights, that among these are Life, Liberty and the pursuit of Happiness.
That to secure these rights, Governments are instituted among Men, deriving their just powers from the consent of the governed.

Afirmamos que estas verdades son evidentes en sí mismas: que todos los hombres son creados iguales, que son dotados por su Creador de ciertos derechos inalienables, que entre éstos se mantienen siempre la vida, la libertad y la alcance de la felicidad. Que para garantizar estos derechos gobiernos se instituyen entre los hombres, derivando sus justos poderes del consentimiento de los mismos ciudadanos.



That whenever any Form of Government becomes destructive of these ends, it is the Right of the People to alter or to abolish it, and to institute new Government, laying its foundation on such principles and organizing its powers in such form, as to them shall seem most likely to effect their Safety and Happiness.

Que cuando quiera que una forma de gobierno se haga destructora de estos fines, es el derecho de los gobernados a reformarla o abolirla, y establecer un nuevo gobierno que se funde en dichos principios y organice sus poderes en tal forma, más oportuno para promover la seguridad y la felicidad general.



Prudence, indeed, will dictate that Governments long established should not be changed for light and transient causes; and accordingly all experience hath shewn, that mankind are more disposed to suffer, while evils are sufferable, than to right themselves by abolishing the forms to which they are accustomed. But when a long train of abuses and usurpations, pursuing invariably the same Object evinces a design to reduce them under absolute Despotism, it is their right, it is their duty, to throw off such Government, and to provide new Guards for their future security.

La prudencia, por supuesto, que esos gobiernos bien establecidos no se cambien por motivos espontáneos ni transitorios, y, en verdad, toda la experiencia humana indica que hombres están más dispuestos a soportar males modestos que a hacerse justicia por abolir las formas a que está acostumbrada. Pero cuando una larga serie de abusos y coerciones, trabajando invariablemente para oprimirles bajo un despotismo absoluto, es su derecho, es su deber, anular ese gobierno y proveer nuevas protecciones para su futura seguridad y la libertad.



Such has been the patient sufferance of these Colonies; and such is now the necessity which constrains them to alter their former Systems of Government. The history of the present King of Great Britain is a history of repeated injuries and usurpations, all having in direct object the establishment of an absolute Tyranny over these States. To prove this, let Facts be submitted to a candid world.

Tal ha sido la experiencia penosa de estas colonias; y tal es ahora la necesidad que las obliga a reconfigurar su anterior sistema de gobierno. La historia del actual Rey de Gran Bretaña es uno de repetidas injurias y coerciones, para establecer una tiranía absoluta sobre estos estados. Para probar esto, sometemos los hechos a un mundo imparcial.



In every stage of these Oppressions We have Petitioned for Redress in the most humble terms: Our repeated Petitions have been answered only by repeated injury. A Prince whose character is thus marked by every act which may define a Tyrant, is unfit to be the ruler of a free people. Nor have We been wanting in attentions to our Brittish brethren. We have warned them from time to time of attempts by their legislature to extend an unwarrantable jurisdiction over us.

En cada etapa de estas opresiones, hemos pedido justicia en los términos más humildes: se ha contestado hacia nuestras repetidas peticiones solamente con daños redoblados. Por lo tanto, cualquier monarca, el carácter de quien está manchada por la tiranía inequívoca, no es adecuado para ser el soberano de un pueblo libre. Tampoco hemos olvidado de pedir ayuda a nuestros hermanos ingleses. Les hemos advertido de tiempo en tiempo de aplicación contra nosotros por su poder legislativo de una jurisdicción injustificable.



We have reminded them of the circumstances of our emigration and settlement here. We have appealed to their native justice and magnanimity, and we have conjured them by the ties of our common kindred to disavow these usurpations, which, would inevitably interrupt our connections and correspondence. They too have been deaf to the voice of justice and of consanguinity. We must, therefore, acquiesce in the necessity, which denounces our Separation, and hold them, as we hold the rest of mankind, Enemies in War, in Peace Friends.

