EDWARD MCDONNELL/cidesi
29/06/2012 02:31 p.m.
cc nedmcd.peacecorps@gmail.com
Subject Artículos semanales y una introducción a los pasos noveno y décimo (sobre la identificación y gerencia de riesgos)
Aquí tienen los artículos recopilados durante la semana pasada. Gracias por los comentarios sobre la discusión del Sr. Zoller. Desafortunadamente, cada centro no puede beneficiarse del servicio de un voluntario tan inteligente con una perspectiva -- aquella de un un estratega señor del márketing en las empresas de alta tecnología que están llevando nuevos productos al mercado.
Este historial le da al Sr. Zoller conocimientos profundos en los retos que enfrentan a los centros de CONACYT. Quiero aclarar que discusiones como aquellas de la semana pasada reflejan los frutos de colaboración. En verdad, yo podía extender mi alcance significativamente a través de la colaboración con un compañero con conocimientos superiores a los míos.
Como siempre, el paí vasco está surgiendo como un socio oportuno de desarrollo para Querétaro. Los dos grandes acontecimientos fueron los anuncios públicos de dos inversiones. G.E. invertirá cuatro cientos millones de pesos en México. Tal vez dicha inversión vaya a ubicarse en Querétaro, porque una participante prominente en dicha inversión será CIATEQ y el gobernador de la entidad federativa era presente en la ceremonia.
Además SONY-Ericsson va a invertir 165 millones de pesos en Queretaro. Aparentemente, aunque ha recibido menos inversiones de seis otros estados, Querétaro es la segunda sede más preferida para inversiones extranjeras en la Républica. Había también dos acontecimientos cientificos: un estudio que averiguaba las malas consecuencias de nanotecnología y un plan emitido por la Comisión Europa sobre el desarrollo de las nuevas disciplinas como nanotecnología.
El aspecto curioso del ultimo es que la U.E. se enfocará, como una línea basa, sobre Taiwán, Corea del Sur y China pero no sobre los U.S.A., Japón o Rusia. El gobierno estadounidense reveló que hay una colaboración entre la N.A.S.A., Boeing, Lockheed y Hawker Beechcraft (que perdió un otro 1,2 mil millones de pesos en el mes de mayo).
Finalmente, la empresa brasileña, VALE, anunció que está construyendo una planta para fabricar biocombustibles en la region amazonia (Brasil) por 6,5 mil millones de pesos. Las traducciones para esta semana se enfocan en algunos temas relevantes en identificar, manejar y responder a los riesgos:
- riesgos como una función de actitudes, expectativas y realidades (HARVARD BUSINESS REVIEW);
- explicación del análisis 'pre-mortem' (HARVARD BUSINESS REVIEW); así como,
- la preparación para el evento 'cisne negro' (BOOZ ALLEN HAMILTON).
El objetivo de esta serie de cartas es para transmitir los conocimientos que he acumulado sobre la transferencia de tecnología (T.T.). Esta discusión debe integrar los conceptos de innovación. Es decir: sobre colaboración, creatividad, así como los papeles claves de ustedes y un intermediario hipotético. El último fin de esta discusión, es fomentar discusiones entre ustedes (no conmigo) sobre las soluciones para superar los impedimentos contra la T.T. Estamos terminando nuestra revisión sobre el segundo paso de doce pasos de T.T. En letras previas, hemos discutido los pasos y conceptos siguientes:
- Una introducción a la innovación y los doce pasos, incluso un papel propuesto de un intermediario de los conocimientos (el 18 y el 27 de enero).
- El primer paso, con una discusión sobre la mente innovadora y la auditoría de la tecnología (el 10 de febrero).
- El segundo paso con una discusión sobre la propiedad intelectual y el modo para llevarla al mercado (el 17 y 24 de febrero).
- El tercer paso sobre la posibilidad del producto nuevo y los ‘cinco porqués’ (el 09 y 23 de marzo).
- El cuarto paso sobre el tiempo necesario para perseverar para tener éxito (el 06 de abril).
- El quinto paso sobre la infraestructura intelectual (el 20 y 27 de abril así como el 04 y 11 de mayo).
- El sexto paso sobre los controles internos de evaluar una invención propuesta, o la diligencia debida (el 25 de mayo).
- El séptimo paso sobre el aprendizaje en detalle del mercado de destino (el 08 y 15 de junio).
- El octavo paso sobre la inteligencia del mercado (el 22 de junio)
- El noveno paso sobre la identificación de los riesgos dinámicos (hoy).
- El décimo paso sobre la administración de riesgos a través del tiempo (hoy)
Con los pasos noveno y décimo, daré marcha atrás al orden de la discusión de identificación y la administración de riesgos (la R.M., para las letras inglesas) para proceder de los conceptos generales hacia tipos específicos. Al principio, quiero presentar el papel y la personalidad del Administrador de Riesgos (A.R.).
¿Quién es este Administrador de Riesgos?
El A.R. es el gerente que hace cumplir la disciplina de la R.M. Como tal, el A.R. queda tan crítico al bienestar de CIDESI como el embajador de innovación. En verdad los dos son polos opuestos para equilibrar la tensión creativa, en un Centro típico que tiene muchas posibles invenciones pero oportunidades limitadas para llevarlas al mercado.
Embajador de Innovación…
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Administrador de Riesgos…
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· le gustan otras personas de cualquier
tipo.
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· puede vivir sin otra persona.
|
· ve posibilidades en y entre todas las
visiones.
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· tiene orgullo en su pesimismo.
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· tiene confianza por el futuro.
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· se siente inseguro aquí y ahora.
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· tiene una mente abierta para vincular
ideas.
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· es siempre ‘correcto’, si en su única
mente.
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· se despierta con el sol.
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· tiene sus percepciones en la
madrugada.
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· se disfruta complejidad, ‘sí, tal vez
con…’
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· prefiere una vista sencilla, “No way,
¡José!”
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Porqué dicho Administrador es crítico
Sin el A.R., y su cuidado característico, no habríamos sobrevivido más allá de neandertales ingenuos. Sin embargo, sin embajadores de innovación y sus deseos irresistibles para el futuro, todos nosotros seríamos neandertales todavía. Es decir, el papel del embajador de innovación tiene que asumir una primacía para progresar, pero con restricciones del A.R. Una organización liderada para evitar riesgos es similar al chofer que maneja su coche en las montañas por usar únicamente el espejo retrovisor... ¡buena suerte, amigo!
La R.M. no es el tipo de profesión imaginada por un niño de siete años para hacer cuándo sea un adulto. La mayoría de A .R. se encuentran en la R.M. por accidente. En hecho, la función es una mezcla de habilidades discordantes integrada en una personalidad igualmente discordante porque casi cada A.R. tiene el alma de un filósofo pero estudió ingeniería o, de otra manera, piensa como un ingeniero pero estudió la literatura.
Cinco consejos para cada Administrador de Riesgos
Por tanto, un A.R. es un valioso inadaptado. Como un tal 'tío excéntrico' (como Albert en 'Mary Poppins'), quería compartir algunos consejos elaborados de mis experiencias diversas.
