---------- Mensaje reenviado ----------
De: <edward.mcdonnell@cidesi.mx>
Fecha: 8 de junio de 2012 20:23
Asunto: Correo Actualizado:artículos para el semana del 08 de junio; introducción a márketing
Para:
CC: nedmcd.peacecorps@gmail.com
Estimadas damas y respetados caballeros, Lo siento pero este correo podría ser el segundo enviado por yo; no puedo averiguarlo. Sin embargo, esta versión tiene algunas pequeñas correcciones. Gracias por su paciencia. Aquí tienen los artículos recopilados durante la semana pasada. Antes de mis comentarios y la discusión del séptimo de doce pasos de la transferencia de tecnología es oportuno reconocer a algunas personas:
De: <edward.mcdonnell@cidesi.mx>
Fecha: 8 de junio de 2012 20:23
Asunto: Correo Actualizado:artículos para el semana del 08 de junio; introducción a márketing
Para:
CC: nedmcd.peacecorps@gmail.com
Estimadas damas y respetados caballeros, Lo siento pero este correo podría ser el segundo enviado por yo; no puedo averiguarlo. Sin embargo, esta versión tiene algunas pequeñas correcciones. Gracias por su paciencia. Aquí tienen los artículos recopilados durante la semana pasada. Antes de mis comentarios y la discusión del séptimo de doce pasos de la transferencia de tecnología es oportuno reconocer a algunas personas:
· Feliz cumpleaños a nuestro Director, el Dr. ‘Felipe’ por un día importante pero una cifra no significativa;
· Bienvenida la Sra. Fabiola Pérez, una nueva integrante del equipo administrativo en Tijuana; así como,
· Felicitaciones a la Sra. Jacqueline Sánchez y al Sr. Hugo Caudillo de T.I. por el gran salto adelante
Aunque no había eventos dramáticos durante este tiempo, hay una publicidad sobre la competición fuerte frente a Querétaro en el Noroeste; es decir los estados de Baja California, (¡Ay!) Chihuahua y Sonora que tienen la mayoría de las sedes aeronáuticas en el país, además una presencia muy fuerte en la industria automotriz.
Baja California está implementando programas similares a aquellos en Querétaro en establecer la base de la infraestructura intelectual mientras que Chihuahua recibió buen reconocimiento por sus esfuerzos para establecer un clúster de habilidades y no exclusivamente industrial.
document deleted
Las traducciones para esta semana refuerzan el tema del séptimo paso, el estudio y planeación de márketing Irónicamente, la oportunidad inmediata estaría Embraer; sin embargo, por razones evidentes, no es práctica ahora. Como la discusión sobre el séptimo paso, que vamos a hacer pronto, la brecha entre empresas maquiladoras y de valor añadido no está tan abierta ni estática que percibida por que hay dos tipos convergentes de desarrollo. Mi inquietud alimenta mi preocupación que Querétaro no está atrayendo actividades de fabricantes aeronáuticos fuera de Bombardier a pesar de la declaración por Siemens que México es ahora un país muy oportuno para inversiones. En hecho, entre los grandes fabricantes, Boeing parece enfocar sus esfuerzos extranjeros en China y Brasil; Embraer en China (un poco); Airbus en España a pesar de sus intenciones públicas para entrar a México físicamente; Bombardier de más y más en los U.S.A. (Kansas) y China; así como, Comac (sin actividad fuera de China porque el mercado interno es tan profundo). Afortunadamente, hay noticias que los esfuerzos por Querétaro se están demostrando con nuevas inversiones de más de 1.300 millones de pesos en el Parque industrial, una aumentación por un 11% de los investigadores de ciencia y ingeniería en el estado, así como la apariencia de innovación en una energía renovable. Aunque se percibe que haya una diferencia entre las economías del norte como maquiladoras y aquella de Querétaro como un eje de alto valor añadido, no estoy tan convencido que esto sea tan verdadero.
Baja California está implementando programas similares a aquellos en Querétaro en establecer la base de la infraestructura intelectual mientras que Chihuahua recibió buen reconocimiento por sus esfuerzos para establecer un clúster de habilidades y no exclusivamente industrial.
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Las traducciones para esta semana refuerzan el tema del séptimo paso, el estudio y planeación de márketing Irónicamente, la oportunidad inmediata estaría Embraer; sin embargo, por razones evidentes, no es práctica ahora. Como la discusión sobre el séptimo paso, que vamos a hacer pronto, la brecha entre empresas maquiladoras y de valor añadido no está tan abierta ni estática que percibida por que hay dos tipos convergentes de desarrollo. Mi inquietud alimenta mi preocupación que Querétaro no está atrayendo actividades de fabricantes aeronáuticos fuera de Bombardier a pesar de la declaración por Siemens que México es ahora un país muy oportuno para inversiones. En hecho, entre los grandes fabricantes, Boeing parece enfocar sus esfuerzos extranjeros en China y Brasil; Embraer en China (un poco); Airbus en España a pesar de sus intenciones públicas para entrar a México físicamente; Bombardier de más y más en los U.S.A. (Kansas) y China; así como, Comac (sin actividad fuera de China porque el mercado interno es tan profundo). Afortunadamente, hay noticias que los esfuerzos por Querétaro se están demostrando con nuevas inversiones de más de 1.300 millones de pesos en el Parque industrial, una aumentación por un 11% de los investigadores de ciencia y ingeniería en el estado, así como la apariencia de innovación en una energía renovable. Aunque se percibe que haya una diferencia entre las economías del norte como maquiladoras y aquella de Querétaro como un eje de alto valor añadido, no estoy tan convencido que esto sea tan verdadero.
· cómo interrumpir su industria (FAST COMPANY); y,
· tipos de aprendizaje cuando entrarse en un mercado internacional (SLOAN MANAGEMENT REVIEW).
La primera traducción es relevante a CIDESI, aquí y ahora, porque muchos de los mercados en que compite el Centro son maduros. Pero, como es el caso con ECG Wireless (es decir el producto inventado dentro de CIDESI), es posible para transformar un mercado muy anciano con un cambio de prisma de negocios.
La segunda, tendrá relevancia para los mercados internos ya que la transferencia de tecnología (es, decir para llevar un producto desde el laboratorio hacia el mercado) es un nueva oportunidad y reto formidable para CIDESI. Otra vez, en el caso de ECG Wireless, el aprendizaje es indirecto con consejo informal en el desarrollo del producto pero de más y más una aplicación de aprendizaje directo para tomar al mercado.
Objetivo de la Discusión sobre la Transferencia de Tecnología (T.T.) y de esta carta
El objetivo de esta serie de cartas es para transmitir los conocimientos que he acumulado sobre la transferencia de tecnología (T.T.). Esta discusión debe integrar los conceptos de innovación. Es decir: sobre colaboración, creatividad, así como los papeles claves de ustedes y un intermediario hipotético.
El último fin de esta discusión, es fomentar discusiones entre ustedes (no conmigo) sobre las soluciones para superar los impedimentos contra la T.T. Estamos terminando nuestra revisión sobre el segundo paso de doce pasos de T.T. En letras previas, hemos discutido los pasos y conceptos siguientes:
· Una introducción a la innovación y los doce pasos, incluso un papel propuesto de un intermediario de los conocimientos (el 18 y el 27 de enero).
· El primer paso, con una discusión sobre la mente innovadora y la auditoría de la tecnología (el 10 de febrero).
· El segundo paso con una discusión sobre la propiedad intelectual y el modo para llevarla al mercado (el 17 y 24 de febrero).
· El tercer paso sobre la posibilidad del producto nuevo y los ‘cinco porqués’ (el 09 y 23 de marzo).
· El cuarto paso sobre el tiempo necesario para perseverar para tener éxito (el 06 de abril).
· El quinto paso sobre la infraestructura intelectual (el 20 y 27 de abril así como el 04 y 11 de mayo).
· El sexto paso sobre los controles internos de evaluar una invención propuesta, o la diligencia debida (el 25 de mayo).
· El séptimo paso sobre el aprendizaje en detalle del mercado de destino (hoy).
Esos conocimientos no son exhaustivos ni representan sugerencias. Sin embargo, deberían ser bastante para impulsar discusiones entre ustedes.
En realidad, la brecha entre empresas maquiladoras y aquellas de valor añadido no está tan abierta ni estática que percibida por que son dos tipos convergentes de desarrollo. En verdad, se recuerda de los accesos diferentes para llevar nuevos productos al mercado entre el empuje de tecnología (‘tech-push’) y la atracción de demanda (‘demand-pull’) dependiente sobre el enfoque de la inversión.
Cuando los mexicanos asumen mayores responsabilidades en el diseño y la manera de fabricación, van a acumular poder en las negociaciones con los inversores y en el mercado estadounidense y más allá. Por tanto, las maquiladoras se mudarán en reverso desde una transferencia robótica de tecnología sin conocimientos hacia una capacidad innovadora basado sobre habilidades mexicanas.
La necesidad de superar este nuevo reto de un proceso previamente desconocido (es decir, el llevar al mercado) exige la transferencia de tecnología. Una manifestación de dicho proceso es la colaboración entre CIDESI, CIATEQ, CIDETEQ, CINVESTAV et al. para convertir a Querétaro en un eje aeronáutico. Por tanto, CIDESI progresará adelante desde el tener un cuerpo de conocimiento hacia el llevar de productos al mercado (es decir, la transferencia de tecnología o la movilización de capital intelectual).
Creo que estamos mirando a la convergencia de estos dos modelos aparentemente en conflicto. ¿Por qué? Los dos representan puntos finales sobre el mismo continuo. Dichos modelos son dinámicas pero mudándose en direcciones opuestas sobre este continuo hacia una convergencia. El continuo es, en realidad, la cadena de valor mexicana.