Les hemos recordado las razones y beneficios para ellos, de nuestra emigración y la vida aquí. Hemos apelado a su natural justicia y magnanimidad, y les hemos pedido a repudiar esas usurpaciones, a través de nuestros vínculos comunes de nuestro raíz, que sólo pueden interrumpir nuestra correspondencia y conexiones. Ellos también dejar de atender el voz de la justicia y de la consanguinidad. Debemos, por tanto, someternos a la necesidad de nuestra separación para aceptarles, como vemos a todas demás: como enemigos en la guerra pero, en la paz, amigos.



We, therefore, the Representatives of the united States of America, in General Congress, Assembled, appealing to the Supreme Judge of the world for the rectitude of our intentions, do, in the Name, and by Authority of the good People of these Colonies, solemnly publish and declare, That these United Colonies are, and of Right ought to be Free and Independent States.

Por lo tanto, los diputados de los pueblos diversos de los Estados Unidos de América, convocados en Congreso General, apelando al Juez Supremo del mundo por la rectitud de nuestras intenciones, en el nombre y por la autoridad del buen pueblo de estas colonias, solemnemente publicamos y declaramos: que estas colonias unidas son, y deben, por el derecho absoluto, ser estados libres e independientes.



That they are Absolved from all Allegiance to the British Crown, and that all political connection between them and the State of Great Britain, is and ought to be totally dissolved; and that as Free and Independent States, they have full Power to levy War, conclude Peace, contract Alliances, establish Commerce, and to do all other Acts and Things which Independent States may of right do. And for the support of this Declaration, with a firm reliance on the protection of divine Providence, we mutually pledge to each other our Lives, our Fortunes and our sacred Honor.

Que seamos libres de toda lealtad a la Monarquía Británica, y que toda vinculación política entre las colonias y el estado de Gran Bretaña, debe ser disuelto por derecho, y que, como estados libres o independientes, asumimos pleno poder para hacer la guerra, concertar la paz, buscar alianzas, establecer el comercio y tomar todo tipo de decisiones y acciones que son fundamentales a los estados independientes. Y en apoyo de esta Declaración, con absoluta confianza en la protección de la Divina Providencia, nos comprometemos nuestras vidas, nuestras fortunas y nuestro sagrado honor.




Gracias y saludos,
Ned
Edward McDonnell  III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración
[attachment "82 artículos por área para la primavera.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
CONACYT, I.P.N. y CIENCIA
Resumen de los artículos semanales con los más interesantes ser:
METROLOGÏA: Uruguay, México, Brasil (tres, 115 y 206 millones, respectivamente), entre otros, participan en un proyecto educativo para insertar la metrología en planes de estudio
Los inventores de BLACKBERRY lanzando un fondo de 1,3 mil millones de pesos para comercializar tecnología cuántica vanguardia
CONACYT et al.: una banca de cerebros en CINVESTAV; la astronomía más allá de la comprensión humana; una defensa intelectual de nanotecnología; INAOE viendo a la pintura grande con el telescopio milimétrico
I+D+i: telescopio arroja una vieja luz sobre un nuevo tema; China quiere tomar el liderazgo en la 4G; Congreso de automatización en U.T.E.Q.

AERONÁUTICA
Resumen de los artículos semanales con los más interesantes ser:
ESPAÑA (47 millones): apuesta nacional sobre las innovaciones aeronáuticas
AIRBUS frente a BOEING: grandes pasos en la carrera con pedidos de 500 mil millones de pesos (con más del 60% en favor del consorcio Europeo) en Indonesia (248 millones, Airbus) e Irlanda (5-7 millones, Boeing); principalmente en el segmento futuro de la Serie-C de BOMBARDIER (que es lista ahora para probarse)
Países Ibéricos: la espiral de muerte para Mexicanas de Aviación; Alestis debe enfrentarse al mundo; agencia espacial planeándose en Colombia
Inteligencia Competitiva: CHH listo para ensamblar aviones de negocios; ¿un transbordador espacial suiza en el medio plazo?; avión sin tripulado puede cazar y arrebatar como un águila
Otras: Hasta luego, Voyager-I – no te olvidas a escribir; la U.E. + Rusia = Marte