Aplicar su buen sentido. Quizás el sentido menos visto o usado, el sentido común se base sobre una independencia de la mente. A menudo, el A.R. se encuentra como el solo disidente en la toma de una decisión de grupo. A pesar del ‘crowdsourcing’ (buscar la más frecuente respuesta como la preferencia social) está de moda ahora, el groupthink (pensamiento en grupo, es decir, el perezoso consenso) es común. Esta realidad el tomar decisiones estúpidas por grupos en entorno de incertidumbre, impone sobre el A.R. el papel trágico de Casandra en alertar otros peligros, pero sin ser escuchado. Cuando profesionales inteligentes se pierden en el brillo de una invención, es asombrosamente fácil para olvidarse de la realidad evidente del mercado o de la naturaleza humana que minará la idea.
Pensar hacia atrás. Esta es la idea subyacente del análisis ‘pre-mortem’ creada por la escuela de negocios de la Universidad de Harvard. En la misma manera que los neandertales habían vivido con la realidad de gravedad, mucho antes que el Sir Isaac Newton inventó esa teoría, yo había aplicado una forma rudimental de ésta disciplina: elaborar un escenario tan destructivo que el Centro no podría pagar los daños de sus productos o se cerraría por CONACYT. Luego, discernir la secuencia de pasos para realizar dicho escenario y enfocarse en estos probables eventos. Finalmente, aunque este escenario es muy poco probable, se debe enfocar en los pasos más probables para mitigarse; tal vez uno sería un catalizador para todo el escenario infernal.
Leer con cuidado cada palabra de cada contrato. Aún las palabras más cotidianas pueden darse hacia interpretaciones nuevas al costo del Centro. Cuando una pérdida es inminente, la más amable gente puede convertirse en desagradables pequeños bastardos. Un ejemplo evidente, es el texto que hacer frente a la concesión de sub-licencias. Sin mención de, y protección contra, sub-licencias, el licenciatario podría dar dicha concesión a otro por todas las ventas. En lugar de un porcentaje de ventas en el mercado, CIDESI recibiría un fracción de este monto (es decir, el porcentaje de las regalías recibidas por el licenciatario desde el sub-licenciatario).
Confiar en su instinto e intuición. Por ejemplo, si los pelitos sobre el posterior de su cuello toman atención, escucharlos. Es el RADAR neandertal trabajando; sin él, no podríamos sobrevivir entre el tigre dientes de sable, el tiranosaurio rex, el pterodáctilo, et al. Es decir, si su contraparte parece como un hombre de bajo calidad, recordarse que siempre hay otros licenciatarios e inversores.
Tratar cada riesgo como nuevo y desconocido, sin pensar cuántas veces se lo encuentre antes. Es verdad que ésta práctica crea mucho trabajo duplicado. Las buenas noticias de esta obvia ineficiencia son los hechos que, en el segundo análisis, el trabajo se procederá más rápido y, si realizado cuidadosamente, se revelará al menos la aumentación de un riesgo ya identificado u otro riesgo nuevo. Cuál sería importante aquí, evitar el escollo común de R.M.: para ser tan acostumbrado a los riesgos de la inversión, la industria o el contraparte, que se salta hacia el estado deseado: hacer la transacción o el proyecto. La mayoría de colapsos de la R.M.se producen cuando los A.R.s u otros meramente 'hacen el procedimiento' para llegar dónde quieren estar: en la transferencia de una nueva tecnología. Este problema se base en tres factores.
- Nadie quiere ser un aguafiestas cada vez.
- La familiaridad engendra el desprecio, en este caso hacia la magnitud de las perdidas posibles.
- Finalmente, la práctica y disciplina de R.M. son, desafortunadamente, aburridas.
Gracias y saludos,
Ned
Edward McDonnell III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración
CONACYT, I.P.N. y CIENCIA
Resumen de veintidós otros (22) artículos
CONACYT et al: U.N.A.M. colaborará con Francia y Alemania en nanotecnología; estrategia de la U.E. sobre las ciencias; cumbre entre el U.K. y Cataluña para colaborar en nanotecnología
Investigaciones: estudios hallan efectos malos de nanotecnología
Desarrollos: el futuro de mecatrónica en la medicina y las ciencias de vida
[attachment "Ciencia.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
CIATEQ: inversión de cuatro cientos millones de pesos por GENERAL ELECTRIC en México (115 millones) para avanzar sistemas de aviónica, de control de vuelos y la distribución de energía; la prima vez en dichas actividades fuera de los U.S. (315 millones) y el U.K. (63 millones)
http://excelsior.com.mx/index.php?m=nota&id_nota=844056&seccion=dinero&cat=13
http://www.excelsior.com.mx/index.php?m=nota&seccion=&cat=28&id_nota=844056
http://www.milenio.com/cdb/doc/noticias2011/a48d3e9d95aadaf7fced12b8859fef49
AERONÁUTICA
Resumen de cuarenta-y-dos otros (42) artículos
Países Ibéricos: ¿privatizar los aeropuertos españoles?; Mexicanas de Aviación podría ser exigido tomar dinero de los afiliados fuera de México
Inteligencia de mercado: fortaleza creciendo del País Vasco frente a otras regiones españolas; dificultades para Andalucía; rivalizar el estado de Florida frente al U.K. y Francia para establecerse como el polo de aviones no tripulados; E.A.D.S. quiere apoyo fiscal de la U.E.; Embraer y Boeing amplían su alianza
Acontecimientos: la U.E. va a permitir a Airbus reparar el jet ‘A380’; cambio de lideres en ventas civiles por Boeing; nuevo jet supersónico en diseño por el gobierno estadounidense con tres empresas norteamericanas (Boeing, Hawker-Beechcraft y Lockheed); estudio sugiere que conservación es mejor que desarrollo en biocombustibles
Otras: después de 35 años, el satélite ‘Voyager l’ se irá del sistema solar pronto; ‘Shenzhou lX’ regresando después de una misión exitosa hacia la estación china espacial
[attachment "Aeronáutica.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
Eventos o tendencias en el grupo estadounidense (315 millones) de las empresas aeronáuticas
De Smartbrief: “La aviación comercial está creciendo, la reunión de verano del Consejo A.I.A. de Gestión de Proveedores, organizado por Pratt & Whitney, 14 a 16 de agosto 2012 en el Hotel Hilton, Hartford, Connecticut. Third Wave Systems proporciona software para el mecanizado y la modelización utilizada por los líderes entre empresas aeroespaciales, automotrices, así como aquellas de herramientas de corte para optimizar los procesos de mecanizado tradicionales y aquellos del estado de la técnica.”
http://www.aia-aerospace.org/summer_supplier_management_council_meeting http://www.aia-aerospace.org/about_aia/
Aviónica: Gulfstream gana aprobación para mejorar la cabina de piloto para los jets de negocios 'Serie-G'
“La nueva actualización proporciona a los pilotos con la geo-determinadas las cartas electrónicas y mapas en vuelo, los datos de los satélites meteorológicos, así como pantallas de vídeo para el sistema de seis pantallas de Honeywell. La capacidad de visualización de vídeo se puede utilizar para mejorar conocimiento de la situación en la noche mediante la adición de una cámara de infrarrojos, tal como el sistema de Kollsman para la visión general en la aviación (GAViS). Este producto, 'PlaneDeck', tiene la capacidad técnica de la ADS-B, FANS 1 / A y WAAS, por lo que es compatible con las actualizaciones del sistema NextGen del espacio aéreo estadounidense.”
http://www.flyingmag.com/avionics-gear/retrofit-avionics/gulfstream-receives-approval-planedeck-cockpit-upgrade
ENERGÍA, TECNOLOGÍA e INNOVACIÓN
Resumen de diecinueve otros (19) artículos
MÉXICO et al.: Rolls Royce y Pemex; necesidad de reforma petrolera en México
Energía: retos fiscales para el desarrollo de energía de la fusión de hidrógeno; gran proyecto de biocombustibles en Brasil; ¿energía para llevar?; ¿es Drew Zoeller de Suecia?