Además, este proceso está emergiendo como el cuarto punto de inflexión del destino económico mexicano (con los tres otros discutidos el mes pasado de geografía, de educación y del estado de la ley). ¿Habrá un abrazo alegre o una colisión atronadora?
Con sedes secundarias en Tijuana, Nuevo León y EdoMex, el Centro se encontrará en la posición para aprovecharse de la situación, cualquier sea la manera de dicha convergencia, como un matrimonio de conveniencia.
Esta área de márketing no se incluye ni en mi experiencia ni en mi habilidad. Sin embargo, he aprendido mucho de mi compañero, el ING. Sadot Arciniega, en trabajar con él sobre su esfuerzo valiente en llevar al mercado la invención de su departamento (Mecatrónica) de un electrocardiograma inalámbrico (es decir, ECG Wireless). Desde nuestras interacciones – en las que los conocimientos se han transferido muchísimo más hacia mí – hay algunas lecciones para compartir ya que hacemos frente a tareas y retos nuevos como una institución innovadora.
Conceptos fundamentales para comenzar a pensar en el mercado La disciplina de márketing Se confirma la integración inminente por noticias de, por ejemplo, la apariencia de programas similares en Baja California para desarrollar los recursos humanos para el futuro. Por tanto esta convergencia hará completa la cadena de valor mexicana. Así, el modelo maquiladora atrae los conocimientos mediante una manera barata de la transferencia de tecnología restringida a las especificaciones para realizar rentas moderadas pero estables en el tiempo. Sin embargo, el modelo queretano acumula los conocimientos con menos ingresos en el corto plazo y, eventualmente, empuja a los Centros a aprender el proceso de la transferencia de tecnología para realizar más rentabilidad en el largo plazo. Por otro lado, existe también el modelo queretano en acumular conocimientos por el desarrollo interno (por ejemplo, mediante educación), suplementado por asociaciones corporativas para construir una base intelectual. Con dicha base de erudición y experiencia, los conocimientos se impulsarán hacia nuevos productos, inventados por Centros, para llevárselos al mercado. Primero, existe el modelo de maquiladora que comienza con una transferencia de tecnología (o, verdaderamente, solo maquinas y especificaciones) con poco de conocimiento. Con el tiempo, la necesidad competitiva de los patrocinadores extranjeros les induce a cambiar su modelo. Con una estructura de costos ventajosa así como de más y más trabajadores bien educados en México, dichos inversionistas tenderán transferir de más y más conocimiento. Introducción al séptimo paso del estudio del mercado en México: el telón de fondo técnico de esta investigación
Cuando los mexicanos asumen mayores responsabilidades en el diseño y la manera de fabricación, van a acumular poder en las negociaciones con los inversores y en el mercado estadounidense y más allá. Por tanto, las maquiladoras se mudarán en reverso desde una transferencia robótica de tecnología sin conocimientos hacia una capacidad innovadora basado sobre habilidades mexicanas.
La necesidad de superar este nuevo reto de un proceso previamente desconocido (es decir, el llevar al mercado) exige la transferencia de tecnología. Una manifestación de dicho proceso es la colaboración entre CIDESI, CIATEQ, CIDETEQ, CINVESTAV et al. para convertir a Querétaro en un eje aeronáutico. Por tanto, CIDESI progresará adelante desde el tener un cuerpo de conocimiento hacia el llevar de productos al mercado (es decir, la transferencia de tecnología o la movilización de capital intelectual).
Creo que estamos mirando a la convergencia de estos dos modelos aparentemente en conflicto. ¿Por qué? Los dos representan puntos finales sobre el mismo continuo. Dichos modelos son dinámicas pero mudándose en direcciones opuestas sobre este continuo hacia una convergencia. El continuo es, en realidad, la cadena de valor mexicana.
Además, este proceso está emergiendo como el cuarto punto de inflexión del destino económico mexicano (con los tres otros discutidos el mes pasado de geografía, de educación y del estado de la ley). ¿Habrá un abrazo alegre o una colisión atronadora?
Con sedes secundarias en Tijuana, Nuevo León y EdoMex, el Centro se encontrará en la posición para aprovecharse de la situación, cualquier sea la manera de dicha convergencia, como un matrimonio de conveniencia.
Esta área de márketing no se incluye ni en mi experiencia ni en mi habilidad. Sin embargo, he aprendido mucho de mi compañero, el ING. Sadot Arciniega, en trabajar con él sobre su esfuerzo valiente en llevar al mercado la invención de su departamento (Mecatrónica) de un electrocardiograma inalámbrico (es decir, ECG Wireless). Desde nuestras interacciones – en las que los conocimientos se han transferido muchísimo más hacia mí – hay algunas lecciones para compartir ya que hacemos frente a tareas y retos nuevos como una institución innovadora.
Conceptos fundamentales para comenzar a pensar en el mercado La disciplina de márketing Se confirma la integración inminente por noticias de, por ejemplo, la apariencia de programas similares en Baja California para desarrollar los recursos humanos para el futuro. Por tanto esta convergencia hará completa la cadena de valor mexicana. Así, el modelo maquiladora atrae los conocimientos mediante una manera barata de la transferencia de tecnología restringida a las especificaciones para realizar rentas moderadas pero estables en el tiempo. Sin embargo, el modelo queretano acumula los conocimientos con menos ingresos en el corto plazo y, eventualmente, empuja a los Centros a aprender el proceso de la transferencia de tecnología para realizar más rentabilidad en el largo plazo. Por otro lado, existe también el modelo queretano en acumular conocimientos por el desarrollo interno (por ejemplo, mediante educación), suplementado por asociaciones corporativas para construir una base intelectual. Con dicha base de erudición y experiencia, los conocimientos se impulsarán hacia nuevos productos, inventados por Centros, para llevárselos al mercado. Primero, existe el modelo de maquiladora que comienza con una transferencia de tecnología (o, verdaderamente, solo maquinas y especificaciones) con poco de conocimiento. Con el tiempo, la necesidad competitiva de los patrocinadores extranjeros les induce a cambiar su modelo. Con una estructura de costos ventajosa así como de más y más trabajadores bien educados en México, dichos inversionistas tenderán transferir de más y más conocimiento. Introducción al séptimo paso del estudio del mercado en México: el telón de fondo técnico de esta investigación
1. Saber quién es su cliente. Antes de mi trabajo con ING. Arciniega, yo había pensado que los clientes del ECG Wireless eran las pacientes tomando el examen. En hecho, los clientes son los médicos y hospitales. Las pacientes – como los últimos consumidores – son beneficiarias. Por supuesto ellos son la fuente de la demanda pero no los tomadores de la decisión para comprar.
2. Conocer a su cliente y luego entender sus canales de distribución. Antes de mi tiempo con ING. Arciniega, yo habría visto a los miles de hospitales individuales como los canales de distribución porque había pensado que las pacientes eran los clientes. En hecho, ya que los médicos y hospitales son los clientes, los canales de distribución deberían involucrar actores clave que influyen los tomadores de decisiones.
3. Pensar en términos del valor para el cliente y para la sociedad. Aunque un dispositivo no cuesta mucho para fabricar, no se tiene que reflejarlo en el precio al cliente. Por ejemplo, el margen inicial sobre el Smartphone era un 80%. Es decir, el precio era cinco veces los costos de manufactura y entrega, al menos hasta la llegada de competencia.
Consecuencias no esperadas de decisiones tomadas sobre percepciones no probadas
Sin dichas lecciones y otras no discutidas aquí, yo habría elaborado una estrategia inoportuna para este producto. En verdad, había percibido el mercado como muy atomizado con canales dispersos de distribución.
Dichas percepciones equivocadas me habrían inducido para comenzar muy lentamente con tácticas confinadas alrededor de Querétaro. Con la idea de poner un precio el dispositivo basada sobre el costo de producción y no sobre el valor entregado a los clientes, el precio habría sido muy bajo.
Por consecuencia, la estrategia habría realizado pocos ingresos con una penetración al mercado (mediante el canal de distribución equivocado) tan lenta para perder el mercado nacional. Aún peor, dichas percepciones-como-decisiones probablemente habría invitado a la competencia con las percepciones precisas para dominar el mercado con un otro producto sustituto, dejando un historial de fracaso para ECG Wireless.
Gracias y saludos,
Ned
Edward McDonnell III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración
442-373-7458
Aplicación de la disciplina de márketing elaoborada en
La Estrategía del Oceano Azul
Mauborgne, La Dra. Renée y Kim, el Dr. W. Chan (INSEAD)
Harvard University Press; 2005
El ambiente empresarial en el cual evolucionaron la mayoría de los enfoques estratégicos y administrativos del siglo XX tiende a desparecer…los gerentes tendrán que interesarse en desarrollar nuevos mercados o, por lo menos, nichos más de lo que están acostumbrados. (11)
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=========================== CONACYT + CONCYTEQ = más de 450 investigadores activos en S.N.I. y 2.000 en total en Querétaro; creciendo por un 8% desde 2011
http://eleconomista.com.mx/estados/2012/06/04/impulsan-desarrollo-e-innovacion-tecnologica-queretaro
AERONÁUTICA Resumen de treinta-y-nueve otros (39) artículos
Países Ibéricos: ¿un avión pronto producido en México?; B.C. desarrollando su talento; esfuerzo de Andalucía para evitar otro Alestis
Inteligencia de mercado: desarrollo rápido en el noroeste; Airbus enfocándose sobre España para ingeniería para el jet ‘A350’; llegada del jet muy ligero de Eclipse; Embraer enfocado sobre los U.S.A. para vender los jets regionales; pocos retos anticipados para México a causa de problemas con la economía brasileña o la crisis en la U.E.