ENERGÍA, AUTOMOTRIZ y TECNOVACIÓN AMERICANA
Resumen de los artículos semanales con los más interesantes ser:
El MEDIO-ORIENTE (455 millones, incluso del Magreb): Qatar (dos millones) y los Emiratos Árabes (cinco millones) promueven las incubadoras con énfasis en energías alternativas
PEMEX: se debe limpiar Pemex de corrupción, tráfico de influencias e intereses ajenos al bien común
MÉXICO et al.: la seguridad informática depende sobre la honestidad de los empleados; ¡Viva Star Trek!; la nube sólida; ¿sobornos en China por Microsoft?; el largo alcance de la amenaza cibernética
Energía: VC desarrollando biodiesel; Perú buscando los hidrocarburos; colaboración entre Rusia y Venezuela para ampliar producción petrolera
Automotriz: retos emergentes para VW en Brasil y China; crecimiento automotriz en Venezuela; la marca casi inestimable de Toyota; ventas horribles en Europa

Querétaro, Dirección General, etc.
(población estatal de dos millones)
Resumen de los artículos semanales con los más relevantes ser:
BAJA CALIFORNIA (población estatal de cuatro millones): líder de maquiladoras y fomentado por el U.K. (63 millones) para inversiones
CHIHUAHUA (población estatal de cuatro millones): maquiladoras producen exportaciones de unos USD 200.000 por empleo
SAN LUIS POTOSÍ (población estatal de tres millones): entidad federativa atractiva a los inversionistas japoneses (127 millones) quiere diversificar unos USD sesenta millones de inversiones que vendrán durante 2013
Inteligencia competitiva: las sinergias posibles de una universidad gemela de automotriz en QRO; B.C. es el lugar para estar; sobrecostos sobre el metro de D.F.; empresas regresando a, y mejorando en, CHH
Querétaro: inversión por Mitsubishi Electric en QRO de USD 33 millones; la carretera entre D.F. y QRO es los más usado
Dirección General: simpatía para los migrantes sin papeles levantándose en los U.S.A.; problemas acelerándose en Siria; reforma financiera propuesta por la S.H.C.P.; ¿intervención divina para las Malvinas (es decir, ‘deus ex Falklandia’)?


Performing a Project Pre-mortem

Una autopsia ANTES el proyecto

Harvard Business Review Guide to Project ManagementHARVARD BUSINESS SCHOOL; Klein, Gary; 2011



Projects fail at a spectacular rate. One reason is that too many people are reluctant to speak up about their reservations during the all-important planning phase. By making it safe for dissenters who are knowledgeable about the undertaking and worried about its weaknesses to speak up, you can improve a project’s chances of success.

Proyectos fracasan frecuentemente. Una de las razones es que muchas personas tienen miedo de hablar acerca de sus reservas importantes durante la fase de planificación. Los disidentes bien informados de la empresa y preocupado por sus deficiencias necesitan apoyo para hablar francamente.  Con este apoyo, se puede mejorar las posibilidades de éxito para el proyecto.



Research conducted in 1989 by Deborah J.Mitchell, of the Wharton School; Jay Russo, of Cornell; and Nancy Pennington, of the University of Colorado, found that prospective hindsight—imagining that an event has already occurred—increases the ability to correctly identify reasons for future outcomes by 30%. We have used prospective hindsight to devise a method called a pre-mortem, which helps project teams identify risks at the outset.

La investigación realizada por Deborah J. Mitchell, Jay Russo, y Nancy Pennington encontró que una revisión ahora del proyecto con una futura comprensión retrospectiva  (es decir: imaginar que un evento ya se ha pasado) mejoró por un 30% la capacidad de identificar correctamente razones para los resultados futuros. Hemos utilizado esta “retrospectiva prospectiva” (es decir: un autopsia anticipatoria) para diseñar un método llamado de ‘pre-mortem’ (versus post-mortem), que ayuda a los equipos de proyecto a identificar los riesgos desde el principio.