Tecnología e Innovación: la administración de proyectos e innovación; un curso de privacidad en T.I.C. patrocinado por GOOGLE; un modelo de negocios para los start-ups en fabricar biocombustibles
[attachment "Tecnovación.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
INDIA (1.207 millones) las empresas farmacéuticas se están enfrentando un reto con la concesión de licencias exigida (como aquella de México, 115 millones, en la que el gobierno puede licenciar un patente no comercializado después de tres o cuatro años; Art. #70 de la Ley de P.I.)
“La licencia obligatoria permite a los gobiernos a conceder un permiso a terceros para producir un medicamento, si iniciador (es decir, propietario de la patente) no ha sido capaz de hacerla accesible a un precio razonable. La primera licencia obligatoria de la India se adjudicó en febrero y dado a Natco Pharma Ltd para comercializar un medicamento contra el cáncer patentada por la farmacéutica alemana Bayer HealthCare AG. Legislación china, después de 01 de mayo, es similar a aquella de la India [y de México]... Las reglas chinas permiten un tercero para solicitar una licencia obligatoria después de tres a cuatro años de una concesión de la patente.”
http://videos.livemint.com/2012/06/21200602/Big-pharma-firms-may-learn-to.html?atype=tp
MÉXICO (115 millones): la sabiduría del país en su énfasis sobre el entrenamiento de ingenieros aeronáuticos está comprobándose
“E.A.D.S. dice que 'la disponibilidad de talento en Europa por lo menos se ha convertido claramente demasiado pequeño.' De los doce mil puestos de trabajo disponibles en el sector en Europa el año pasado, sólo nueve mil estaban llenados. Boeing dice que, aunque los Estados Unidos produce alrededor de setenta y tres mil graduados en ingeniería por año, 'no vemos suficientes estudiantes que completan títulos de ingeniería para ser capaz de llenar lo que creemos que serán las necesidades de la industria aeroespacial.'”
http://www.google.com/hostednews/afp/article/ALeqM5gTIJauo6KPat_wnIfjx6MnL4nIHQ?docId=CNG.d3aeffec4167635793f1246dd8703bd2.341
Querétaro, Dirección General, etc.
(población estatal de dos millones)
Resumen de treinta-y-tres otros (33) artículos
Inteligencia competitiva: estrategia en las ciencias de la U.E. enfocada sobre China, Corea del Sur y Taiwán como competición futura; actividades de Coahuila y Chihuahua para fomentar inversiones aeronáuticas
Querétaro: grandes inversiones por G.E. en CIATEQ y por SONY-Ericsson en la entidad federativa; Querétaro como un destino preferido para inversiones; implicaciones en la región por el desarrollo de Querétaro
Dirección General: establecer una marca a través de las redes sociales; nueva red científica; manejar las reuniones contenciosas; elementos del cambio organizacional
[attachment "QRO y Admón.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
Buena descripción de la administración, y de los administradores, de riesgos
“Los riesgos estratégicos son aquellos que suponen una amenaza para la capacidad de una empresa para ejecutar su estrategia global y que dominan la lista de las preocupaciones por una serie de empresas. En muchos casos, las empresas no tienen un marco estructurado para la identificación o la gestión de estos riesgos en el contexto de la planificación estratégica y la ejecución. Gestión estratégica del riesgo puede identificar situaciones en las que el riesgo puede ser una ventaja competitiva. Según el estudio, el requisito principal para dirigir la gestión del riesgo es un conocimiento íntimo de los negocios de la compañía y la industria. La segunda prioridad es tener una visión estratégica de riesgos y el papel de la gestión del riesgo. Asimismo, coincidieron en el punto más alto en tercer lugar, la gestión del riesgo debe tener un punto de vista amplia de la base operativa.”
http://www3.cfo.com/article/2012/6/risk-management_c-suite-risk-management-rims-marsh-insurance-strategy
MÉXICO (115 millones): el presidente Calderón y su legado de un país al punto de inflexión económico
http://sipse.com/noticias/163583-mexico-iniciado-despegue-industria-aeroespacial-.html
La soledad del gran liderazgo (con grandes riesgos); el recordar del general y presidente Dwight D. Eisenhower en junio 1944 (es decir, la invasión de Europa para liberar 250 millones con dos millones de soldados y 160.000 yendo a Francia el primer día)
“Alguien tenía que manejar la burocracia; para tomar la información que recopilaron, tengan sentido fuera de los datos, y poner orden en ella; para asegurarse de que cada parte se integraba en el todo; así como, para decidir, asumir la responsabilidad y actuar. Todo se redujo al general Eisenhower. Él era el embudo por el que todo lo que [de] 16,312 planificadores convergieron. Las preocupaciones eran infinitas para el general estadounidense, sólo él llevaba la carga pesada de comandos. Esta posición puso una enorme presión sobre él y se aumentó esta presión geométricamente con cada día que pasaba. ¿Cómo había el general Eisenhower encontrado el coraje de tomar una de las decisiones más importantes de la historia? ‘Tuve que hacerlo,’ IKE explicó más tarde, ‘si permitiera pensar a alguno de mis jefes que tal vez las cosas no iban a triunfar y que yo tenía miedo, el se habría dado miedo. No me atreví. Tuve que mostrar confianza. Tuve que hacerles creer que todo iba a funcionar.’”
http://artofmanliness.com/2012/06/24/leadership-lessons-from-dwight-d-eisenhower-3-how-to-make-an-important-decision/
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What is Your Risk Attitude?
(And How Does it Affect Your Company?)
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¿Cuál es su actitud hacia al riesgo y como se afecta
su empresa?