Acontecimientos: las posibilidades de Space-X; vuelos pruebas de otro cohete privado y un avión impulsado por hidrogeno
Otras: un segundo micro-satélite español; compra por un arrendador de aviones de treinta-y-seis jets ‘A320-NEO’; primer vuelo intercontinental por un avión impulsado solamente por la energía solar; gran escándalo de corrupción implicando a Finmeccanica
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BOEING ve a COMAC como el próximo gran competidor; pero sin despedir a Bombardier "Boeing, sin embargo, está menos preocupada con la competencia de Brasil porque Embraer ha decidido centrarse en el mercado de aviones regionales. Con los jets 'Serie-C' del Bombardier, sin embargo, Boeing es menos enfático. 'Con Bombardier, se tiene que asumir que van a hacer lo que dicen que van a hacer. La competencia es una gran cosa. Boeing Airbus hizo una mejor compañía. Y Comac hará que tanto Boeing como Airbus mejor.'" http://www.aviationweek.com/Article.aspx?id=/article-xml/avd_06_01_2012_p01-01-463868.xml
CONACYT, I.P.N. y CIENCIA Resumen de diez otros (10) artículos
CONACYT et al: el riesgo financiero en atrasar el desarrollo de biocombustibles Investigaciones: Metrología en tres dimensiones; nuevo centro en País Vasco para desarrollar el software metrológico
Desarrollos: Empezando Argentina y Chile con programas de para desarrollar nanotecnología; ¿un nexo entre biotecnología y procesos industriales?
Que todos tengan un buen fin de semana con buena aire acondicionado y, por supuesto, muchísimo descanso. La supremacía de desplegar la paciencia para acumular el aprendizaje
Una razón posible porqué el ING Arciniega y su equipo pudieron evitar este triste destino es porque habían aceptado el consejo de los expertos, en este caso los médicos, para aplicar una necesidad (la pruebas medicas a través del sistema de salud pública) hacia un prisma alternativo de negocios. A continuación, el equipo pondrá a prueba el mercado directamente.
Sin dichas lecciones y otras no discutidas aquí, yo habría elaborado una estrategia inoportuna para este producto. En verdad, había percibido el mercado como muy atomizado con canales dispersos de distribución.
Dichas percepciones equivocadas me habrían inducido para comenzar muy lentamente con tácticas confinadas alrededor de Querétaro. Con la idea de poner un precio el dispositivo basada sobre el costo de producción y no sobre el valor entregado a los clientes, el precio habría sido muy bajo.
Por consecuencia, la estrategia habría realizado pocos ingresos con una penetración al mercado (mediante el canal de distribución equivocado) tan lenta para perder el mercado nacional. Aún peor, dichas percepciones-como-decisiones probablemente habría invitado a la competencia con las percepciones precisas para dominar el mercado con un otro producto sustituto, dejando un historial de fracaso para ECG Wireless.
Gracias y saludos,
Ned
Edward McDonnell III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración
442-373-7458
Aplicación de la disciplina de márketing elaoborada en
La Estrategía del Oceano Azul
Mauborgne, La Dra. Renée y Kim, el Dr. W. Chan (INSEAD)
Harvard University Press; 2005
El ambiente empresarial en el cual evolucionaron la mayoría de los enfoques estratégicos y administrativos del siglo XX tiende a desparecer…los gerentes tendrán que interesarse en desarrollar nuevos mercados o, por lo menos, nichos más de lo que están acostumbrados. (11)
ECG Wireless: un cambio del prisma
industrial para crear un nuevo concepto de la salud preventiva.
La unidad
de análisis para explicar la creación de mercados o nichos únicos y sostenibles
así como el alto desempeño continuo es el movimiento estratégico dentro de la
compañía y no la marca ni la industria de la compañía. El movimiento estratégico se refiere a la
serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir
una oferta importante conducente a la creación de un mercado (14).
ECG Wireless: un equipo separado
como un proyecto piloto para probar la eficacia de dicha cambio.
La
innovación de valor es la piedra angular de la estrategia para labrarse el
nuevo mercado o nicho sostenible. En
lugar de girar alrededor de la victoria sobre la competencia, el objetivo es
lograr que está pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en
valor tanto para los compradores como para la empresa, abriendo de paso un
espacio nuevo y desconocido en el mercado. (17)
ECG Wireless: el cambio
estratégico dentro de Mecatrónica impulsado por una combinación de tecnología
disponible y necesidades nunca enfrentado.
La
innovación de valor tiende a girar alrededor de la tecnología, del concepto de
ser pionero o futurista, lo cual hace que termine yendo más allá de lo que los
compradores dispuestos a aceptar y a adquirir.
En este sentido, es importante distinguir éntrela innovación de valor y
los conceptos de la innovación tecnológica o de ser pioneros en un mercado.
(17-18).
ECG Wireless: el dispositivo es una innovación tecnológica
que realiza valor para CIDESI en los ingresos pero aún más valor para los
consumidores y la sociedad.
La
innovación de valor es una nueva manera de pensar en y ejecutar una estrategia,
a través de la cual se crean nuevos mercados o nichos y se deja de la a la
competencia. Es importante señalar que
la innovación de valor cuestiona el dogma de la disyunta entre el valor y
costo. El concepto convencional es que las empresas pueden crear más valor para
los clientes a un costo más alto, o bien crear un valor apenas razonable a un
costo menor. (18)
ECG Wireless: solamente un 40% del
valor agregado captado por CIDESI
Estrategia Tradicional
frente a la Estrategia para Realizar un Innovación de Valor (25)
|
|
Estrategia Tradicional
|
Estrategia de Innovación de Valor
|
Competir
en el espacio existente
|
Crear un
espacio sin competencia
|
Vencer a la
competencia
|
Hacer
irrelevante a la competencia
|
Explotar
la demanda existente en el mercado
|
Crear y
aprovecharse de nueva demanda
|
La
disyuntiva entre valor y costo
|
Sobrepasar
esta disyuntiva entre valor y costo
|
Elegir
entre diferenciación o bajo costo
|
Lograr
ambos bajo costo y diferenciación
|
Seis Principios de, y
Riesgos Mitigados por, la Innovación de Valor (31)
|
|
Principios para establecer un mercado nuevo
|
Riesgos atenuados por dicho principio
|
Reconstruir
fronteras del mercado
|
Riesgo de
búsqueda equivoca
|
Perspectiva
global más allá de las cifras
|
Riesgo de
planeación no preciso
|
Ir más allá
de la demanda existente
|
Riesgo de
escala inoportuna
|
Una
secuencia estratégica eficaz
|
Riesgo de
un modelo basado en supuestos pobres
|
Principios de la Ejecución
|
Riesgos atenuados
|
Superar
obstáculos clave internos
|
Riesgo de
una organización disfuncional
|
Integrar
la estrategia y ejecución
|
Riesgo de
mala administración
|
Matriz de Cuatro Acciones: ECG
Wireless / ECG Inalámbrico (52)
|
|
ELIMINAR
|
CREAR
|
· Mantenimiento y actualizaciones
|
· Ambiente familiar para el paciente
|
· Ubicación centralizado del ECG
|
· Salud preventiva
|
REDUCIR
|
INCREMENTAR
|
· El hardware
|
· Mas de una unidad por hardware
|
· Recursos exigidos del paciente por
viajar
|
· Inmediación de acceso
|
Tres Características
de una Buena Estrategia (en el cuadro estratégico; 55-58)
·
Foco. Toda gran estrategia tiene un foco y éste se
debe reflejar en el perfil estratégico o su cuadro de valor [que representa las
dimensiones de un producto que impulsa un mercado o nicho, así como el valor
entregado por el innovador de valor frente a la industria actual].
·
Producto: foco sobre
aplicación de algoritmos para cambiar el prisma industrial de ECGs
·
Divergencia.
Al aplicar las cuatro decisiones de eliminar, incrementar, reducir y
crear para hacer un cuadro estratégico, compañías cuyas estrategias son el
establecimiento de un nuevo mercado siempre sobresalen de los demás. Las compañías reactivas (como hospitales)
tienden a compartir el mismo perfil estratégico porque desarrollan perfiles
diferentes del promedio de la industria.
· Producto: bajo costo, más
conveniente, mas protección
·
Mensaje Contundente.
De esta manera, el cuadro estratégico ilustra claramente las variables
tradicionales que inciden en la competencia entre los actores de la industria,
además de las variables nuevas que conducen a la creación de un mercado antes
desconocido y que modifican el cuadro estratégico de una industria [es decir,
el propuesta de valor]
· Producto: la salud en México es un derecho ahora
Pero una
industria por lo general converge sobre un solo grupo de compradores. Por ejemplo, la industria farmacéutica se
concentra principalmente en las personas que influyen sobre la decisión: los
médicos. (86)
En el caso del Producto, el primer esfuerzo
es dirigido a los funcionarios federales y estatales que podrían exigir la
compra del dispositivo por los miles sin de la tecnología
actual.
Los
productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La clave está en definir la solución total
que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio. Una manera
fácil de hacerlo es pensar en lo que pasa antes, durante y después de que se
utiliza el producto. (92)
La clave
para crear un nuevo mercado o nicho que realice una innovación de valor
consiste en corregir la visión estrecha de túnel al comprender cuáles son los
factores que inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un grupo a
otro. (78)
Producto. Ahora, cuando un campesino quiere tratamiento, debe viajar una gran distancia sin coche que no será conveniente ni
barato y debe esperar
para ser examinado. Si haya muchas
personas, es posible que el esperar pasará mucho tiempo o el tratamiento será
deferido hasta otro día, doblando los altos gastos por él. Después, habrá aún otra viaje para
regresar al pueblo. El Producto tiene
cuenta del todo el proceso de la compra por eliminar mucho, si no todo, de
la distancia y gastos de transportación,
así como por acelerar la prueba después la llegada de la paciente al hospital.
