19.10.12: pensar como un fundador, ¡buddy!

EDWARD MCDONNELL/cidesi
19/10/2012 11:35 a.m.
 To  
 cc  
 bcc   EDWARD MCDONNELL/cidesi
 Subject   Fw: Artículos semanales; felicitaciones tardías a la Dirección de Metrología; y, boot-camp para emprendedores
 
Hello Heidi,
If possible; I would love to speak with you for a few minutes on this nomination process. I have a good candidate her, for whom I have been burning the wick at both ends on crafting basic documents and creating a tech transfer framework for CIDESI. As you can see below, I have spread the word throughout my Center (where you visited) last Spring. Getting a fire lit under him, at least with a directive flame, is proving to be tougher than I thought. Something like this program could catalyze commitment. So, thank you!
Espero que todo vaya bien para tí.
Gracias y saludos,
Ned
Edward McDonnell III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración
---- Forwarded by EDWARD MCDONNELL/cidesi on 19/10/2012 11:29 a.m. -----

EDWARD MCDONNELL/cidesi 19/10/2012 11:29 a.m.

To cc Subject Artículos semanales; felicitaciones tardías a la Dirección de Metrología; y, boot-camp para emprendedores

Estimadas damas y respetados caballeros,

Aquí tienen los artículos semanales. Antes de resumir esta lenta semana, permítanme a felicitar un poco tarde a la Dirección de Metrología, liderado por el ING. Fernando Motolinia. En verdad, yo tenía una sospecha que la fortaleza metrológica de CIDESI (frente a CENAM) había jugado un papel clave en atraer a Querétaro el laboratorio nacional de metrología. Este sentimiento era confirmado esta semana pasado y tengo placer en felicitar a nuestros compañeros 'precisos' de dicha Dirección. Como he dicho, nos encontrábamos en una semana lenta. 

Sin embargo, había dos temas oportunos para CIDESI y Querétaro. El primer hace frente a la declaración por E.A.D.S. de una intención para invertir miles millones de pesos en México. Con el derrumbe de la combinación entre el grupo franco-alemán y BAE Systems, como pronosticado aquí, tal vez E.A.D.S. pueda sujetar sus inversiones en Querétaro a través de una adquisición de Bombardier o mediante un enfoque sobre la economía creciente de Baja California. 

El segundo tema se involucraba el anuncio por la embajada estadounidense de un programa para quince emprendedores mexicanos elegidos (desde muchos competidores) mexicanos en campos como innovación de salud, tecnología limpia y energías alternativas para un mes de entrenamiento riguroso en cómo tener éxito con un 'start-up', seguido por un viaje de una semana en un eje de tecnología estadounidense (es decir, el Valle de Silicio, California; Austin, Tejas; Seattle, Estado de Washington; Detroit, Michigan; o, el Estado de Arizona).

Con el dominio evidente de China ahora, la traducción de esta semana discute la innovación en ese país desde la perspectiva empresarial (McKINSEY QUARTERLY). Buen fin a todos.
[attachment "traducción semanal para 19.10.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi] 
Gracias y saludos,
NEd
Edward McDonnell III
Voluntario de Cuerpo de PAZ  
Administración
[attachment "73 artículos por área para el 19 de octubre (Ciencia, Aero, Innergía, Queremón).docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi] 

CONACYT, I.P.N. y CIENCIA
Resumen de artículos semanales con los más interesantes ser:
CONACYT: una visión del director para crecer la economía de manera sostenible – impulsar la formación de MiPyMEs de base tecnológica; dice que la India (1.207 millones) y Brasil (206 millones) proveen los oportunos puntos de referencias (¿un B.R.I.M., ahora?)
http://elempresario.mx/actualidad/mexico-potencial-innovador 
FRANCIA (66 millones): la embajadora afirma la intención para colabora con MÉXICO (115 millones) sobre un programa espacial
http://www.francia.org.mx/espanol/instituto-frances-de-america-233/sala-de-prensa-266/article/aeroespacial-un-sector-con-futuro 
CONACYT et al.: cinco científicos rusos honrados por la U.N.E.S.C.O. en nanotecnología; foro científico en Japón con participantes mexicanas 
I+D+i: ¿una unión de nano-bio-tecnología en Europa?; México sobre Marte