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HARVARD BUSINESS REVIEW: HBR Blog;
Ingram, David y Thompson Michael; el 11 de junio
de 2012
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In the best, worst
or least certain of times, the prevailing opinion about how risky it is to do
business is never unanimous. Opinions can be classified into four risk
attitudes: Pragmatists, who believe that the world is uncertain and
unpredictable; Conservators, whose world belief is of peril and high risk;
Maximizers, who see the world as low-risk and fundamentally self-correcting;
and Managers, whose world is moderately risky, but not too risky for firms
that are guided properly. These
attitudes change via the process of surprise. Surprise is the likely growing
mismatch between what we expect and what actually happens in the real world.
|
En el mejor de los casos o en el peor de los casos -
o incluso en tiempos de incertidumbre - la opinión que prevalece sobre lo
arriesgado que es hacer negocios nunca es unánime. Las opiniones pueden ser
clasificados en cuatro actitudes ante el riesgo:
· los Pragmáticos, un mundo impredecible;
· los Conservadores, un mundo de alto riesgo;
· los Maximizadores, mundo de auto-corrección; y,
· los Gerentes, no demasiado arriesgadas con una guía oportuna
Con el tiempo, estas actitudes de riesgo cambian a
través del proceso de la sorpresa. La sorpresa es la persistencia,
probablemente creciendo, falta de correspondencia entre lo que esperamos que
suceda y lo que realmente sucede en el mundo real.
|
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Because firms and
individual managers have totally different risk attitudes, there is a varied
and varying set of surprises that are happening all the time. Individual
managers might expect a moderate market with fluctuations that follow past
experiences; an uncertain market with unpredictable volatility; a market boom
when everything seems to be going up; or a recession when everything seems to
be going down. This means that surprises, when they come, can come in 12
different ways.
|
Las empresas y los gerentes individuales tienen
actitudes divergentes de riesgo. Las sorpresas que están sucediendo todo el
tiempo. Los ejecutivos pueden esperar que los mercados que son:
· moderados, tras el
pasado;
· inciertos y volátiles;
· prosperando en un boom;
o,
· disminuyendo en la
recesión.
Las estrategias reflejan una expectativa de un
mercado en uno u otro de esos estados. Esto significa que las sorpresas,
cuando llegan, pueden venir en una docena de variedades.
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Along the diagonal
of the table, world is the way it is expected to be with no surprises. To
understand the surprises in the other 12 boxes, we contrast the strategy that
seems sensible to each firm, with the responses the resulting tactics will
provoke in reality.
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A lo largo de la diagonal, el mundo funciona como se
esperaba - no hay sorpresas. Para entender las sorpresas en las otras doce
cajas, cambiar hacia la estrategia que parece razonable a cada empresa, con
las respuestas que las tácticas elegidas provocan en cada uno de los estados
actuales.
|
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In the uncertain
market, there is no discoverable pattern to the responses. This is the world
of financial uncertainty, when business activity and markets might turn
abruptly. Maximizers, Conservators and Managers are all surprised by the lack
of predictability of the uncertain market. Each had formed their own idea of
what they were predicting and are disappointed.
|
En el mercado incierto, no hay un patrón discernible
entre las respuestas. Este es el mundo de la incertidumbre financiera, cuando
la actividad empresarial y los mercados podrían cambiar abruptamente.
Maximizadores, conservadores y gerentes están sorprendidos por la falta de
previsibilidad del mercado incierto. Se habían formado sus propias ideas de
lo que predecían, y todos están decepcionados.
| |
In a bust, there is a
recession. Of course, Maximizers and Managers are surprised. The Maximizers
thought that ongoing losses would not happen and Managers are surprised by
the magnitude. The Pragmatists are surprised when "correlations all go
to one" and their preferred strategy of diversification fails to protect
them.
|
En la caída, hay un orden reconocible: el mundo muy
negativa y en una recesión. Maximizadores y gerentes se enfrentan una
desagradable sorpresa. Los maximizadores creyeron que las pérdidas
persistentes no iban a suceder y los gerentes están sorprendidos por la
magnitud de las pérdidas. Los pragmáticos se sorprenden cuando "las
correlaciones van todos al uno negativo" y la diversificación no les
protege.
| ||||
In a boom, the world
is a huge positive-sum game. This is when financial bubbles form. Managers
and Conservators see the large gains of the Maximizers and are surprised that
they can get away with that. Pragmatists see their own larger-than-expected
gains and are surprised.
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En un auge, ocurre lo contrario - todo es grande.
Esto es cuando las burbujas financieras forman a menudo. Los gerentes y los
conservadores ven las grandes ganancias de los maximizadores y se sorprenden
de que las recibieran. Los pragmáticos ven a sus propios beneficios y están
felizmente sorprendido por el magnitud.
| ||||
In a moderate
market, there is an order. This is the "normal" world. The maximizers
will be surprised that they underperform their expectations, while
Conservators see the careful risk-taking of the Managers succeeding.
Pragmatists are surprised by the success of the orderly managers. This
process of changing risk attitudes typically takes two routes.
|
En el mercado moderado, hay un orden reconocible.
Este es el mundo "normal". Los maximizadores se sorprenden por
rendimientos debajo de sus expectativas, mientras que conservadores ven el éxito
de los gerentes con la toma prudente de riesgos. Los pragmáticos están
desconcertados y sorprendidos por el éxito de los gerentes meticulosos. Este
proceso de cambio de actitudes de riesgo normalmente toma dos rutas.
| ||||
First, individual
managers will be surprised and unmet expectations wear away their
convictions. They shift their risk attitudes, and shift their approach to
their business and the risks that they're willing to take. If they are very
perceptive and adaptable, they will change to a belief that aligns with the
current environment and the process will begin again. If they are less
adaptable and perceptive, they might shift to a different risk attitude that
does not align with the environment. Their firms might then lurch along from
one type of sub-optimal performance to another.
|
En primer lugar, los gerentes individuales se
sorprenderá; sus expectativas no realizadas estarán minando sus visiones del
mundo. Cuando estas personas cambian sus actitudes frente al riesgo, cambian
su enfoque a su negocio y los riesgos que están dispuestas a asumir. Si ellos
son muy perceptivos y adaptables, van a cambiar a una creencia que se alinea
con el entorno actual y el proceso se comienza de nuevo. Si son menos
adaptables y perceptivos, podrían cambiar a una actitud de riesgo diferente
que no se alinea con el medio ambiente. En este último caso, sus empresas
entonces podrían migrar desde un tipo de sub-óptimo rendimiento a otro.
| ||||
The second way that
firms adapt is by changing leaders, most often when the firm has been
spectacularly surprised. When the board reacts to a collapse — or even to a
disappointment — by changing leaders, the new leader then faces the problem
of shifting the prevailing risk attitude of the firm. Through a series of
persuasions, orders, reorganizations, promotions, retirements and layoffs,
the new leader will get the firm's risk attitude to align with what they and
the board want it to be.
|
La segunda forma de adaptación es para las empresas
a cambiar los líderes. Esto ocurre con mayor frecuencia cuando la empresa se ha visto muy sorprendida.
Cuando la junta reacciona a un colapso o una
decepción por cambiar el liderazgo, el nuevo líder se enfrenta al problema de
cambiar la actitud ante el riesgo predominante de la empresa. A través de una
serie de persuasiones, pedidos, reorganizaciones, promociones, jubilaciones y
despidos, el nuevo líder con el tiempo tendrá la actitud ante el riesgo de la
empresa en consonancia con lo que él y la junta directiva quiere que sea.
| ||||
The success of the
firms that have an approach that aligns with the real-world will create
growth; the firms with a misaligned approach will shrink relative to each
other. The risk attitude that aligns well will control more of the market's
resources. That is... until the market shifts again and business leaders find
themselves surprised by it.
|
Mientras tanto, el éxito de las empresas que tienen
enfoques alineados con el actual entorno van a crear el crecimiento, y las
empresas no alineadas van a contraerse en relación con los demás. La actitud
ante el riesgo que se alinea así con el tiempo va a controlar más de los
recursos del mercado. Eso es...hasta que el mercado se cambia de nuevo y los
líderes empresariales se ven sorprendidos por ella.
|
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This article has been adapted from "The Changing Seasons of Risk
Attitudes" by David Ingram and Dr. Michael Thompson, which appeared in
the December 2011 issue of Risk Management. Risk Management is published by
the Joint Risk Management Section Council of Canadian Institute of Actuaries,
the Casualty Actuarial Society and the Society of Actuaries.