A premortem is the hypothetical opposite of a postmortem. A postmortem in a medical setting allows health professionals and the family to learn what caused a patient’s death. Everyone benets except, of course, the patient. A premortem in a business setting comes at the beginning of a project rather than the end, so that the project can be improved rather than autopsied.

Un pre-mortem hipotético, es lo contrario de un post-mortem. Un post-mortem en un establecimiento médico permite a los profesionales de la salud y la familia para saber qué causó la muerte de un paciente. Esta autopsia beneficia a todos, excepto, por supuesto, el paciente. Un pre-mortem en negocios se produce en el comienzo de un proyecto y no en el fin, para que el proyecto se pueda mejorar y no analizarse con una  autopsia.



Unlike a typical critiquing session, in which project team members are asked what might go wrong, the premortem operates on the assumption that the “patient” has died, and so asks what did go wrong. The team members’ task is to generate plausible reasons for the project’s failure.

A diferencia de una sesión de la crítica típica, en la que los miembros del equipo se preguntan qué podría salir mal, la pre-mortem, opera en el supuesto de que el "paciente" ha muerto, por lo que se pregunta qué salió mal. La tarea de los miembros del equipo es generar razones plausibles para el fracaso del proyecto.



A typical premortem begins after the team has been briefed on the plan. The leader starts the exercise by informing everyone that the project has failed. Over the next few minutes those in the room independently write down every reason they can think of for the failure—especially things they wouldn’t mention as potential problems, for fear of being impolitic.

Un pre-mortem típico comienza después de que el equipo ha sido informado sobre el plan. El líder comienza el ejercicio, informando a todo el mundo que el proyecto ha fracasado absolutamente. En los próximos minutos esos involucrados independientemente escriben todas las razones del fracaso, especialmente el tipo de cosas que normalmente no mencionan como problemas potenciales, por temor a parecer impolítico.



In a session held at one Fortune 50–size company, an executive suggested that a billion dollar environmental sustainability project had “failed” because interest waned when the CEO retired. Another pinned the failure on a diluted business case after a government agency revised its policies.

Por ejemplo, en una sesión de una gran empresa, un ejecutivo sugirió que un proyecto del medio ambiente por doce billones de pesos sostenibilidad había "fracasado" porque el interés se disminuyó cuando el presidente se retiró. Otro atribuyó el fracaso a una dilución de la necesidad de negocio después de un organismo gubernamental revisó sus políticas.



Next the leader asks each team member, starting with the project manager, to read one reason from his or her list; everyone states a different reason until all have been recorded. After the session is over, the project manager reviews the list, looking for ways to strengthen the plan. In a session regarding a project to make state-of-the-art computer algorithms available to military air-campaign planners, a team member who had been silent during the previous lengthy kickoff meeting volunteered that one of the algorithms wouldn’t easily t on certain laptop computers being used in the eld.

A continuación, el líder pide a cada miembro del equipo, empezando al director del proyecto, para leer una de las razones de su lista. Todos otros presenta una razón diferente hasta que todas razones hayan sido registrados. Después de la sesión, el director del proyecto revisa la lista, buscando la manera de fortalecer el plan. En una sesión sobre un proyecto para aprovechar del estado de la técnica de algoritmos informáticos para los planificadores de las aéreas campañas militarías, un miembro del equipo que había permanecido en silencio durante la reunión anterior, dijo que uno de los algoritmos no pudiera funcionar fácilmente dentro de algunos laptops usados en el campo.



The software would take hours to run when users needed quick results. Unless the team could nd a workaround, he argued, the project was impractical. It turned out that the algorithm developers had already created a shortcut, which they had been reluctant to mention. Their shortcut was substituted, and the project succeeded.

El software podría haber tardado horas en ejecutar cuando los usuarios necesitarían resultados rápidos. A menos que el equipo podría encontrar una solución, el proyecto no era práctico. Resultó que los desarrolladores de algoritmos ya había creado un acceso directo de gran alcance, pero habían hesitado a mencionar. Su idea fue sustituida, y el proyecto pasó a ser un gran éxito.