AERONÁUTICA
Resumen de artículos semanales con los más importantes ser:
E.A.D.S. pretende aumentar sus inversiones en México por 500 mil millones de pesos
http://www.infodefensa.com/?noticia=eads-planea-elevar-su-inyeccion-anual-de-capital-en-mexico-a-650-millones-de-dolares 
HAWKER BEECHCRAFT: derrumbe de negociaciones para vender la operación de 'Hawker' a inversores chinos; quizás una liquidación de esta parte bancarrota de jets de negocios
"Hawker director general Steve Miller dijo que [los ataques contra el gobierno chino] - China-bashing - por los candidatos presidenciales de los U.S.A. pueden haber contribuido al fracaso de las negociaciones, que involucraron a muchos problemas complejos."
http://www.reuters.com/article/2012/10/18/us-hawkerbeechcraft-bankruptcy-idUSBRE89H1LA20121018 
Países Ibéricos: aero-expo en B.C. enfatiza la oportunidad para México; habilidad de QRO en buscar inversiones extranjeras; pobre Mexicana de Aviación (causa de morir: intervención gubernamental) 
Inteligencia de mercado: España quiere vender la participación gubernamental en la fabricante de satélites; el pensamiento tras de colaboración entre los sectores privado y público; México tiene atracciones para España todavía
Otras: QRO en Japón; alarmas planteadas en la Euro-Asia; Venezuela quiere actualizar su flota nacional

ENERGÍA, TECNOLOGÍA e INNOVACIÓN
Resumen de artículos semanales con los más oportunos ser:
La UNIÓN EUROPEA (505 millones): propuesta para limitar el consumo de biocombustibles a causa de la inflación de precios alimentarios e impacto ambiental
http://www.ambito.com/noticia.asp?id=659037
Los U.S.A. (315 millones) y México (115 millones): celebrando el 19° aniversario de la Fundación México-Estados Unidos para la Ciencia con entrenamiento especial de 'boot-camp' para algunos emprendedores tecnológicos 
http://www.oem.com.mx/eloccidental/notas/n2737516.htm 
MÉXICO et al.: B.C. como un eje de innovación; carreras tecnológicas más prácticas en Tamaulipas
Energía: contribución de renovables hacia el P.I.B.; Brasil listo para explotar la zona amazona; reformar sin privatizar a PEMEX
Tecnovación: perfil de una empresa con éxito desde la incubadora de Tec de Monterrey en QRO

Querétaro, Dirección General, etc.
(población estatal de dos millones)
Resumen de artículos con los más relevantes ser
MÉXICO (115): atracción automotriz del país a empresas globales
http://www.elfinanciero.com.mx/index.php?option=com_k2&view=item&id=45462&Itemid=26
BRASIL (206 millones): empresa alemana (82 millones) BMW está planeando la construcción de una fábrica automotriz en ese país para ampliar su alcance a través de IbericoAmérica (población 579 millones)
http://lta.reuters.com/article/domesticNews/idLTASIE89H06C20121018?pageNumber=1&virtualBrandChannel=0 
Inteligencia competitiva: lucha por E.A.D.S. en la O.M.C.; B.C. y QRO rivalizándose para el liderazgo aeronáutico; Brasil el tercer país en coches; Costa Rica y los U.S.A. colaborando en desarrollo capacidad aeroespacial
Querétaro: la inauguración del centro nacional de metrología; apoyo de ProMéxico
Dirección General: reivindicación fiscal creciendo en N.L.; indicadores de una ralentización económica mundial