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Performing a Project Pre-mortem
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Una autopsia ANTES el proyecto
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Harvard Business
Review Guide to Project Management; Harvard Business School; Klein,
Gary; 2011
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Projects fail at a spectacular rate. One reason is that too many people are reluctant to speak up about their reservations during the all-important planning phase. By making it safe for dissenters who are knowledgeable about the undertaking and worried about its weaknesses to speak up, you can improve a project’s chances of success. |
Proyectos fracasan frecuentemente. Una de las razones es que muchas personas tienen miedo de hablar acerca de sus reservas importantes durante la fase de planificación. Los disidentes bien informados de la empresa y preocupado por sus deficiencias necesitan apoyo para hablar francamente. Con este apoyo, se puede mejorar las posibilidades de éxito para el proyecto. | ||||
Research conducted
in 1989 by Deborah J.Mitchell, of the Wharton School; Jay Russo, of Cornell;
and Nancy Pennington, of the University of Colorado, found that prospective
hindsight—imagining that an event has already occurred—increases the ability
to correctly identify reasons for future outcomes by 30%. We have used
prospective hindsight to devise a method called a pre-mortem, which helps
project teams identify risks at the outset.
|
La investigación realizada por Deborah J. Mitchell,
Jay Russo, y Nancy Pennington encontró que una revisión ahora del proyecto
con una futura comprensión retrospectiva
(es decir: imaginar que un evento ya se ha pasado) mejoró por un 30%
la capacidad de identificar correctamente razones para los resultados
futuros. Hemos utilizado esta “retrospectiva prospectiva” (es decir: un
autopsia anticipatoria) para diseñar un método llamado de ‘pre-mortem’
(versus post-mortem), que ayuda a los equipos de proyecto a identificar los
riesgos desde el principio.
| ||||
A premortem is the
hypothetical opposite of a postmortem. A postmortem in a medical setting
allows health professionals and the family to learn what caused a patient’s
death. Everyone benefits except, of course, the patient. A
premortem in a business setting comes at the beginning of a project rather
than the end, so that the project can be improved rather than autopsied.
|
Un pre-mortem hipotético, es lo contrario de un
post-mortem. Un post-mortem en un establecimiento médico permite a los
profesionales de la salud y la familia para saber qué causó la muerte de un
paciente. Esta autopsia beneficia a todos, excepto, por supuesto, el
paciente. Un pre-mortem en negocios se produce en el comienzo de un proyecto
y no en el fin, para que el proyecto se pueda mejorar y no analizarse con
una autopsia.
| ||||
Unlike a typical
critiquing session, in which project team members are asked what might go
wrong, the premortem operates on the assumption that the “patient” has died,
and so asks what did go wrong. The team members’ task is to generate
plausible reasons for the project’s failure.
|
A diferencia de una sesión de la crítica típica, en
la que los miembros del equipo se preguntan qué podría salir mal, la
pre-mortem, opera en el supuesto de que el "paciente" ha muerto,
por lo que se pregunta qué salió mal. La tarea de los miembros del equipo es
generar razones plausibles para el fracaso del proyecto.
| ||||
A typical premortem
begins after the team has been briefed on the plan. The leader starts the
exercise by informing everyone that the project has failed. Over the next few
minutes those in the room independently write down every reason they can
think of for the failure—especially things they wouldn’t mention as potential
problems, for fear of being impolitic.
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Un pre-mortem típico comienza después de que el
equipo ha sido informado sobre el plan. El líder comienza el ejercicio,
informando a todo el mundo que el proyecto ha fracasado absolutamente. En los
próximos minutos esos involucrados independientemente escriben todas las
razones del fracaso, especialmente el tipo de cosas que normalmente no
mencionan como problemas potenciales, por temor a parecer impolítico.
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In a session held at
one Fortune 50–size company, an executive suggested that a billion dollar
environmental sustainability project had “failed” because interest waned when
the CEO retired. Another pinned the failure on a diluted business case after
a government agency revised its policies.
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Por ejemplo, en una sesión de una gran empresa, un
ejecutivo sugirió que un proyecto del medio ambiente por doce billones de
pesos sostenibilidad había "fracasado" porque el interés se
disminuyó cuando el presidente se retiró. Otro atribuyó el fracaso a una
dilución de la necesidad de negocio después de un organismo gubernamental
revisó sus políticas.
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Next the leader asks
each team member, starting with the project manager, to read one reason from
his or her list; everyone states a different reason until all have been
recorded. After the session is over, the project manager reviews the list,
looking for ways to strengthen the plan. In a session regarding a project to
make state-of-the-art computer algorithms available to military air-campaign
planners, a team member who had been silent during the previous lengthy
kickoff meeting volunteered that one of the algorithms wouldn’t easily fit on
certain laptop computers being used in the field.
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A continuación, el líder pide a cada miembro del
equipo, empezando al director del proyecto, para leer una de las razones de
su lista. Todos otros presenta una razón diferente hasta que todas razones
hayan sido registrados. Después de la sesión, el director del proyecto revisa
la lista, buscando la manera de fortalecer el plan. En una sesión sobre un
proyecto para aprovechar del estado de la técnica de algoritmos informáticos
para los planificadores de las aéreas campañas militarías, un miembro del
equipo que había permanecido en silencio durante la reunión anterior, dijo
que uno de los algoritmos no pudiera funcionar fácilmente dentro de algunos
laptops usados en el campo.
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The software would
take hours to run when users needed quick results. Unless the team could find a
workaround, he argued, the project was impractical. It turned out that the
algorithm developers had already created a shortcut, which they had been reluctant
to mention. Their shortcut was substituted, and the project succeeded.
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El software podría haber tardado horas en ejecutar
cuando los usuarios necesitarían resultados rápidos. A menos que el equipo
podría encontrar una solución, el proyecto no era práctico. Resultó que los
desarrolladores de algoritmos ya había creado un acceso directo de gran
alcance, pero habían hesitado a mencionar. Su idea fue sustituida, y el
proyecto pasó a ser un gran éxito.
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In a session
assessing a research project in a different organization, a senior executive
suggested that the project’s “failure” occurred because there had been
insufficient time to prepare a business case prior to an upcoming corporate
review of product initiatives. The kickoff meeting had had no mention of time
constraints.
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En una sesión de evaluación de un proyecto de
investigación en una organización diferente, un alto ejecutivo sugirió que el
"fracaso" se produjo porque no había habido tiempo suficiente para
preparar un caso de negocio antes de la próxima revisión corporativa de las
iniciativas de productos. Durante los 90 minutos de reunión inicial, nadie
había mencionado esta falta de tiempo.
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The project manager
quickly revised the plan to take the corporate decision cycle into account.
Although many project teams engage in prelaunch risk analysis, the
premortem’s prospective hindsight approach offers benefits that
other methods don’t. Indeed, the premortem doesn’t just help teams to
identify potential problems early on. It also reduces the kind of
damn-the-torpedoes attitude often assumed by people who are overinvested in a
project.