Vencer las
principales barreras organizacionales
Los
gerentes [entrevistos por el tiempo dicen] que el desafío [interno] es duro e
implica superar cuatro barreras [internas].
·
La primera es de percepción: crear
consciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio
estratégico; es decir, ¿para qué cambiar las cosas? (207)
· Producto: un grupo limitado
para inventar el dispositivo. Dichos
individuos innovadores y separados (como la practica de Apple con la
computadora MacIntosh) se podían fomentar uno a otro para hacer, sobre una
pequeña escala, el cambio desde un producto tomando cualquier precio del
mercado hacia un equipo de innovación cambiando el prisma industrial del
producto.
·
La segunda barrera es la de los
recursos limitados…el mas gran el cambio, irónicamente y a menudos, los mas
pocos los recursos para llevarlo cabo. (208)
· Producto: por cambiar el
esquema industrial lejos de la tecnología tradicional, el equipo de innovación
pudo sustituir un proceso algorítmico para mover el mercado más allá del
hardware de hoy día.
·
La tercera barrera se relaciona con
la motivación. ¿Cómo motivar a los actores clave para que procedan con rapidez
y persistencia a fin de romper con el estado normal de cosas? Eso es algo que tarda años. (208)
· Producto: en el primer lugar,
el líder hizo hincapié en las gratificaciones internas de establecer un nuevo
dominio tecnológico. Luego, él fomentó
el desarrollo de un nuevo concepto manifestado en una tecnología rentable para equilibrar
las recompensas intrínsecas y externas.
·
La última barrera es política. (208)
· Producto: por limitar el
número de integrantes en el equipo de trabajo hacia las personas clave y por
perseguir un perfil bajo, el líder podía evitar muchas de las presiones
organizacionales. Además, el líder
enfatizaba la visión de un producto para todo México para integrar el equipo
con un enfoque disciplinado. Otra vez,
se recuerda el método de Steve Jobs en construir Apple.
Sin
embargo, para lograrlo [el cambio estratégico], las compañías deben abandonar
las nociones preconcebidas con respecto a la ejecución del cabio. Según la
sabiduría convencional, mientras más grande el cambio, mayores son los recursos
y el tiempo necesarios para producir resultados…[El] liderazgo para inclinar la
balanza…permite superar rápidamente estas cuatro barreras a bajo costo y
conseguir al mismo tiempo el respaldo de los empleados para la iniciativa de
romper con el estado tradicional de las cosas.
(208-209)
Producto: por limitar el grupo
y por protegerlo de las presiones cotidianas dentro del centro, el inclinar de
la balanza era factible porque el peso de las políticas interna se había
minimizado. Entonces, la balanza era
fácil para inclinar.
BARRERAS CONTRA LA IMITACIÓN DE LA ESTRATEGIA
DE ESTABLECER UN NUEVO MERCADO (267)
1. La innovación de valor no tiene
sentido de acuerdo con la lógica convencional se un compañía.
Producto: el
dispositivo incorpora un cambio de prisma tecnológico por la primera vez en un
siglo.
2. La estrategia…puede ser contraria a
la imagen de marca de otras compañías.
Producto: añadir
facilidad de uso en el campo y pruebas simultáneas.
3. Monopolio natural: el mercado muchas
veces no puede soportar un segundo actor.
Producto: depende
sobre la velocidad de los productos llegados al mercado más tarde.
4. Las patentes o las licencias legales
bloquean la imitación.
Producto:
pendiente de patente y en proceso de
evaluación por el IMPI.
5. El alto volumen genera rápidamente
una ventaja de costos para el innovador, disuadiendo a los seguidores de entrar
al mercado.
Producto: una
posibilidad integrada en el plan de márketing con un proveedor elegido que
puede producir volúmenes al pedido.
6. Las externalidades de la red son un
factor de disuasión contra la imitación.
Producto: es
demasiado temprano para ser aplicable.
7. La imitación suele exigir cambios
políticos, operativos y culturales considerables.
Producto: no es
probable en este caso a menos que CIDESI puede bloquear el mercado mexicano no
solo para el Producto, sino dispositivos análogos para otras necesidades
de la salud, especialmente en el campo.
8. Las compañías que innovan en valor
ganan fama para su marca y fieles seguidores, lo cual ahuyenta a los
imitadores.
Producto: porqué la debida diligencia sobre
el licenciatario o/e inversionista será de importancia primordial.
La
característica determinante de…[los nuevos mercados o nichos sostenibles] fue
la innovación de valor; es decir, la innovación ligada a lo que los compradores
valoran…la creación de…[dichos mercados o nichos sostenibles]…no se limitó a
contribuir al crecimiento fuerte y rentable.
Este movimiento estratégico se tradujo en un efecto fuerte y positivo sobre
el establecimiento de una marca en la mente de los compradores. (273)
Producto: es temprano en el desarrollo y realización del llevar al mercado de la
invención. Sin embargo, una dimensión de
la debida diligencia por José sobre el posible el licenciatario o/e
inversionista, será la pregunta de la protección, no solo de la propiedad
industrial, sino la reputación en el mercado del Centro, de la Dirección de
Mecatrónica y el dispositivo. Sin una
marca establecida con esta invención, otros productos similares sean más más difíciles para llevar al mercado más tarde.
Sin
embargo, para lograrlo [el cambio estratégico], las compañías deben abandonar
las nociones preconcebidas con respecto a la ejecución del cabio. Según la
sabiduría convencional, mientras más grande el cambio, mayores son los recursos
y el tiempo necesarios para producir resultados…[El] liderazgo para inclinar la
balanza…permite superar rápidamente estas cuatro barreras a bajo costo y
conseguir al mismo tiempo el respaldo de los empleados para la iniciativa de
romper con el estado tradicional de las cosas.
(208-209)
ECG Wireless: por limitar el grupo
y por protegerlo de las presiones cotidianas dentro del centro, el inclinar de
la balanza era factible porque el peso de las políticas interna se había
minimizado. Entonces, la balanza era
fácil para inclinar.
BARRERAS CONTRA LA IMITACIÓN DE LA ESTRATEGIA
DE ESTABLECER UN NUEVO MERCADO (267)
1. La innovación de valor no tiene
sentido de acuerdo con la lógica convencional se un compañía.
Producto: el
dispositivo incorpora un cambio de prisma tecnológico por la primera vez en un
siglo.
2. La estrategia…puede ser contraria a
la imagen de marca de otras compañías.
Producto: añadir
facilidad de uso en el campo y tratamientos múltiples.
3. Monopolio natural: el mercado muchas
veces no puede soportar un segundo actor.
Producto: depende
sobre la velocidad de los productos llegados al mercado más tarde.
4. Las patentes o las licencias legales
bloquean la imitación.
Producto:
pendiente de patente y en proceso de
evaluación por el I.M.P.I.
5. El alto volumen genera rápidamente
una ventaja de costos para el innovador, disuadiendo a los seguidores de entrar
al mercado.
Producto: una
posibilidad integrada en el plan de márketing con un proveedor elegido que
puede producir volúmenes al pedido.
6. Las externalidades de la red son un
factor de disuasión contra la imitación.
Producto: es
demasiado temprano para ser aplicable.
7. La imitación suele exigir cambios
políticos, operativos y culturales considerables.
Producto: no es
probable en este caso a menos que CIDESI puede bloquear el mercado mexicano no
solo para el Producto, sino dispositivos análogos para otras necesidades, especialmente en el campo.
8. Las compañías que innovan en valor
ganan fama para su marca y fieles seguidores, lo cual ahuyenta a los
imitadores.
Producto: porqué la debida diligencia sobre
el licenciatario o/e inversionista será de importancia primordial.
La
característica determinante de…[los nuevos mercados o nichos sostenibles] fue
la innovación de valor; es decir, la innovación ligada a lo que los compradores
valoran…la creación de…[dichos mercados o nichos sostenibles]…no se limitó a
contribuir al crecimiento fuerte y rentable.
Este movimiento estratégico se tradujo en un efecto fuerte y positivo
sobre el establecimiento de una marca en la mente de los compradores. (273)
Prducto: es temprano en el desarrollo y realización del llevar al mercado de la
invención. Sin embargo, una dimensión de
la debida diligencia por José sobre el posible el licenciatario o/e
inversionista, será la pregunta de la protección, no solo de la propiedad
industrial, sino la reputación en el mercado del Centro, de la Dirección de Mecatrónica y el
dispositivo. Sin una marca establecida
con esta invención, otros productos similares sean más difíciles para llevar al
mercado más tarde.=========================== CONACYT + CONCYTEQ = más de 450 investigadores activos en S.N.I. y 2.000 en total en Querétaro; creciendo por un 8% desde 2011
http://eleconomista.com.mx/estados/2012/06/04/impulsan-desarrollo-e-innovacion-tecnologica-queretaro
AERONÁUTICA Resumen de treinta-y-nueve otros (39) artículos
Países Ibéricos: ¿un avión pronto producido en México?; B.C. desarrollando su talento; esfuerzo de Andalucía para evitar otro Alestis
Inteligencia de mercado: desarrollo rápido en el noroeste; Airbus enfocándose sobre España para ingeniería para el jet ‘A350’; llegada del jet muy ligero de Eclipse; Embraer enfocado sobre los U.S.A. para vender los jets regionales; pocos retos anticipados para México a causa de problemas con la economía brasileña o la crisis en la U.E.