The Tactical Side of Supply Chain Management El aspecto táctico de administrar la cadena de suministro The To-Increase BLOG: Cunha, Luciano; el 04 de abril 2012 http://blog.to-increase.com/tactical-supply-chain-management/ Running a supply chain requires many components to make it a completely functional and effective system. This means things like strategies, tactics and daily operations. The problem isn’t necessarily getting everything working; it’s ensuring your choices meet the expectations from your customers.  Today, I want to touch on the tactical side of the supply chain. In order to produce product and get things moving towards production, there are many required components. From these, one stands out in mind: inventory. If you don’t have a grip on your inventory, you need to revisit your supply chain basic practices. Ejecución de una cadena de suministro requiere de muchos componentes para que sea un sistema completamente funcional y eficaz. Esto significa que cosas como las estrategias, tácticas y operaciones diarias. El problema no es necesariamente conseguir todo lo que trabajan, es asegurar sus opciones de cumplir con las expectativas de sus clientes. Hoy, se quiere referir al aspecto táctico de la cadena de suministro. Con el fin de producir el producto y obtener las cosas se muevan hacia la producción, hay muchos componentes necesarios. De éstos, se destaca en la mente: el inventario. Si usted no tiene un control sobre su inventario, es necesario volver a examinar sus prácticas de cadena de suministros básicos. Now, when I say inventory, I don’t just mean the present amount but about a consistent set of inventory tactics. These range from making decisions on quantity, quality, where you need that inventory and how you’re going to get it there. Also, don’t forget timing.  If you have a limited timeline to get inventory or build your product, arrange your manufacturing process beforehand. Ahora, cuando se dice el inventario, no se refiero sólo a la cantidad presente, sino de un conjunto coherente de las tácticas de inventario. Estos van desde la toma de decisiones sobre la cantidad, calidad, donde se necesita que el inventario y cómo vamos a llegar allí. Además, no se olvide de tiempo. Si se tiene una línea de tiempo limitado para obtener un inventario o construir su producto, organizar su proceso de fabricación por delante. Another key factor in supply chain management solution is keeping a tight focus on your customers and giving them what they want. If you don’t, all the tactical thinking in the world won’t give you the right answers.  Remember, the customer is the first focus. Otro factor clave en la solución de gestión de la cadena de suministro es mantener un estricto enfoque en sus clientes y darles lo que quieren. Si no lo hace, todo el pensamiento táctico en el mundo no le dará las respuestas correctas. Recuerde, el cliente es el foco, y luego frente a los otros aspectos de la gestión eficaz de la cadena de suministro. I’ve covered some important tactical areas, but one, I believe, is crucial: transport. Without it, nothing gets out and nothing comes in. Top CIOs know supply chain management requires a top-notch transport system. From bringing in inventory to shipping out product, the right tactics of where, how and “what if” come into play. These are continually tested and updated based on changes in the supply chain environment and on other variables. Although sometimes overlooked, the tactical side of supply chain management is nothing to take lightly. Yes, it all starts with a sound strategy, but if your tactics don’t perform as expected, it’s back to the drawing board. He examinado algunos aspectos tácticos importantes, pero, creo, es crucial: el transporte. Sin ella, nada sale y nada entra. Los directores de TI saben de gestión de la cadena de suministro requiere un sistema de transporte de primera categoría. De llevar en el inventario para el envío de los productos, las tácticas de dónde, cómo y "si lo que" se vuelven importantes. Estos son continuamente probados y actualizados sobre la base de los cambios en el entorno de la cadena de suministro y de otras variables. Aunque a veces descuidado, el aspecto táctico de la gestión de la cadena de suministro no es de ignorar. Sí, todo comienza con una buena estrategia, pero si sus tácticas no funcionan como se espera, es hora de volver al tablero de dibujo.