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El director del proyecto rápidamente revisó el plan
para alinearlo al ciclo de toma de decisiones corporativas. Muchos equipos de
proyectos participan en el análisis de riesgo antes del lanzamiento. Sin
embargo, el pre-mortem ofrece ventajas que otros métodos faltan. De hecho, la
pre-mortem no sólo ayuda a los equipos a identificar problemas potenciales
desde el principio sino reduce el tipo de actitud a menudo asumidos por las
personas que están sobre-invertido en un proyecto. Es decir:
¡mi mente está hecha - no me confunda con los hechos!
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Moreover, in
describing weaknesses that no one else has mentioned, team members feel
valued for their intelligence and experience, and others learn from them. The
exercise also sensitizes the team to pick up early signs of trouble once the
project gets under way. In the end, a premortem may be the best way to
circumvent any need for a painful postmortem.
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En la descripción de las debilidades que nadie ha
mencionado, los miembros del equipo se sienten valorados por su inteligencia
y experiencia, y otros a aprender de ellos. El ejercicio también sensibiliza
al equipo para recoger a los primeros signos de problemas una vez que el
proyecto se pone en marcha. Al final, un pre-mortem puede ser la mejor manera
de evitar cualquier necesidad de una dolorosa autopsia adelante.
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Gary
Klein is the chief scientist of Klein Associates, a division of Applied
Research Associates, in Fairborn, Ohio.
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How to Prepare for a “Black
Swan”: Disrupter analysis can help
assess the risks of future catastrophes.
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Cómo prepararse para un "Cisne Negro":
Cómo análisis puede ayudar a evaluar los riesgos de
futuras catástrofes.
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BOOZ ALLEN HAMILTON: Strategy
& Leadership; Le Merle, Matthew; el 23
agosto de 2011
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A number of
unexpected catastrophes and shortages dominated the headlines in the first
quarter of 2011. Japan was hit by a magnitude 9.0 earthquake and tsunami that
caused a nuclear disaster, persistent power outages, and a host of other
major societal and economic challenges. China sharply tightened its limits on
exports of rare earth minerals, on which the information technology,
automotive, and energy industries rely. The nations of the Middle East and
North Africa experienced severe political eruptions, including civil war in
Libya and regime-shaking protests in Algeria, Egypt, Iraq, Jordan, Syria, and
Tunisia, which pushed oil prices above US$100 per barrel. Portugal and Greece
tottered on the edge of insolvency, destabilizing their political leaders.
Christchurch, New Zealand, was hit by two major earthquakes in quick succession,
and the state of Queensland in Australia suffered the worst floods in
recorded history in at least six river systems, resulting in great social and
economic disruption.
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Algunas catástrofes inesperadas y la escasez
dominaron los titulares en el primer trimestre de 2011. Japón se vio afectada por un terremoto de
magnitud 9,0 y un tsunami que causaron un desastre nuclear, las
interrupciones persistentes de electricidad, así como una multitud de otros
grandes desafíos sociales y económicos. China, fuertemente restringió sus
límites a las exportaciones de minerales “de tierras raras” (“rare earth
elements”), sobre las que la tecnología de la información, automotriz y las
industrias de energía se basan. Las naciones del Oriente Medio y África del
Norte experimentaron graves erupciones políticas, incluyendo una guerra civil
en Libia y el régimen de las protestas en Argelia, Egipto, Iraq, Jordania,
Siria y Túnez, que empujaron los precios del petróleo por encima de 1,250 de
pesos por barril. Portugal y Grecia se temblaron cerca de la insolvencia,
desestabilizando a sus liderazgos políticos. Christchurch, Nueva Zelanda, fue
alcanzado por dos terremotos de gran magnitud en rápida sucesión, y el estado
de Queensland, en Australia ha sufrido las peores inundaciones en la historia
en al menos seis sistemas fluviales para imponer grandes trastornos sociales
y económicos.
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All these events are
examples of the kinds of high-magnitude, low-frequency upheavals that Nassim
Nicholas Taleb labeled black swans, after a historical reference to their
improbability. In The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable
(Random House, 2007), Taleb defined a black swan as “an event with the
following three attributes. First, it is an outlier, as it lies outside the
realm of regular expectations, because nothing in the past can convincingly
point to its possibility. Second, it carries an extreme impact. Third, in
spite of its outlier status, human nature makes us concoct explanations for
its occurrence after the fact, making it explainable and predictable.”
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Todos estos eventos son ejemplos de los tipos de magnitudes altas pero con pocas
frecuencias que Nassim Nicholas Taleb había etiquetado como ‘cisnes negros’,
después de una referencia histórica de su improbabilidad. En El Cisne
Negro: El impacto de lo altamente improbable (Random House, 2007), Taleb
se define como un ‘cisne negro’, un evento con los tres atributos. En primer
lugar, es un caso atípico, ya que se encuentra fuera de las expectativas de
regular, porque no hay nada en el pasado puede apuntar de manera convincente
a su posibilidad. En segundo lugar, lleva a un impacto extremo. En tercer
lugar, a pesar de su condición de rareza, la naturaleza humana nos hace
inventar explicaciones de su presencia después de los hechos, para parecer
explicable y predecible. "
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Whether
environmental, economic, societal, or technological in nature, individual
black swan events are impossible to predict, but they regularly occur
somewhere and affect someone. Some observers argue that the frequency of
these events is increasing; others say global communication networks have
simply made us more aware of them than we were in the past.
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Ya sean en la naturaleza ambiental, económica,
política, social o tecnológica, los individuos eventos del ‘negro cisne’ son
imposibles de predecir, pero que ocurren regularmente en alguna parte y
afectan a alguien. Algunos observadores creen que la frecuencia de estos
eventos es cada vez mayor. Por otra parte otros dicen que las redes globales
de comunicación simplemente nos han hecho más conscientes de ellos hoy en día
que en el pasado.
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With the rise of
global business, it is likely that black swans carry increased risks for your
company, including negative impacts on your customers, suppliers, operations,
employees, and shareholders. Today, not only can a catastrophe in one part of
the world affect the sourcing, manufacture, shipping, and sale of products
locally, but the interconnections of global financial, economic, and
political networks ensure that the effects of such events ripple around the
world.
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Con el aumento de los negocios globales, es probable
que los ‘cisnes negros’ estén generando más riesgo para su empresa,
incluyendo los impactos negativos para sus clientes, proveedores, socios,
activos, operaciones, empleados y inversionistas. Hoy en día, no sólo una
catástrofe en una parte del mundo puede afectar la cadena de suministro,
fabricación, transporte y venta de productos locales, pero las
interconexiones de las redes globales de finanzas y la economía política
garantizarán que los efectos de los eventos se serán sentidos a través del
mundo.
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ERM Is Not Enough
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La Gestión del Riesgo Empresarial (ERM) no es
suficiente
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Typically, a large
company relies on its enterprise risk management (ERM) department to identify
potential business disruptions, map out their most likely effects, and
develop mitigation plans and preventive actions to reduce the risk exposures.
After the multiple and severe disruptions of the past decade, starting with
the terrorist attacks of September 11, 2001, the ERM functions at most
companies have become well staffed with risk managers who work diligently to
protect their company across strategic, operational, financial, and hazard
risk categories so that ERM has become an indispensable member of the global
functional teams in most large companies.