Acontecimientos: las posibilidades de Space-X; vuelos pruebas de otro cohete privado y un avión impulsado por hidrogeno
Otras: un segundo micro-satélite español; compra por un arrendador de aviones de treinta-y-seis jets ‘A320-NEO’; primer vuelo intercontinental por un avión impulsado solamente por la energía solar; gran escándalo de corrupción implicando a Finmeccanica
document deleted
BOEING ve a COMAC como el próximo gran competidor; pero sin despedir a Bombardier "Boeing, sin embargo, está menos preocupada con la competencia de Brasil porque Embraer ha decidido centrarse en el mercado de aviones regionales. Con los jets 'Serie-C' del Bombardier, sin embargo, Boeing es menos enfático. 'Con Bombardier, se tiene que asumir que van a hacer lo que dicen que van a hacer. La competencia es una gran cosa. Boeing Airbus hizo una mejor compañía. Y Comac hará que tanto Boeing como Airbus mejor.'" http://www.aviationweek.com/Article.aspx?id=/article-xml/avd_06_01_2012_p01-01-463868.xml
CONACYT, I.P.N. y CIENCIA Resumen de diez otros (10) artículos
CONACYT et al: el riesgo financiero en atrasar el desarrollo de biocombustibles Investigaciones: Metrología en tres dimensiones; nuevo centro en País Vasco para desarrollar el software metrológico
Desarrollos: Empezando Argentina y Chile con programas de para desarrollar nanotecnología; ¿un nexo entre biotecnología y procesos industriales?
Que todos tengan un buen fin de semana con buena aire acondicionado y, por supuesto, muchísimo descanso. La supremacía de desplegar la paciencia para acumular el aprendizaje
Una razón posible porqué el ING Arciniega y su equipo pudieron evitar este triste destino es porque habían aceptado el consejo de los expertos, en este caso los médicos, para aplicar una necesidad (la pruebas medicas a través del sistema de salud pública) hacia un prisma alternativo de negocios. A continuación, el equipo pondrá a prueba el mercado directamente.
ENERGÍA, TECNOLOGÍA e INNOVACIÓN Resumen de veintiuno otros (21) artículos MÉXICO et al.: nueva ley sobre el cambio climático; nuevo torre de energía; retos y oportunidades de Y.P.F.
Energía: posibilidad de un biocombustible y una energía renovable fabricado por México; avanzas en etanol y biocombustibles del switchgrass para competir en precio con petróleo; el libro de Génesis y la luz solar
Tecnología e Innovación: gran alianza para hacer bio-plásticos; cómo una empresa de ingenierías acumular valor
document deleted
GREEN MOUNTAIN ENERGY: el propósito y beneficio de un informe de sostenibilidad "'[La sostenibilidad] informe nos da la oportunidad de escribir sobre todo lo que estamos haciendo. Cuando se crea un grupo de personas que sienten pasión por el medio ambiente, el informe se convierte en un foro para hablar de todo lo que estamos haciendo ... El público está por delante de los políticos, porque hay un malentendido fundamental entre las personas que se preocupan por el medio ambiente y su disposición a tomar decisiones de compra.'"
Querétaro, Dirección General, etc.
(población estatal de dos millones)
Resumen de treinta-y-ocho otros (38) artículos
Inteligencia competitiva: el sector maquiladora estable; Sonora tiene calor por razones fuera del sol; un centro español de ensayos industriales aeronáuticos; Boeing muestra respecto para la Serie-C
Querétaro: parque industrial atrae otras inversiones en exceso de un mil millones de pesos; funcionario estadounidense aclamando la ciudad por convertirse en una economía de más y más verde
Querétaro: parque industrial atrae otras inversiones en exceso de un mil millones de pesos; funcionario estadounidense aclamando la ciudad por convertirse en una economía de más y más verde
Finanzas y Admón.: nueva ley anti-monopolística en Brasil; protecciones de seguro frente a las atacas cibernéticas; preguntas sobre la economía sobre la inestabilidad del USD después la pérdida del estatus mundial como la moneda de almacenamiento
Desarrollo Organizacional: como lideres exitosos manejar los fracasos; muchos científicos en QRO; el posible poder desconocido de la redes sociales dentro de instituciones
document deleted
Oficina Gubernamental de Comercio Internacional emite un análisis de la industria de los jets de negocios “El informe ofrece un panorama general de la estructura de la industria de jets de negocios estadounidense y mundial; analiza el mercado mundial de aviones de negocios y los efectos de la reciente recesión económica en la demanda de jets de negocios; revisa las políticas y programas gubernamentales relacionados con la industria de jets ejecutivos (incluidos aquellos de apoyo financiero, así como de la certificación e I+D+i); y, examina los factores que podrían afectar a la futura competitividad de la industria, particularmente en los NorteAmérica, Europa, Brasil y China.”
7 Ways To Disrupt Your
Industry
|
Siete maneras para cambiar la industria radicalmente
|
|||||||
FAST COMPANY: Expert Perspective; Kasanoff, Bruce y Hinshaw, Michael; el 04
de junio 2012
|
||||||||
Massive
disruption is coming, and the only question is whether your firm is going to
cause it or fall victim to it. Disruption is not easy--either to create or to
confront. We have no illusions about that.
|
Interrupción masiva está llegando a su
comercialización, y la única pregunta es si su empresa va a causar, o ser
víctima de, ella. La interrupción no es fácil - ya sea para crear o hacer
frente a. No nos hacemos ilusiones acerca de eso.
|
|||||||
But in
the spirit of helping established firms best serve their customers, we offer
seven ways your firm could disrupt its own industry, raising the standards of
customer experience and creating new opportunities for growth:
|
Pero en el espíritu de ayudar a las
empresas establecidas servir mejor a sus clientes, ofrecemos siete maneras en
que su empresa podría alterar su propia industria, elevar el nivel de
experiencia del cliente y crear nuevas oportunidades de crecimiento:
|
|||||||
·
| ||||||||
1) Totally eliminate your
industry’s persistent customer pain points.
|
1) eliminar totalmente los puntos de persistente dolor
impuestos por su industria.
|
|||||||
Each industry has practices that
drive customers crazy.
|
Cada industria tiene prácticas que los clientes vuelven
loca.
|
|||||||
Technology
providers drive customers crazy with technical support that often requires
long waits on hold and hopelessly complex interactions (“Just find the serial
number on the back of your device and type that into the space provided along
with your IP address and the exact wording of the error message you
encountered”).
|
Los proveedores de tecnología molestan a
los clientes con el apoyo técnico que a menudo requiere largas esperas y las
interacciones complejas perdidamente ("Sólo tienes que encontrar el
número de serie en la parte posterior de su dispositivo y el tipo que en el
espacio correspondiente junto con su dirección IP y el texto exacto del error
mensaje que se encuentra ").
|
|||||||
Unsurprisingly,
this is the exact type of practice that causes customers to believe a company
is behaving stupidly. What practices exist in your industrythat drive
customers crazy? How do all companies in your industry behave stupidly?
|
No es sorprendente que este es el tipo
exacto de práctica que hace que los clientes creen que una compañía se está
comportando estúpidamente. ¿Qué prácticas existen en su sector que impulsan
locos a sus clientes? ¿Cómo se comportan estúpidamente todas las empresas en
su industria?
|
|||||||
Identify
these types of practices, and wipe them out. Think: can we turn our process
or perspective around, to look through the customer’s eyes as though they
were the company and we were the customers?
|
Identificar este tipo de prácticas, y
límpielos a cabo. Piense: ¿cambiaríamos nuestro proceso con un punto de vista
reversada, al mirar a través de los ojos del cliente? ¿Imagínese que ellos
son la empresa y usted es el cliente?
|
|||||||
2) Dramatically reduce
complexity.
|
2) Reducir drásticamente la
complejidad.
|
|||||||
As we
write this in November 2011, a company we have been tracking for some
time--Simple, formerly known as BankSimple--is trying to take a machete to the insanely complex and
confusing world of consumer banking.
|
Mientras escribimos esto, en noviembre de
2011, una empresa que hemos estado siguiendo durante algún tiempo - Simple,
anteriormente conocido como BankSimple - está tratando de tomar un machete al mundo psicóticamente complejo y
confuso de la banca de consumo.
|
|||||||
Recognizing
that banks do a pretty good job of managing money but a poor job of managing
customers, Simple has been designing vastly simpler customer interfaces and
tools. Simple plans to partner with, not compete against, established banks.
They’ll manage the customers while their banking partners manage the money.
|
Reconociendo que los bancos hacen un buen
trabajo de administrar el dinero, sino un pobre trabajo de la gestión de relaciones
con clientes, BankSimple está realizando el diseño mucho más simples
interfaces de cliente y herramientas. BankSimple
planea para asociarse con, pero no competir contra, los bancos establecidos.
Van a manejar los clientes, mientras que sus socios bancarios manejar el
dinero.
|
|||||||
The more
complex the processes and practices in your industry, the greater your
opportunity to gain competitive advantage by simplifying them. Yes, doing so
will be very hard. But that’s the whole point; the first firm to do so gains
tremendous advantages.
|
Cuanto más complejo de los procesos y
prácticas de su industria, mayor será su oportunidad de obtener una ventaja
competitiva mediante la simplificación de ellas. Sí, hacerlo será
muy difícil. Pero ese es el punto, la primera empresa que puede hacer eso,
ganará enormes ventajas. Entonces, no esperar: hágalo!
|
|||||||
3) Cut prices 90 percent (or
more).
|
3) reducir los precios por un 90 por ciento (o más).
|
|||||||
Incremental
change doesn’t disrupt an industry; radical change does. Radical price
reductions require radical new processes and business models.
Smartphones and tablets create numerous opportunities to identify these.
Recently we replaced a $500 marine navigation unit with a $20 iPad app that
works better.
|
El cambio incremental no altera una
industria, un cambio radical lo hace. Una reducción radical de los precios
requiere radicales
nuevos procesos y modelos de negocio. La industria informática
crea oportunidades para identificarlos. Recientemente hemos sustituido una
unidad de la navegación marítima de 6.500 pesos con una aplicación de 250
pesos iPad; ¡este último funciona mejor!
|
|||||||
You don’t
cut prices by 90 percent through marginal improvements in existing products.