In a session assessing a research project in a different organization, a senior executive suggested that the project’s “failure” occurred because there had been insufficient time to prepare a business case prior to an upcoming corporate review of product initiatives. The kickoff meeting had had no mention of time constraints.

En una sesión de evaluación de un proyecto de investigación en una organización diferente, un alto ejecutivo sugirió que el "fracaso" se produjo porque no había habido tiempo suficiente para preparar un caso de negocio antes de la próxima revisión corporativa de las iniciativas de productos. Durante los 90 minutos de reunión inicial, nadie había mencionado esta falta de tiempo.



The project manager quickly revised the plan to take the corporate decision cycle into account. Although many project teams engage in prelaunch risk analysis, the premortem’s prospective hindsight approach offers benets that other methods don’t. Indeed, the premortem doesn’t just help teams to identify potential problems early on. It also reduces the kind of damn-the-torpedoes attitude often assumed by people who are overinvested in a project.

El director del proyecto rápidamente revisó el plan para alinearlo al ciclo de toma de decisiones corporativas. Muchos equipos de proyectos participan en el análisis de riesgo antes del lanzamiento. Sin embargo, el pre-mortem ofrece ventajas que otros métodos faltan. De hecho, la pre-mortem no sólo ayuda a los equipos a identificar problemas potenciales desde el principio sino reduce el tipo de actitud a menudo asumidos por las personas que están sobre-invertido en un proyecto.  Es decir:  ¡mi mente está hecha - no me confunda con los hechos!



Moreover, in describing weaknesses that no one else has mentioned, team members feel valued for their intelligence and experience, and others learn from them. The exercise also sensitizes the team to pick up early signs of trouble once the project gets under way. In the end, a premortem may be the best way to circumvent any need for a painful postmortem.

En la descripción de las debilidades que nadie ha mencionado, los miembros del equipo se sienten valorados por su inteligencia y experiencia, y otros a aprender de ellos. El ejercicio también sensibiliza al equipo para recoger a los primeros signos de problemas una vez que el proyecto se pone en marcha. Al final, un pre-mortem puede ser la mejor manera de evitar cualquier necesidad de una dolorosa autopsia adelante.
Gary Klein is the chief scientist of Klein Associates, a division of Applied Research Associates, in Fairborn, Ohio.




Centro de Ingeniería y Desarrollo Industrial (CIDESI)

DE                   Edward McDonnell III, CFA
                        Voluntario de Cuerpo de Paz (Peace Corps)

PARA             

FECHA             27 julio de 2011

ASUNTO          Pensamientos sobre la Contabilidad de la Administración de Proyectos

Propósito
En este memorando quisiera presentar algunos claves conceptos de la gestión financiera de un proyecto que funcionan bien con el prototipo del tablero de instrumentos (“dashboard”) desarrollado por la señora XXX.  Esos conceptos se llaman la Gestión de Valor Acumulado (E.V.M., por las letras iníciales del término inglés “Earned Value Management”).

Conclusiones
En hecho, E.V.M. tiene cincuenta años como un marco de contabilidad para los proyectos del gobierno de los U.S.A.  Deberíamos aplicarlos al ‘dashboard’ como formulado por la Sra. Hobson en su servicio hasta ahora.  La necesidad para proceder con el ‘dashboard’ es más importante que una aplicación pura de esta teoría tecnocrática.

Aunque la línea de tiempo generalmente requerido por este marco sea diferente de esa propuesta en el prototipo del ‘dashboard’, CIDESI quizás no esté preparado para implementar un presupuesto vinculado con metas y tiempos específicos.  Sin embargo, la aplicación de E.V.M. no sería prematura si la Dirección General forzara a los gerentes de proyectos a reconciliar los cálculos reales con los valores prescritos por la línea de tiempo usado por el ‘dashboard’.