4 Keys for Successful Project Leadership		Cuatro aspectos del éxito en la dirigencia de proyectos
thoughtLEADERS, LLC; Figluolo, Mike;  el 16 de enero 2012 http://www.thoughtleadersllc.com/2012/01/4-keys-for-successful-project-leadership/
We always talk about project management but rarely discuss project leadership. There is a difference.  Leaders play a critical role in setting the conditions necessary for a team to succeed in a project.  If you focus on the following four key roles you can play during a project as the project leader, you will dramatically improve the odds of project success.  More important, you will create a culture where team members trust you because they know that you are doing everything you can do to help them succeed in the project.		Siempre se habla de la administración del proyecto sin hacer referencia a la dirección del proyecto. Hay una diferencia. Los líderes desempeñan un papel fundamental en el establecimiento de las condiciones para un equipo para gestionar con éxito un proyecto. Un enfoque sobre cuatro funciones clave desempeñadas en un proyecto por el líder del proyecto aumentará las probabilidades de éxito del proyecto dramáticamente. Más importante es la creación de una cultura en la que los miembros del equipo confían entre sí - así como al líder - al saber que el líder está haciendo todo lo posible para ayudarles a tener éxito.
Define Success.  We all know measurements must be specific, but we pay lip service to such discipline and put softer measures in. As a leader, you draw that line and say “here’s what I am going to judge success by.” Leaders have to set the direction and to firmly set the bar. Failing to do so guarantees project failure because there is no way to measure success.		Definir el éxito. Aunque todo el mundo sabe que las mediciones deben ser específicas, a menudo se dice las cosas correctas mientras que se esté creando medidas flexibles. Un líder debe sacar la línea y decir "así es cómo voy a juzgar el éxito." Los líderes tienen que establecer esa dirección para establecer un estándar firme. De no hacerlo, se garantizara el fracaso del proyecto, porque no hay manera de medir el éxito.
Get the Resources.  Leaders must be involved in the negotiation for resources to get the team everything it needs to succeed. That means arguing for a budget and negotiating with other business units for people on their team to participate in the project.  Leaders have to listen to their teams when participants say they need. They are closer to what’s needed.		Obtenga los recursos. Los líderes deben involucrarse en la negociación de recursos para obtener el todo que el equipo necesita para tener éxito. Eso significa defender un presupuesto y negociar con otras unidades empresariales para que la gente en otros equipos pueda participar en el proyecto. Los líderes tienen que escuchar a sus equipos cuando los participantes dicen qué necesitan. Los otros van a estar más cerca de la realidad de qué se necesita.
Dress up like a Fire Fighter.  Once a project is underway, a leader’s job includes resolving problems and adapting to changes. Invariably as people are working on a project, they are going to start drawing conclusions about what’s “broken” to make controversial recommendations. The leader’s job is to be there and be present to help his team advocate for those changes or those recommendations with which he is comfortable.  When a leader fails to solve problems with and for his team, he put the project at risk makes his people look bad.		Vestirse como un bombero. Una vez que el proyecto está en marcha, el trabajo de un líder incluye resolver problemas y adaptarse a los cambios. Invariablemente, cuando la gente está trabajando en un proyecto, van a comenzar a sacar conclusiones sobre lo que está "roto" para hacer recomendaciones controvertidas. El trabajo del líder es estar ahí y estar presente para ayudar a su equipo defender esos cambios o recomendaciones con las cuales él es cómodo. Cuando un líder falla en resolver los problemas con, y para, su equipo, él pone en riesgo el proyecto y hace que su equipo se vea mal.
Sing their Praises.  When the project ends, the decent leader makes sure people throughout the company know about the successes, not only of the project but of the team-members to build trust in the team members for future projects.  Team members leave the project knowing they have been supported, valued and rewarded.  They know, and the larger organization knows, that the leader is interested in the success of the mission rather than himself.		Dar el crédito de los miembros del equipo.    Cuando finalice el proyecto, el líder decente asegura que las personas en toda la compañía sepan los éxitos, no sólo del proyecto, sino de los miembros de equipo para generar confianza de los miembros del equipo para futuros proyectos. Los miembros del equipo salen del proyecto sabiendo que han sido apoyados, valorados y recompensados. Ellos saben, ya que el resto de la organización sabe, que el líder está interesado en el éxito de la misión y no a sí mismo.