You do it by asking, “What problem are we trying to solve for the customer,
and how do these disruptive forces create opportunities for us to solve it in
a far more efficient manner?”
|
No se puede bajar los precios un 90% a
través de mejoras marginales en los productos existentes. Se lo hace con la
auto-pregunta "¿Qué problema estamos tratando de resolver para el
cliente, y cómo puedan estas fuerzas perturbadoras crear oportunidades para
nosotros para resolverlo de una manera mucho más eficiente?"
|
|||||||
4) Make stupid objects smart.
|
4) Render inteligente esas cosas cotidianas
|
|||||||
We didn’t
think this one up. The race is on to make everything smart, and the
dumber your products were to begin with, the greater the opportunity to make
them smart.
|
Esta visión no es exclusiva de nosotros.
La carrera ha comenzado a hacer todos productos 'inteligentes', y más tontos
eran sus productos en primer lugar, mayor será la oportunidad para que
sean inteligentes.
|
|||||||
Think of
a garbage dumpster that calls central dispatch when it is full, eliminating
the need for the customer to do so or your office to send a driver out
unnecessarily. That same dumpster could warn the customer when it is
overweight to point out that it would be cheaper to empty it now.
|
Piense en un contenedor de basura que
llama al Centro de Sanidad cuando está llena, eliminando la necesidad que el
cliente deba hacerlo o que su oficina envie un conductor innecesariamente. Ese
mismo contenedor podría advertir al cliente cuando tiene exceso de peso, y le
recuerda que sería más barato para vaciarla ahora que lo llene más.
|
|||||||
Light
bulbs could flash before they burn out. Plants could politely request water
when they are too dry, or shout out when you try to overwater them. Take
every product you sell, and make it smart…or accept the fact that you must
forever more compete on price and accept low margins.
|
Las bombillas podrían parpadear antes de
cesar de funcionar. Las plantas pueden solicitar agua cuando son demasiado
secos, o gritar cuando se vierte demasiada agua sobre ellas. Tome todos
los productos que usted vende, y hacerlos inteligentes ... o aceptar el hecho
de que usted debe competir en precio y aceptar bajos márgenes para siempre.
|
|||||||
5) Teach your company to talk.
|
5) Enseñe a su empresa para hablar.
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Apple's
Siri personal assistant on the iPhone allows you to have a conversation with
your phone. Your iPhone cesses the Internet and ints information, both
understanding and responding aptly to your statements.
|
Asistente personal de Apple,
"Siri", en el iPhone le permite tener una conversación con su
teléfono. Su iPhone puede acceder a Internet ahora, así como a la información
que almacena, tanto entender y responder adecuadamente a sus
enunciaciones.
|
|||||||
Flash-forward
two to five years from now. What if your company could talk to customers? We don’t mean that
your employees talk on behalf on the company. We mean that a
digital, computerized persona speaks on behalf of your firm.
|
Piense en el futuro de dos a cinco años a
partir de ahora. ¿Qué pasa si su empresa podría hablar con los clientes? No queremos decir
que sus empleados hablen en nombre de la empresa. Queremos decir
que un personaje digital y computarizado habla en nombre de su empresa.
|
|||||||
It takes
orders. It provides support. It answers questions. It issues refunds. All of
this, and more, in response to verbal requests by customers. The toughest
part of this challenge is not technical, although a few problems still need
to be solved.
|
Toma los pedidos. Proporciona apoyo.
Responde a las preguntas. Emite reembolsos. Todo esto y mucho más, en
respuesta a las peticiones verbales por parte de los clientes. La parte más
difícil de este desafío no es técnica, aunque algunos problemas necesitan ser
resueltos.
|
|||||||
The tough
part is knocking down the walls separating your databases and departments.
It’s deciding whose product gets cross-sold, who gets “credit” for sales, and
who “owns” the customer. Our view is simple.
|
La parte difícil es eliminar las barreras
que separan a sus bases de datos y departamentos. Es la decisión de qué
producto se venderá en segundo lugar, quien recibirá el crédito por las
ventas, y quien es el dueño del cliente. Nuestra vista es simple.
|
|||||||
No one
owns the customer, and you either do what’s best for the customer or you will
lose him. The real question we put forward is this: what happens if your
competitors’ companies talk, but yours doesn’t?
|
Nadie es dueño el cliente, y usted no
hace lo que es mejor para el cliente o le perderás. Pero la verdadera
pregunta que queremos plantear es la siguiente: ¿qué pasa si las empresas
competidoras hablan, pero la suya no habla?
|
|||||||
6) Be utterly transparent
|
6) Ser completamente transparente
|
|||||||
Think: not just no secrets, but
also no spin.
|
Piensa: no sólo no secretos, pero sin decepción.
|
|||||||
The
concepts of social influence and pervasive memory will make it increasingly
difficult for companies to hide from dissatisfied customers, negative
reviews, and faulty products.
|
Los conceptos de la influencia social y
la memoria extendida hacen cada vez más difícil para las empresas de
esconderse de los clientes insatisfechos, comentarios negativos, y productos
defectuosos.
|
|||||||
What if
your company didn’t simply try to stop hiding, but instead radically embraced
the truth? How might it impact your culture to decide that your firm would be
the most powerful force in your industry making certain that every speck of
the truth was obvious to every customer or analyst?
|
¿Qué pasaría si su empresa no se limitara
a tratar de dejar de esconderse, sino abrazara radicalmente la verdad? ¿Cómo
podría afectar a su cultura por decidir que su empresa sería la fuerza más
poderosa en su industria asegurándose de que cada partícula de la verdad era obvia
para todos los clientes, analistas y líderes de opiniones?
|
|||||||
Would it
change your reward systems? Would it impact employee motivation? Might it
cause changes in the kind of employees you attract and retain?
|
¿Cambiaría sus sistemas de recompensa?
¿Se afectaría la motivación de los empleados? ¿Podría causar cambios en el
tipo de empleados que se atraigan y permanezcan?
|
|||||||
We’re
pretty opinionated in this regard. The truth is coming, and there’s nothing
you can do about it. But most firms won’t recognize this until it happens.
Better to get far out in front while confusion reigns.
|
Estamos obstinados en este sentido. La
verdad está viniendo, y no hay nada que podamos hacer. Pero la mayoría de las
empresas no reconocen esto hasta que sucede. Es mejor llegar muy lejos en el
frente ahorita, mientras que la confusión es suprema.
|
|||||||
7) Make loyalty dramatically
easier than disloyalty.
|
7) Hacer la lealtad drásticamente más fácil que la
deslealtad.
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|||||||
Intel
executive Mooly Eden once asked an audience how many had cellphones, and then
how many were married. Then, he asked if any of the married people would be willing to hand over
their phone if their spouse lost his or hers. None would. “That is my point,”
said Eden. “That is personalization.”
|
Según el "Wall Street Journal",
un ejecutivo de Intel, Mooly Eden le preguntó una vez a una audiencia cuántos
tenían teléfonos celulares, y luego cuántos eran casados. Entonces, les
preguntó si
algunas de las personas casadas estarían dispuestas a entregar sus teléfonos
si sus cónyuges perdieron los suyos. Ninguno lo haría. "Esa es mi momento",
dijo Edén. "Esa es la personalización."
|
|||||||
By definition, when companies act smart they
are personalizing the way they interact with and serve customers. Once you
start delivering personalization, you create immense opportunities to make
loyalty more convenient than disloyalty:
|
Por definición, cuando las empresas
actúan con inteligencia, estén personalizando la forma en que interactúan
con, y servir a, los clientes. Una vez que se comience la entrega de
personalización, se crea inmensas oportunidades para hacer la lealtad más cómodo que la deslealtad:
|
|||||||
·
You can store customer preferences, and act on them.
|
·
Puede almacenar las
preferencias del cliente y actuar sobre ellos.
|
|||||||
·
You can save the customer time, money, or effort--especially by
eliminating repetitive tasks.
|
·
Usted puede ahorrar tiempo,
dinero o esfuerzo al cliente - en particular mediante la eliminación de
tareas repetitivas.
|
|||||||
·
You can provide auto-replenishment of needed supplies.
|
·
Puede proporcionar auto-reposición
de los suministros necesarios.
|
|||||||
·
You can monitor products remotely, and service them before they break
instead of afterwards.
|
·
Usted puede monitorear de
forma remota los productos y el servicio antes de que se rompen en vez de
después.
|
|||||||
Think
about every major purchase decision your customers face in your industry. How
can you make it easier for customers to remain with your firm? Now, think
even bigger. Can it be five or ten times easier?
|
Piense en cada decisión de compra
importante que sus clientes se enfrentan en su industria. ¿Cómo se puede
facilitar a los clientes a permanecer con su empresa? Ahora, piensa incluso
más grande. ¿Puede ser de cinco o diez veces más fácil?
|
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Subtlety can be lost on today’s
customers.
|
La sutileza se puede perder en los clientes actuales.