Términos Claves
E.V.M. es una aplicación avanzada del análisis de las variaciones de costos detectadas entre el desempeño real de un proyecto y eso anticipado por un presupuesto.  Hay dos fuentes de dichas variaciones entre los costos realizados en el tiempo (A.C. por “Actual Costs” en inglés) y esos anticipados por el cronograma presupuestal:
·         la diferencia de precios en tiempo real con esos en el presupuesto (una variación de costo: C.V. por “Cost Variance”); así como,
·         una desviación entre el tiempo requerido y la estimación anterior (una variación de programación: S.V. por “Schedule Variance”). 
Juntos, las C.V. y S.V. generan una variación total al fin del proyecto (V.A.C. por “Variance at Completion”).  Otros términos básicos incluyen:

Costo total de proyecto

El presupuesto total (B.A.C. por “Budget at Completion”)



Costo real del trabajo realizado hasta el presente

El costo anticipado por el presupuesto del trabajo realizado (B.C.W.P. por “Budgeted Cost of Work Performed”).  Se calcula con la multiplicación de B.A.C. por el porcentaje de trabajo realizado.
Entonces: C.V. = B.C.W.P. – A.C.
Si, A.C. > B.C.W.P., hay una variación negativa
Los gastos realizados del proyecto superan esos anticipados por el presupuesto.

Indicador de la eficiencia de los costos incurridos

B.C.W.P. dividido por el A.C. para medir el tamaño relativo de C.V. (C.P.I. por “Cost Performance Index”).



Costo presupuestado por el trabajo programado

El porcentaje programado del costo total entre el comienzo del proyecto hacia ahora (P.V. por “Planned Value”).  Se calcula con la multiplicación de B.A.C. por el porcentaje del trabajo programado.  En el caso del ‘dashboard’, este valor sería la porción lineal de tiempo del proyecto multiplicado por el costo total.
Entonces: S.V. = B.C.W.P. – P.V.
Si, P.V. > B.C.W.P., hay un variación negativa
El tiempo requerido por el proyecto sobrepasa el tiempo programado; el proyecto está atrasado.

Indicador del trabajo realizado versus eso prescrito

B.C.W.P. dividido por el P.V. para medir el ritmo relativo del proyecto (S.P.I. por “Schedule Performance Index”).

Aplicación General de la Administración del Valor Acumulado (E.V.M.)
Los conceptos discutidos arriba son bien sabidos a los profesionales de la gestión de proyectos.  Con E.V.M., se aplica otros cálculos para asegurar la comparación directa entre diferentes proyectos de varios gastos y horarios prescritos por sus presupuestos respectivos.  Dos cálculos derivados de los datos fundamentales se deberían incluir sobre el ‘dashboard’ para permitir comparaciones directas entre proyectos.  Hay una restricción impuesto por la línea de tiempo del ‘dashboard’ en la forma presente.  Se será explicada y reconciliada en el anexo adjunto a este informe.

Una nueva estimación del costos requeridos para llevar acabo el resto de proyecto

El presupuesto total modificado por la suposición que el desempeño no se mejorará en el tiempo.  Es la división del B.A.C. original por el C.P.I. (E.A.C. por “Estimate at Completion”).
Entonces, la estimación de costos para terminar el proyecto:
E.T.C. (por “Estimate to Complete”) = E.A.C. – A.C.
Indicador de la eficiencia necesitada para terminar el proyecto con los recursos presupuestados

Los recursos presupuestados disponibles después los costos anticipados por el presupuesto por el trabajo realizado (B.A.C. – B.C.W.P.) dividido por los recursos realmente disponibles (B.A.C. – A.C.).
La Agencia Estadounidense del Desarrollo Internacional cree que esta proporción (R.R.E. por “Revised Required Efficiency”) sería imposible realizarse si fuera más de 104%.

La Limitación del ´Dashboard’
Inicialmente (por lo menos), la línea de tiempo del ‘dashboard’ se presentará como un esquema lineal.  Esta línea sencilla se armoniza con las expectativas realísticas del nivel de habilidad de CIDESI y con la necesidad para proceder con el ‘dashboard’ tan pronto como factible.  Esta restricción no debe excluir la aplicación de la E.V.M. 