Four Questions and Four Rules to Consider Before Setting a Price Cuatro preguntas y cuatro reglas para considerar antes de fijar un precio ENTREPRENEUR; Stiving, Mark; 09 de febrero 2012 + 15 de noviembre 2011 http://www.entrepreneur.com/article/222745               http://www.entrepreneur.com/article/220746 As a consultant helping businesses figure out pricing strategies, too often I see companies want to tinker with prices before understanding the overall strategies that should guide such decisions. Basically, they put the cart before the   horse.  Prices should always be based on how much customers actually value the products or services. No matter what, don't rush to lower prices -- because it will be extremely difficult to raise them down the road. Think out your business strategy first. Here are four strategic decisions small-business owners should make before they start tinkering with prices: Como consultor de ayudar a las empresas entender las estrategias de precios, con demasiada frecuencia veo a las empresas que quieren jugar con los precios antes que tengan una comprensión de las estrategias generales. Básicamente, es poner el carro delante del caballo. Los precios siempre deben basarse en cómo los clientes valoran mucho en realidad los productos o servicios. Pero ¿cómo se puede saber lo que es eso cuando no se sepa lo que su negocio debe ser? No se apresure a reducir los precios, ya que será muy difícil para criarlos en el camino. Piense en su estrategia de negocio en primer lugar. Aquí hay cuatro decisiones estratégicas que se deben tomar antes de decidir sobre los precios: What is your market position relative to the competition? Are you going to be high service or low cost -- or even something in the middle? The question is whether there is a market for what's being offered. Once you figure that out, you want to have a consistent set of pricing that drives the strategy to attract the desired customers. ¿Cuál es su posición en el mercado en relación con la competencia? ¿Va a ser un servicio de alto o de bajo costo o en el medio? Ambos tipos de empresas podría ser minas de oro. La pregunta es si existe un mercado para lo que se ofrece. Una vez que averiguarlo, usted quiere tener un conjunto coherente de precios que impulsa la estrategia y que atrae a la clientela deseada. Does repeat business matter? Are you trying to maximize each transaction? You charge what you can get away with. But if loyalty is important, you charge a little bit less so customers walk away thinking, "I got a great deal. I'm going to come back." ¿Es importante la repetición de negocios? ¿Está tratando de maximizar cada transacción? Se maximizaría el precio. Pero si la lealtad es importante, se les cobra un poco menos para que los clientes salgan pensando, "Yo conseguí una gran oferta. Voy a volver." Do you want to offer free or discounted stuff? Some business owners decide to use loss leaders to set up customers for eventual sales.  Be careful, though, getting yourself stuck selling goods or services at a loss; avoid shipping money out the door. ¿Se quiere ofrecer cosas gratis o con descuento? Algunos propietarios de negocios deciden utilizar líderes de la pérdida, para que puedan prepararse para las ventas eventuales. Hay que tener cuidado, sin embargo, que no quede atrapado en la venta de bienes o servicios a una pérdida. When you have a set of products, there are people who are very price sensitive, and there are people who don't care about price.  Think of it as first class and coach on an airplane. With the most successful products, there are usually different versions that target different subsets of customers. Cuando se tiene un conjunto de productos, hay personas que son muy sensibles a los precios, y hay gente que no se preocupan por el precio. Piense en ello como de primera clase y clase económica en un avión. Con los productos más exitosos, por lo general hay diferentes versiones que se dirigen a distintos subconjuntos de clientes. That's what smart pricing is all about: know who your competitors are and what they charge, measure what makes your products or services better or worse, and then add and subtract from your competitors' prices to figure out your own. It's a pretty simple formula, but the devil is in the details. Here are some rules to keep in mind. Eso es lo que el precio inteligente es: saber quiénes son los competidores y lo que cobran, determinar lo que hace que los productos o servicios mejores o peores, a