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|||||||
The
challenge is to make loyalty so much more convenient that customers won’t
even consider switching to a competitor. Ever.
|
El reto es hacer la lealtad mucho más
cómodo y tan fácil que los clientes ni siquiera considerar cambiar a un
competidor. ¡Jamas!.
|
|||||||
Adapted from Smart Customers, Stupid Companies: Why Only Intelligent
Companies Thrive, And How To Be One Of Them, co-authored by Michael Hinshaw
and Bruce Kasanoff, (Business Strategy Press, 2012).
|
||||||||
Learning
to Grow Globally: Faced
with the need to educate themselves quickly about a foreign market, companies
employ a variety of approaches to learning. New research offers insights into
choosing the best approach for your circumstances.
|
Aprender
a crecer a nivel mundial: Ante la necesidad de educarse a sí mismos rápidamente sobre un
mercado extranjero, las empresas emplean una variedad de enfoques de
aprendizaje. Una nueva investigación ofrece una visión en la elección del
mejor enfoque para las circunstancias.
|
|||||||
MASSACHUSETTS INSTITUTE of TECHNOLOGY:
Sloan Management Review;
Bingham, Christopher y Davis, Jason; el 20 de marzo 2012
|
||||||||
LEARNING
MAY BE the single greatest challenge when entering offshore markets. Few, if
any, employees have in-depth knowledge of markets other than the one where
they live. Faced with the need to learn quickly about a foreign market, many
companies employ a variety of approaches, in a variety of sequences. How does
the sequence in which a company applies learning approaches affect
performance? To assess this question, we observed nine companies in the high
technology industry. To minimize geographic and cultural bias, we selected
companies with headquarters in three culturally distinct markets: Finland,
the U.S. and Singapore. Most organizational learning results from four direct
and two indirect approaches to learning:
|
Aprendizaje puede ser el desafío más
importante al entrar en mercados en el extranjero. Pocos, si alguno, de los
empleados tienen un conocimiento en profundidad de los mercados que no sean
el lugar donde viven. Frente a la necesidad de aprender rápidamente acerca de
un mercado extranjero, muchas compañías emplean una variedad de enfoques, en
una variedad de secuencias. ¿Cómo afecta la secuencia en la que una empresa
aplica enfoques de aprendizaje afectan al rendimiento? Para evaluar esta
cuestión, observamos nueve empresas en la industria de alta tecnología. Para
minimizar el sesgo, se seleccionaron las empresas con sede en tres mercados
culturalmente distintos: Finlandia, Los U.S.A. y Singapur. La mayoría de los
resultados de aprendizaje de la organización se encuentran en cuatro métodos
directos y dos indirectos del aprendizaje:
|
|||||||
Direct Approaches to Learning
|
Métodos Directos para Aprender
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|||||||
Trial and Error: In this approach, companies engage in
particular actions and then assess the outcomes to determine whether those
actions produced the desired result.
|
Prueba
y error: En este enfoque, las empresas se
involucran en acciones particulares y luego evaluar los resultados para
determinar si esas acciones producen el resultado deseado.
|
|||||||
Experimentation: Experimental learning occurs through
deliberate small-scale tests in controlled settings to help managers gain
understanding. Management takes specific actions while manipulating variables
to learn how each affects the outcome.
|
Experimentación: aprendizaje experimental se produce a través deliberadas pequeñas
pruebas en los entornos controlados para en el obtener de la comprensión. La
gerencia lleva a cabo acciones concretas mediante la manipulación de las
variables para saber cómo cada uno afecta el resultado.
|
|||||||
Improvisation: Many companies learn on the fly by
improvising. They devise solutions as problems arise and revise their
products, concepts and beliefs to capture unanticipated opportunities.
|
Improvisación: Muchas compañías aprenden espontáneamente por la improvisación.
Crean soluciones cuando surgen los problemas y revisar sus productos,
conceptos y creencias para aprovechar las oportunidades inesperadas.
|
|||||||
Deviance error: Unlike trial and error, the deviance-error
approach starts with a successful action or product that the company
subsequently varies. Executives then discover that as a result, performance
declines, so they revert to the prior state. This process helps them
understand why their original action or product was better.
|
La
desviación de error: A diferencia de prueba y
error, el enfoque de la desviación de error comienza con un éxito de la
acción o producto que la empresa cambia posteriormente. Ejecutivos luego
descubren que, como resultado, el rendimiento disminuye. Por tanto, vuelven
al estado anterior. Este proceso les ayuda a entender porqué su acción
original o el producto era mejor.
|
|||||||
Indirect Approaches to Learning
|
Métodos indirectos de aprendizaje
|
|||||||
Vicarious: Executives often seek to learn vicariously
when they lack appropriate experience of their own yet need to move quickly.
They study what other companies have done to enter an offshore market and
then apply that learning. If the subject company’s entry is perceived as
successful, management tries to emulate it. But if the subject faced
difficulties, management adjusts its own model to avoid them.
|
A
través de otros: Los ejecutivos a menudo tratan
de aprender vicariamente cuando carecen de la experiencia adecuada de su
propia pero deben acelerar. Estudian lo que otras compañías han hecho para
entrar en un mercado en el extranjero y luego aplicar ese aprendizaje. Si la
entrada de la compañía estudiada es percibida como exitosa, la Dirección
General intenta replicar su modelo. Pero si el sujeto tuvo dificultades, la
gestión ajusta dicha mala experiencia a su propio modelo, para evitarlas.
|
|||||||
Advice: In many cases, companies learn from low- or
no-cost advisers such as investors, business partners, trade associations and
governmental foreign-trade agencies. In addition, retaining international
business consultants is one of the fastest ways to learn about foreign
markets.
|
Consejo: En muchos casos, las empresas aprender de los asesores de bajo o
ningún costo, tales como inversionistas, socios de negocios, asociaciones
comerciales y agencias gubernamentales de comercio exterior. Además, la
contratación con los consultores internacionales es una manera muy rápida
para de aprender mercados extranjeros.
|
|||||||
Soloing as opposed to Seeding
|
Poner en modo solo (el solitario) versus sembrando
|
|||||||
Soloing. When a business begins to learn about a
foreign market through a direct-learning approach, such as experimentation,
and then continues by relying on direct-learning approaches, such as trial
and error, over time, we refer to it as soloing. A relatively new U.S.
supplier of enterprise software based in Silicon Valley with annual revenues
of $8 million entered the Australian market using experimentation.
|
Poner
en modo solo. Cuando una empresa empieza a
aprender acerca de un mercado extranjero a través de un enfoque directo de
aprendizaje, como la experimentación, a continuación, sigue confiando en los
enfoques de aprendizaje directos, como ensayo y error, señalando el patrón,
nos referimos a ella como solos. Un nuevo proveedor de software empresarial
con sede en Silicon Valley, con unos ingresos anuales de cien millones de
pesos entró en el mercado australiano con la experimentación.
|
|||||||
As part
of the experiment, corporate leaders gave a great deal of autonomy to a seasoned
manager who already had experience in Australia. However, the Australian
venture became too disconnected from corporate policies. This experimental
outcome helped corporate leaders see the need for more oversight of foreign
ventures. They then began to switch to trial-and-error learning.
|
Como una parte del experimento, líderes
corporativos habían delegado mucha autonomía a un gerente con experiencia en
Australia. Pero, el esfuerzo australiano llegó a ser demasiado desconectado
de las políticas organizacionales.
Este resultado del experimento ayudó a la Dirección General para
percibir la necesitad de manejar más cuidadosamente las operaciones
extranjeras. Después, aplicaron el método de prueba y error.
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Seeding. Instead of starting with direct learning,
many executives begin learning about foreign market entry by observing what
others have done. Or they seek advice from experienced outsiders to overcome
their own knowledge deficits. These approaches, which we call seeding, initiate
learning by introducing critical indirect knowledge upon which the company
subsequently builds through direct learning.
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Método
'Sembrando'. En lugar de comenzar con aprendizaje
directo, muchos ejecutivos empiezan a aprender la entrada en un mercado
extranjero por observar lo que han hecho otros. O piden el consejo de otros con experiencia
fuera de la compañía para superar las brechas en sus conocimientos. Estos enfoques, que se llaman ‘sembrando’, provocar el aprendizaje por la introducción
de críticos conocimientos indirectos sobre que se ampliará después a través
de aprendizaje directo.
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In
Helsinki, Finland, for example, three inexperienced entrepreneurs in their
20s, who had recently graduated from university, founded a company to develop
software expediting drug discovery within the pharmaceutical industry. The
founders developed technology that allowed patients, research professionals
and data managers to quickly capture and report clinical data through PDAs,
cell phones and computers during Phase III clinical trials.
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En Helsinki (Finlandia), por ejemplo,
tres emprendedores - sin experiencia y en sus años veinte - se habían
graduado recientemente de la Universidad Tecnológica de Helsinki y fundaron
una empresa para desarrollar el software para acelerar el descubrimiento de
medicamentos en la industria farmacéutica. Los fundadores crearon una
tecnología que permitía a pacientes,
investigadores, y gerentes de T.I. recopilar y informar los datos
clínicos mediante de PDAs, celulares y computadoras durante pruebas clínicas
de Fase III.
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RELATED RESEARCH
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Investigaciones Relacionadas
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C.
Bingham & J. Davis, “Learning Sequences: Their Existence, Evolution and
Effect,” Aca-demy of Management Journal, forthcoming.
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C. Bingham y J. Davis, “Secuencias de
aprendizaje: sus existencias, evoluciones e impactos”, para llegar en el
Jornal de la Academia de Administración.
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The
founders observed from Finnish competitors that accumulating clinical trial
experience seemed to be key to gaining access to global customers. Moreover,
many competitors had accumulated such experience in nearby Sweden. Given
their lack of international experience, the founders thought it would be wise
to copy the seemingly successful practice of their competitors — so they,
too, entered Sweden to accumulate clinical trial experience.
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Los fundadores se dieron cuenta, gracias
a competidores finlandeses, que la acumulación de experiencia clínica parecía
critica para obtener acceso a los clientes internacionales. Además, muchos competidores habían ganado
esta experiencia en Suecia. Dado su falta de experiencia internacional, los
fundadores creyeron que sería prudente para emular sencillamente la práctica
obviamente exitosa de sus rivales. Por
tanto, entraron en Suecia, intentando de recoger las experiencias de pruebas
clínicas.