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Por lo general, una gran empresa se depende sobre
ERM para identificar las posibles interrupciones de negocios, para mapear de
sus efectos más probables, así como desarrollar planes de mitigación y
acciones preventivas para reducir sus vulnerabilidades. Después de los
trastornos múltiples y graves de los últimos diez años, a partir de los
ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, las funciones de la ERM en
la mayoría de las empresas se han convertido en bien atendidas por gerentes
de riesgo que trabajan con diligencia para proteger a su empresa frente a los
riegos estratégicos, operativos, financieros y peligrosos. A través de este
proceso, la ERM se ha convertido en un miembro indispensable de los equipos
funcionales globales en la mayoría de las grandes empresas.
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Most ERM groups
focus their attention on the risks that businesses most frequently encounter
— such as whether the enterprise is complying with regulations, suitably
accounting for its activities, and operating in an ethical manner — rather
than on black swans. And this approach is appropriate. First, ERM resources
are limited and must be invested in mitigating high-frequency risks, as well
as servicing the growing demands financial and regulatory requirements.
Second, high-magnitude, low-frequency events can stem from sources too varied
for the ERM team to identify in full. Third, the internal politics and
culture of many large companies unintentionally create blind spots that can
be very difficult to by using standard ERM tools.
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La mayoría de los grupos de ERM se centra sobre los
riesgos que sean más probables para hacerse frente - por ejemplo, si la
empresa esté cumpliendo con las regulaciones, aplique una contabilidad
adecuada, así como se comporten de maneras éticas y legales – más que sobre
los eventos de ‘cisne negro’. Y este enfoque es oportuno. En primer lugar,
los recursos de la ERM son limitados y deberían asignarse en la mitigación de
riesgos de altas frecuencias, así como para satisfacer las crecientes
demandas de las leyes, de otros requisitos financieros y de reglamentos. En
segundo lugar, los eventos de altas magnitudes pero bajas frecuencias pueden
surgirse de fuentes demasiado numerosas y variadas para que la ERM pueda
identificarlos claramente. En tercer lugar, las políticas internas y las culturas
de muchas grandes empresas crear puntos ciegos que puedan ser muy difícil de
penetrar por los empleados internos
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Most ERM teams can
assure their board and executive team that they have covered the more common
risk areas of compliance, ethics, finance, and accounting, as well as safety,
quality, and customer experience. ERM simply does not have the capacity to
also monitor high-magnitude, low-frequency disrupters on a continuous or
regular basis.
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Por lo tanto, la mayoría de los equipos de ERM pueden
asegurar su equipo ejecutivo que se han cubierto las áreas de riesgo más
común de ética, finanzas y contabilidad, así como la seguridad, calidad y
experiencia del cliente. Sin embargo, la ERM simplemente no tiene la
capacidad para monitorear también las interrupciones de altas magnitudes pero
pocas frecuencias continuamente.
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This does not mean
that black swans can or should be ignored. These events can threaten a
company’s survival, and boards and senior leaders are responsible for
protecting shareholders and other stakeholders. They must ask, What else can
go wrong?
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Esto no se dice que los eventos de ‘cisne negro’ se
deberían ser ignorados. Estos acontecimientos pueden poner en peligro la
supervivencia de una empresa, así como los directores con los ejecutivos son
responsables de proteger a los inversionistas y otras partes interesadas. Se
deberían preguntar, ¿Qué otra cosa puede ir mal?
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A Disrupter Analysis Stress
Test
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Un prueba de esfuerzo para analizar las interrupciones
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The solution to this
conundrum is disrupter analysis. Disrupter analysis does not seek to predict
black swans; that cannot be done. And it is not meant to replace ERM, but
rather to complement it. Disrupter analysis — which is typically conducted by
a separate team working in collaboration with the ERM staff, functional and
business unit leaders, and senior management — is designed to periodically
administer a stress test to a large company in order to assess its ability to
withstand black swans.
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La solución a este reto es el análisis de las
interrupciones. Este análisis no busca predecir el evento de ‘cisne negro’
porque no es posible. Y es la intención de este análisis de complementar a la
ERM. El análisis de interrupciones - que suele ser realizado por un equipo independiente
que trabaja con el equipo de ERM, así como con los líderes de las unidades
funcionales y la alta gerencia - está diseñado para administrar
periódicamente una prueba de esfuerzo hasta una gran empresa para evaluar su
capacidad de soportar los eventos de ‘cisne negro’.
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The analysis
consists of a four-step process that will be familiar to professional ERM
managers. It quickly and efficiently maps the shape of the enterprise,
determines the breadth of potential disrupters, asks the “what ifs” to determine
how severely certain events could stress the enterprise, and then implements
the contingency plans.
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El análisis consiste en un proceso de cuatro pasos
que será familiar a los profesionales de la ERM. Se evalúa rápida y
eficientemente la fortaleza de la empresa, se determina el alcance de las
interrupciones potenciales, se hace frente a las posibles consecuencias para
determinar qué la gravedad sobre la empresa de ciertos eventos para
implementar los planes de contingencia.
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1. Mapping the enterprise. The shape of a company is
determined by a number of factors, starting with its geographic footprint,
its operations, the composition and construction of its supply chain, and its
channel partners and customers. In mapping these elements, it is important to
look beyond first-order relationships. Recently, for example, Apple’s supply
of lithium-ion batteries, used in iPods, suddenly dried up. Unfortunately, as
Apple quickly discovered, almost all its suppliers purchased a critical
polymer used to make the batteries from the Kureha Corporation, a Japanese
company whose operations were disrupted by the March 11 earthquake. In fact,
Kureha’s share of the global market for polyvinylidene fluoride, which is
used as a binder in lithium-ion batteries, is 70 percent. This is why
analysts must also map second-order relationships (the suppliers of the
company’s suppliers). In some critical cases, even third-order relationships
should be mapped.
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1. Mapear de la empresa. La
fortaleza de una empresa está determinada por varios factores, empezando por
su presencia geográfica, sus operaciones, la composición y la construcción de
su cadena de suministro, así como sus distribuidores y sus clientes. En
mapear de estos elementos, es importante mirar más allá de las relaciones de
primer orden. Recientemente, por ejemplo, la disponibilidad de las baterías
de ion-litio de Apple, utilizada en los iPods, de rápido se secó.
Desafortunadamente, como Apple descubrió de pronto, casi todos sus
proveedores habían estado comprando un polímero crítico utilizado para
fabricar las baterías de la Corporación de Kureha, una compañía japonesa,
cuyas operaciones se vieron afectadas por el terremoto del 11 de marzo. De
hecho, la participación de Kureha en el mercado mundial de ese plástico, que
se utiliza como aglutinante en las baterías de iones de litio, es de un 70
por ciento. Esto es por qué los analistas también deben integrar las
relaciones de segundo orden (los proveedores de los proveedores de la
empresa) en sus evaluaciones. En algunos casos críticos, las relaciones de
tercer orden deberían ser investigadas.