continuación, sumar y restar de los precios de los competidores para calcular el precio correcto. Es una fórmula sencilla, pero el diablo se oculta en los detalles. Estas son algunas reglas que se aplican en la previsión de ventas y precios. Listen to your customers. Take some time to ask customers questions and actually listen, versus just trying to close a sale. This is a good sales technique anyway. Escuchar a sus clientes Tome tiempo para hacer preguntas y escuchar de los clientes en realidad, frente a sólo tratando de finalizar una venta. Esta es una buena técnica de ventas de todos modos. Know your competition. This can be an awkward question to ask a customer, but it is worthwhile to ask, "If you weren't doing business with me, who would you go to?" How is the competition different, and how do your customers value what is different? Conocer a la competencia. Esto puede ser una pregunta difícil de pedir a un cliente, pero vale la pena preguntar: "¿Si no estaban haciendo negocios conmigo, a quien le vas?" ¿Cómo es la competición diferente, y cómo los clientes asignar valores a los diferentes productos? Be honest and fair in your self-evaluation. Business owners and executives will overvalue their business, and ignore the advantages their competitors have over them.  Simply charging what the competitor charges is going to miss the mark. Ser honesto y justo en el auto-evaluación. Los dueños de negocios y ejecutivos sobrevaloran los aspectos positivos de sus negocios, e ignorar las ventajas que sus competidores tienen sobre ellos. Imitar la fijación de precios de la competencia va a fallar. Recognize that customers are different from others. The smart move is set your prices for a particular group of potential customers, rather than all of them. Reconocer que los clientes son diferentes de los demás. La decisión inteligente es establecer los precios para un grupo de clientes particulares, en lugar de todos ellos. New Project?  Don´t Analyze: Act! ¿Nuevo proyecto? No estudiar...¡hacer! HARVARD BUSINESS REVIEW: Schlesinger, Leonard; Kiefer, Charles; y, Brown, Paul; marzo 2012 http://hbr.org/2012/03/new-project-dont-analyze-act/ar/1 We all know how new projects happen in a predictable world: A team is assembled, a market analyzed, a forecast created, and a business plan written. Resources are then gathered, and the plan is set in motion.  But how do you launch new projects in an unpredictable environment? Todos sabemos cómo los nuevos proyectos suceden en un mundo predecible: un equipo está creado, un mercado está analizado, un pronóstico está generado y un plan de negocios está escrito. Los recursos son luego recogidos, y el plan se pone en marcha. Pero, ¿cómo se empiezan nuevos proyectos en un entorno impredecible? What’s the best way to do it in an age when the proliferation of data and opinion makes truly decisive analysis impossible; when faraway events have immediate, unexpected impact; and when economic malaise has made companies reluctant to take big bets on unproven ideas?  Take a page from the playbook of those who are experts in navigating extreme uncertainty while minimizing risk: serial entrepreneurs. ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo en una época en que la proliferación de datos y opiniones hacen imposibles análisis verdaderamente decisivos?... ¿cuando los acontecimientos lejanos tienen impactos inmediatos e inesperados? ...y ¿cuando el malestar económico hace a las empresas reticentes a tomar apuestas grandes en ideas no probadas? Siga el ejemplo de los expertos en la navegación a través de extrema incertidumbre con el riesgo minimizado: los emprendedores seriales. We and others in the academic and consulting communities have spent years studying these leaders and the logic they use to create new products, services, and business models in situations where the old methods of analyzing, forecasting, modeling, planning, and allocating don’t work. Nosotros y otros en la comunidad académica y de consultoría han pasado años estudiando estos líderes y la lógica que utilizan para crear nuevos productos, servicios y modelos de negocio en situaciones en las que los viejos métodos de análisis, previsión, modelización, planificación y asignación no se aplican. Instead of starting with a predetermined goal, these entrepreneurs allow opportunities to emerge; instead of focusing on optimal returns, they spend   more time considering their acceptable loss; and instead of searching for perfect solutions, they look for