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After
this initial act of learning through vicarious experience, the trial-and-error
learning commenced. During project implementation with a Swedish company,
leaders in the Swedish company became frustrated with the entrepreneurs’ poor
communication. One cofounder explained, “Our customer got frustrated since we
were not actively sharing information on a daily basis.” Simple changes to
enhance communication helped the company achieve $150,000 in sales in its
first year in Sweden.
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Después de este aprendizaje inicial a
través de experiencia vicaria, el aprendizaje directo de prueba y error se
comenzó. Durante la implementación del proyecto con una empresa sueca, los
líderes de la compañía sueca tenían frustraciones con ambos la escasez y
calidad de comunicación por los emprendedores. Como explicó un fundador, “Nuestro socio
era frustrado porque no compartíamos información diariamente.” Algunos cambios
menores para mejorar comunicaciones catalizaron ventas de dos millones de
pesos en el primer año en Suecia.
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A U.S.
startup whose goal was to globally distribute semiconductors for wireless
devices began with the advice approach. With less than $100,000 in revenues,
the company retained a consultant to assist in entering China, the company’s
first international market. From the consultant, executives learned that they
needed to work with multiple distributors, since the Chinese market is so big
and diverse. Heeding the advice, the startup grew its Chinese sales from
$10,000 to over $225,000 in one year.
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Un start-up estadounidense, que querría
distribuir semiconductores para dispositivos inalámbricos a través del mundo,
comenzó con el enfoque de consejo. Con
menos de 1,3 millones de pesos en ingresos, la empresa contrató a un
consultor para ayudarle en su entra en China, su primer mercado
internacional. Desde el consultor, la compañía aprendió que era necesario
para trabajar con varios distribuidores porque el mercado chino es tan grande
y diverso. Por seguir este consejo, sus ingresos chinos crecieron veintidós
veces hasta tres millones de pesos en un solo año.
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Our
research reveals that a company’s sequence of learning approaches affects its
subsequent performance. Companies that learn by soloing, we found, performed
better in the short term than those using seeding — but those that learn by
seeding perform better in the longer term.
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Nuestras
investigaciones indican que la secuencia de métodos de aprendizaje aplicada
por una empresa afectará su desempeño después. Hemos hallado que
las compañías aplicando el método ‘solitario’ desempeñaron mejor en el corto
plazo que esas usando el método ‘sembrando’.
Pero, los últimos
tendrían mejor resultados en el plazo largo.
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Soloing
companies, in the first two countries they entered, took less time to capture
their first sale, took less time to break even and reported higher overall
ratings of success than the seeding companies, who started with indirect
learning approaches.
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La compañías 'solitarias', en los
primeros dos países entrados, requirieron menos tiempo para ejecutar la
primera transacción y para recuperar su gastos. Además, realizaron más altas medidas de
éxito que las empresas 'sembrando' quien había comenzado con enfoques
indirectos de aprendizaje.
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Soloing
companies appeared to perform better because of the previous international
experience of their executive teams. Such experience can decrease the time
needed to identify and capture opportunities.
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Las empresas 'solitarias' parecieron
realizarse mejor a causa de su previa experiencia internacional. Dicha experiencia puede reducir el tiempo
necesitado para identificar, y aprovecharse de, oportunidades.
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In
contrast, companies using seeding sequences had leaders with little
international experience so they had less understanding of how to coordinate
internal activities such as sales and product adaptations. As a result, they
first used indirect learning looking to other companies for clues about entry
activities. While efficient, indirect learning may be less helpful for early results,
since it tends to yield nonstrategic, surface-level knowledge.
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Al contrario, empresas desplegando
secuencias ‘sembrando’ tenían líderes con poca experiencia internacional. Tenían menos comprensión de cómo coordinar
actividades internas o adaptaciones de productos. Por consecuencia, usaron el
aprendizaje indirecto y observaron a otras empresas cerca de ellas para
recoger ideas sobre hacer las actividades preliminares. Aunque dicho método
es eficiente, los hallazgos sugieren que es menos provechoso en el desempeño
temprano porque el conocimiento obtenido no es profundo ni estratégico.
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Although
companies following the seeding path performed less well at first, they
performed better in the longer run — when they entered their third and fourth
international markets. Companies that chose soloing used fewer learning
approaches overall, perhaps owing to overconfidence in early successes and an
eagerness to move quickly. Overconfidence and eagerness decreased reflection of
causal relationships between actions and outcomes.
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Aunque empresas progresando sobre el
camino ‘sembrando’ no realizaban tan bien al principio, funcionaban mejor en
el largo plazo, cuando entraron sus terceros o cuartos mercados. Compañías aplicando el método 'solitario'
desplegaban menos número de enfoques en el fin, quizás a causa de confianza
excesiva en los éxitos tempranos y un deseo para proceder rápido. Sobre-confianza y demasiado deseo, por su
parte, redujeron reflexiones de las enlaces decisivas entre acciones y
resultados.
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For
management, the implication of this finding is that the soloing-seeding decision
should be based on whether short or long-term results have greater importance
given the company’s circumstances at the time of the decision. A company
whose senior management has experience in successful foreign market entries
might be inclined to use a solo sequence, believing that what worked in one
market will work in another. Conversely, if management’s experience was
negative, the seeding sequence might be preferred. The danger in applying
those when entering international markets, however, lies in the strong
dissimilarities among markets — dissimilarities that often remain undetected,
even by leaders with significant experience.
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Para la gestión, la implicación de este hallazgo
es que la decisión de ‘solitario-frente-a-sembrando’ debe basarse en qué
horizonte temporal refleje las circunstancias de la empresa en el momento.
Una empresa con experiencia en las entradas de éxito en los mercados
extranjeros podrían estar inclinados a utilizar una secuencia en ‘solitario’,
creyendo que lo que funcionaba en un mercado funcionará en otro. A la
inversa, si la experiencia de la gerencia era negativa antes, la secuencia ‘sembrando’
podría ser la preferida. De hecho, nuestro estudio reveló que las
organizaciones han preferido patrones particulares de secuencia de
aprendizaje. El peligro en la aplicación de uno u otro método al entrar en
los mercados internacionales, sin embargo, sigue siendo las diferencias muy
fuertes entre los mercados. Estos a menudo no se detectan, incluso por los
líderes con experiencia significativa.
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Executives
can counteract these troublesome tendencies in two ways. First, they can
ensure that the international business experience of their management team is
as broad and diverse as possible. When executives have achieved success in
just one or two markets, or in a particular geographic region, they may be
tempted to think that experience is transferable to other markets. But this
view overlooks countless disparities among markets, be they economic,
cultural, structural, regulatory, educational or environmental. Recruiting
talent with diverse international experience is important, especially for
smaller organizations where senior staff is limited.
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Los ejecutivos pueden contrarrestar estas
tendencias preocupantes de dos maneras. En primer lugar, se puede asegurar
que la experiencia en negocios internacionales de su equipo de gestión es tan
amplia y diversa como posible. Cuando los ejecutivos han alcanzado el éxito
en tan sólo uno o dos mercados, o en una región geográfica determinada, se
pueden estar tentado a pensar que la experiencia es transferible a otros
mercados. Pero esta visión deja de lado las diferencias entre los
innumerables mercados, ya sean económicos, culturales, estructurales,
normativos, educacionales o ambientales. Contratación de personas de talento
con experiencia internacional diversa es importante, especialmente para las
pequeñas empresas con gerencias limitadas.
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Second,
executives can increase the use of indirect learning. Companies naturally try
to rely on internal resources to the extent possible, whether to minimize
cost, conceal their intent from rivals or to demonstrate their ability to do
things on their own. But as we’ve noted, internationalization is fraught with
risk. By learning vicariously and seeking advice from external resources,
companies can draw on a much broader and deeper pool of international
experience. More broadly, the implication for managers is to rely on a rich
combination of direct and indirect approaches to learning rather than a
single fine-tuned approach. This will help triangulate data and provide a
more expansive and accurate understanding of information.
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En segundo lugar, los ejecutivos pueden aumentar
el uso de aprendizaje indirecto. Las compañías, naturalmente, tratan de
depender de los recursos internos a la medida de lo posible, ya sea para
minimizar el costo, ocultar sus intenciones de sus rivales o demostrar
su capacidad de hacer cosas sí mismas. Pero como hemos señalado, la
internacionalización está lleno de riesgos. Al aprender de forma vicaria y
buscando el asesoramiento de los recursos externos, las empresas pueden
aprovecharse de una red con mucho más amplio y profundo en la experiencia
internacional. En términos más generales, la implicación para los ejecutivos
es contar con una rica combinación de métodos directos e indirectos para el
aprendizaje en lugar de un único enfoque refinado. Esto le ayudará a
corroborar los datos para proporcionar una comprensión más amplia.
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Can
companies improve their odds for success when venturing offshore? Our
research suggests they can. And importantly, doing so does not entail major
changes or investments. It does, however, require an awareness of the
fundamental approaches organizations use to learn and a willingness to apply
those approaches in the sequence most consistent with short- and long-term
objectives. Leaders can also enhance their chances of success by aiming for a
diversity of international market experience when recruiting and by
increasing their use of indirect learning.
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¿Pueden las empresas a mejorar sus
probabilidades de éxito cuando se expanden en el extranjero? Nuestra
investigación sugiere que pueden. Y lo más importante, para hacerlo no
implica grandes cambios en la organización ni las inversiones. Se requiere,
sin embargo, un conocimiento de los enfoques fundamentales que las
organizaciones utilizan para aprender y la voluntad de aplicar esos criterios
en la secuencia más alineada con los objetivos a corto y largo plazo. Los
líderes también pueden mejorar sus posibilidades de éxito por poner a una
diversidad de experiencia en el mercado internacional cuando están reclutando
y por aumentar el uso del aprendizaje indirecto.
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