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After the shape of
the enterprise has been mapped with the help of the ERM staff, finance and
other group functions participate in team sessions to map sources and
concentrations of revenue, profit, and capital. Then the often-hidden
concentrations that exist in go-to-market activities — including the
business’s products, services, channels, and customers — are considered.
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Después de la fortaleza de la empresa se ha establecido
con la ayuda el equipo de la ERM, el departamento de finanzas y otras
direcciones se involucran en las sesiones del equipo para mapear las fuentes
y las concentraciones de ingresos, ganancias y capital. A continuación, las
concentraciones (muchas veces ocultas) que existen en las actividades para
acceder el mercado - incluyendo los productos, servicios, canales y clientes
de la empresa - son consideradas.
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A determination of
the company’s shape must also include a mapping of industry structure and
competitive dynamics, as well as the firm’s position in both. To determine
how a black swan event could stress a company, the team needs to understand
the foundation on which the status quo rests.
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La determinación de la fortaleza de la empresa
también debe incluir un mapa de la estructura de la industria y la dinámica
competitiva, así como la posición de la empresa en ellas. Para determinar
cómo un evento de ‘cisne negro’ podría ensayar a una empresa, el equipo
necesita para comprender la fundación del status quo.
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2. Creating the disrupter list. The key to creating a list of
potential black swan events is to cast a wide net by cataloging possible
catastrophic environmental, economic, political and technological events. The
team should add much more to the list than ERM typically does, and continue
until the net is wide enough to include examples of many different black swan
categories. Then events are categorized by the type of impact they might have
on the business. The result is a shorter, more workable synthesis that
encapsulates the black swan events that could threaten the company.
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2. Creación de la lista de interrupciones. La clave para crear una lista de posibles eventos de ‘cisne
negro’ es la articulación de
posibles catástrofes ambientales,
económicas, políticas, sociales y tecnológicas. El equipo debe ampliar mucho
la lista generada por la ERM, y debería continuar hasta que las posibilidades
imaginadas incluyen representantes de diferentes categorías de tan muchos
eventos de ‘cisne negro’ como posible. Después la compilación de una lista
comprensiva, los eventos se clasifican por tipos de impactos que puedan
imponerse sobre el negocio. El resultado es una síntesis más corta y viable
que capta los eventos de ‘cisne negros’ que podrían amenazar a la empresa.
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3. Asking “what if.” Armed with the enterprise map and
a concise list of disruptive events, the analysis team can begin to ask what
would happen to the company if the events, or even combinations of events,
occurred. The likelihood of occurrence is not a major concern here; these
are, after all, black swans. Rather, the team needs to determine the relative
consequences of a catastrophe.
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3. Preguntar: "¿qué pasa si?" Con el mapa de la empresa y una lista concisa de las
interrupciones, el equipo de análisis puede empezar a preguntarse qué pasaría
con la empresa si los eventos extremos, o incluso una combinación de dichos
eventos, se produjeron. La probabilidad del evento de ‘cisne negro’ no es una
preocupación importante aquí. Por el contrario, el equipo debería determinar
el impacto relativo y las consecuencias de una catástrofe investigada.
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This stage of the
analysis often produces surprising results. Revelations can include greater
concentrations of risk than were previously recognized, more severe and
unexpected consequences, and, sometimes, seemingly obvious mistakes in how an
enterprise has been shaped. The adoption of off-shoring strategies has
spawned one example. At first, off-shoring spread out the exposures and risks
of operational disruptions. But more recently, new exposures have arisen:
Off-shoring has created greater concentrations of risk in far-flung
locations, where high-magnitude, low-frequency risks are often more varied
and where the likelihood of rapid recovery can be much lower. Consider what might
happen to the world’s consumer electronics and apparel industries if the
recent labor unrest in southern Chinese factories develops into a disruptive
labor movement similar to what the West experienced during the early 20th
century.
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Esta etapa del análisis puede producir resultados
sorprendentes. Descubrimientos incluyen mayores concentraciones de riesgos
que no fueron reconocidos antes, las consecuencias más graves e inesperadas,
así como, a veces, los errores de repente evidentes en cómo las empresas se
han desarrollado. La amplia adopción de estrategias de deslocalización ha
creado un ejemplo. En un primer momento, la deslocalización difundió las
vulnerabilidades hacia las interrupciones operativas por medio de las
aumentaciones de sus socios de negocios y sus huellas geográficas. Pero más
recientemente, se han surgido nuevas vulnerabilidades. La deslocalización ha creado mayoras
concentraciones de riesgos en lugares lejanos, donde los riesgos de eventos
de altas magnitudes pero pocas frecuencias son más diversos con poca
probabilidad de una rápida recuperación. Considere lo que podría pasar en las
industrias electrónicas y de vestidos, si los conflictos laborales recientes
en las fábricas chinas se convirtieran en un disruptivo movimiento obrero similar
a lo que se experimentó en el oeste hacia un siglo.
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4. Implementing contingency
plans. Typically,
the analysis team systematically generates mitigation options for each major
“what if” insight. It looks for options that address multiple risks, and prioritizes
them by the magnitude of risk exposure as well as the expense and ease of
implementation.
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4. La implementación de planes de
contingencia. Por lo general, el equipo el análisis genera, de
forma sistemática, varias opciones para mitigar cada uno de los contingentes
principales. Se buscan opciones que se ocupan de los múltiples riesgos y
asignan a cada riesgo una prioridad de urgencia, así como evalúan el costo y
la facilidad de implementación.
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Sometimes companies
complete this final step on their own, using their ERM departments. The ERM
staff usually participates throughout the analysis and is the most logical
and effective group to shore up any major exposures. However, sometimes
internal complexities warrant third-party involvement. Also, most boards
prefer to involve an external, objective set of eyes, especially when
recommendations include critical strategic and operational issues.
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A veces, las compañías completan este paso final
sólo con sus departamentos de ERM. Los miembros de la ERM por lo general
participan durante todo del análisis y están el grupo más lógico y efectivo
para hacer frente a y resolver las vulnerabilidades más urgentes. Sin
embargo, a veces complejidades internas garantizan la participación de
terceros. Además, la mayoría de los directores corporativos prefieren
involucrar a un externo tercero objetivo, especialmente cuando las
recomendaciones implican fundamentales cuestiones estratégicas y
operacionales.
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No company can be
completely prepared for every possible black swan event. But the board, the
executive team, and the ERM staff can complement the day-to-day work of the
ERM function with periodic disrupter analyses. These analyses can ensure that
the company has adequately focused its attention on high-magnitude,
low-frequency events, performed stress tests on its fitness in the face of
such events, and prepared itself for unexpected catastrophes.
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Ninguna empresa puede estar completamente preparada
para cada posible evento de ‘cisne negro’. Pero los directores, ejecutivos
y empleados de la ERM pueden
complementar el trabajo cotidiano de la función de la ERM con análisis periódicos de
interrupciones. Estos análisis pueden asegurar que la compañía ha centrado su
atención sobre los eventos de altas magnitudes pero pocas frecuencias, ha
realizado pruebas de tensión sobre su aptitud frente a estos eventos, y ha
preparado para catástrofes inesperadas.
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Matthew
Le Merle is a partner with Booz & Company based in San Francisco. He
works with leading technology, media, and consumer companies, focusing on
strategy, corporate development, marketing and sales, organization,
operations, and innovation.
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