okay ones. How Managers Can Encourage Entrepreneurial Thinking: En lugar de comenzar con una meta predeterminada, estos empresarios permiten el surgimiento de oportunidades. En lugar de centrarse en los rendimientos óptimos, pasan más tiempo teniendo en cuenta los niveles de pérdidas aceptables. En lugar de buscar soluciones perfectas, buscan soluciones suficientes. Cómo los gerentes pueden fomentar el pensamiento empresarial: ·    Challenge one or two members of your team to quietly try the act-learn-build method on real projects, and then protect them from your organization’s tendency to shove them back in line. ·    Desafiar uno o dos miembros del equipo para tratar el método de actuar luego aprender luego fortalecer sobre proyectos reales. Luego protegerlos de la tendencia de su organización para forzarlos de nuevo en conformidad. ·    Share the results of these experiments with other thought leaders in your company, and encourage them to become early adopters, too. ·    Compartir los resultados de estos experimentos con otros líderes de opinión en su empresa, y animarlos a convertirse en los primeros en adoptar, también. ·    Throughout the process, ensure that the real and opportunity costs never exceed your organization’s—or your innovators’—acceptable loss. ·    Durante todo el proceso, evitar costos reales o de oportunidad que   se excedan los niveles aceptables de pérdidas para la organización y los innovadores. The point is that successful entrepreneurs don’t just “think different.” They translate that thinking into immediate action, often eschewing or ignoring analysis. Rather than predict the future, they try to create it. We have seen this firsthand in clients and former students who have launched businesses in a variety of industries. This logic shouldn’t be limited to entrepreneurs working outside the bounds of traditional organizations.   We believe that any manager can—and should—follow the same process when confronting the unknown, because it is an extremely low-risk way to launch new projects. El punto es que los empresarios exitosos no sólo "piensan diferentemente". Traducen eso pensamiento en acción inmediata, a menudo evitando o ignorando análisis. En lugar de predecir el futuro, emprendedores tratan de crearlo. Hemos visto que esto ocurra con los clientes y antiguos alumnos que han iniciado negocios en una variedad de industrias. Esta lógica no se debe limitar a los empresarios que trabajan fuera de los límites de las organizaciones tradicionales. Creemos que cualquier administrador puede-y debe-seguir el mismo proceso cuando se enfrenta a lo desconocido, porque es una manera de bajo riesgo para poner en marcha nuevos proyectos. Leonard A. Schlesinger is the president of Babson College. Charles F. Kiefer is the president of Innovation Associates. Paul B. Brown is a longtime contributor to the New York Times. They are the authors of Just Start: Take Action, Embrace Uncertainty, Create the Future (Harvard Business Review Press, March 2012). How to Negotiate with Prospective Investors Cómo negociar con las inversionistas UPandRUNNING Blog; Gleeson, Andrew; 26 de enero 2012 http://upandrunning.bplans.com/2012/01/26/how-to-negotiate-with-prospective-investors/ Raising finance is a time consuming process and can also be quite stressful (particularly as time progresses). There may be some date in the future where your current position is no longer sustainable so you need to recognise that the more desperate your situation, the more vulnerable you will be, which will typically result in poor decisions.  Similarly, if the investment is for growth capital, as opposed to capital to keep you afloat, the circumstances and investment terms will vary. La obtención de financiación es un proceso que consume tiempo y también puede ser muy estresante (sobre todo a medida que avanza el tiempo). Puede haber alguna fecha en el futuro en el que la posición actual ya no es sostenible. Entonces se tendrá que reconocer que la más desesperada es la situación, más vulnerable es el negocio será. Ese pensamiento generalmente da lugar a malas decisiones. Del mismo modo, si la inversión es el capital riesgo, en comparación con el capital para mantenerse , las circunstancias y condiciones de la inversión pueden variar. Firstly, you need to identify some potential smart investors (by ‘smart’ I mean investors who bring more to the table than just cash (i.e. access to a network of contacts, distribution etc). You then need to submit a business plan to them so they can assess the opportunity with more context after an introduction.   