¿Por qué?

Como mostrado en el anexo, los resultados de los cálculos de E.T.C. y R.R.E. serán diferentes de esos generados por la línea sencilla.  Los proponentes (es decir: el jefe del área y el gerente del proyecto) tendrán que conciliar la diferencia entre los resultados generadas por la línea de tiempo sencilla con los flujos de efectivos observados.  Esta conciliación les forzará a estos gerentes a pensar en los flujos de efectivo verdaderos durante el proyecto.  En tiempo, los gerentes desarrollarán la habilidad para crear una línea de tiempo reflejo del ritmo y tamaños de los flujos de efectivo.  Si hubiera una variación grande, supondríamos que esos mismos gerentes no podrían conciliar la diferencia convincentemente.

ANEXO:  Ejemplos de Aplicación
La Dirección General de CIDESI ha aprobado un proyecto para desarrollar un prototipo de un nuevo producto durante 2012.  El presupuesto suma un millón de pesos. Pero la mayoría de los costos serán incurridos durante el primer trimestre para comprar materias primas y equipo así como para trabajar sobre la fabricación del prototipo.  Los meses que siguen tendrán costos iguales para evaluar y mejorar el prototipo.  El cronograma presupuestal sería:

Mes (‘000)
enero
febrero
marzo
abril
mayo
junio
julio
agosto
septiembre
octubre
noviembre
diciembre
Σ
Costos incurridos
250
200
100
50
50
50
50
50
50
50
50
50
1.000
GASTO /
Partida Presup.
Equipo
               Desarrollo
Mejoras
Mantenimiento

Acumulados
250
450
550
600
650
700
750
800
850
900
950
1.000
Tiempo Lineal
83
166
250
333
416
500
583
666
750
833
916
1.000

El proyecto en tiempo y en presupuesto después de tres meses.  En este caso, los costos incurridos y acumulados realizados igualan esos encontrados en el presupuesto.  Es decir: el prototipo es completo con 550 mil de pesos.  El costo para terminar el proyecto sería, con un cronograma presupuestal, 450 mil de pesos y la R.R.E. sería un 100%.  Contra la línea sencilla (es decir: lineal), la C.V. parecería negativa por 300 mil de pesos mientras que el C.P.I. se calcularía hacia 45% (es decir: 250 / 550).  Estos cálculos preliminares implicarían una E.T.C. de 1.65 millones de pesos y una R.R.E. de 300%.  Los proponentes tendrían que explicar la fuente de la varianza aparente por detallar los flujos actuales.

Después de tres meses, se han gastado 150 mil de pesos y el prototipo es 20% fabricado.  Supongamos que el presupuesto del prototipo se fabrica un 1.1% por día por un trimestre.  Aunque los costos son 100 mil de pesos (o un 40%) menos de esos implicados por línea sencilla de tiempo, el desempeño estaría insatisfactorio.  Después de tres meses el B.C.W.P. sería 110 mil de pesos (es decir: 550 x un 20%) para generar una negativa C.V. de 40 mil de pesos con un C.P.I. de 73%. 

La E.T.C. sería 1.21 millones de pesos con una R.R.E. de 105% con 850 mil de pesos restantes con cargo al presupuesto.  Además el proyecto sería atrasado como indicado por una S.V. de $440 mil de pesos y un S.P.I. de 20%.  Sin embargo, con la línea de tiempo sencilla, las cifras serían extremas con una C.V. de 100 mil de pesos; un C.P.I. de un 33%; una E.T.C. de 2.85 millones de pesos; y, una R.R.E. de un 112%.

En este caso, si los proponentes no pudieran conciliar las cifras y justificar una 43% ampliación real del presupuesto o mostrar medidas para realizar grandes eficiencias en el futuro, la Dirección General podría cancelar el proyecto para invertir más recursos en un proyecto que tendría una alta probabilidad de tener éxito.  En esta manera, CIDESI tendría una herramienta de contabilidad para facilitar una asignación prudente de recursos.