Assuming you pass this hurdle they are likely to invite you to a meeting. You need to remember that the process should be a balanced discussion where the prospective investors scrutinise your business plan as you defend the content. The following questions will give you an idea of some areas you should explore with them. Es necesario identificar algunos "inteligentes" los inversores. Estos inversores inteligentes contribuyen más de dinero (es decir, acceso a una red de contactos, distribución, etc). Es necesario presentar un plan de negocios (o resumen) a ellos para que puedan evaluar la oportunidad con un contexto después de una introducción. Asumiendo se supera este obstáculo, es probable que sea invitado a una reunión. Es necesario recordar que el proceso debe ser una discusión equilibrada y no una interacción unidireccional. Los inversionistas potenciales, analizarán el plan de negocios mientras que el emprendedor explica el contenido. Las siguientes preguntas dará una idea de algunas de las áreas que se debe explorar con inversionistas. What can they bring to the table other than just cash?  Ideally you’ll look to partner with an investor who has knowledge of your specific sector, as well as a network of contacts to be called upon when needed. ¿Qué puede ofrecer a los inversores, además de dinero en efectivo? Lo ideal sería que se trata de asociarse con un inversionista que tenga conoci-miento de un sector específico, así como una red de contactos para aprovecharse cuando necesario. What is their preferred exit strategy? It is worth gaining an understanding, at the beginning, of when the investors want to sell their shares of what their future plans are. Would the investors be interested in any subsequent investment rounds (if required). ¿Cuál es la estrategia de salida preferida por estos inversores? Es mejor saberlo al principio, cuando los inversionistas pretenden vender sus acciones y cuáles son sus planes futuros. Serían los inversores interesados ​​en las inversiones posteriores (si corresponde)? What is their required level of involvement? It is also worth understanding how active a role the investor wishes to play. ¿Cuál es el nivel requerido de la participación? Es decir: la comprensión al principio cuál activo un rol que el inversionista desea jugar en el negocio. What other investments have they done? You should ask the prospective investors if they could provide you with some references. Don’t be afraid to (politely and respectfully) ask for this. They will think better of you for demonstrating that you’re the kind of thorough person that they want to invest money into in the first place. ¿Qué otras inversiones se han realizado por dichos inversores? Los inversionistas pueden proporcionar referencias de las inversiones actuales para se podrá evaluar su estilo. Uno no debe tener miedo de pedir cortésmente para esto. De hecho, los inversores respetan más al emprendedor por demostrar la diligencia necesaria para hacer la inversión en el primer lugar. What are the terms of their investment? You may receive a term sheet which outlines the terms of the investment to be reviewed thoroughly. While this may seem an ‘optional expense’, it is not, as term sheets can include onerous conditions and must be treated with caution. ¿Cuáles son los términos propuestos de la inversión? Se debería recibir un resumen de los términos para revisar, tal vez con el gasto de un abogado. Este paso podría parecer opcional, pero no es porque un resumen pueden incluir  condiciones onerosas y debe ser tratado con precaución.  El costo de una revisa experta está bien invertido. By having a strong business plan, an impressive team, a market opportunity, and an understanding of the investment process, you can ensure that you engage on strong terms. If you have multiple investment sources, you will increase the chances of a satisfactory outcome for all involved. Un fuerte plan de negocios, un impresionante equipo, una oportunidad de mercado viable, y una profunda comprensión del proceso se puede garantizar mejores condiciones de inversión. Si hay múltiples fuentes de inversión, se aumenta la probabilidad de un resultado satisfactorio para todos involucrados. Alan Gleeson is the General Manager of Palo Alto Software, Ltd., creators of Business Plan Pro®. He holds an MBA from Oxford University and is a graduate of University College, Cork, Ireland.