Estimadas damas y estimados caballeros,
Aquí tienen los artículos compilados durante la semana pasada. Había mucha actividad. Bombardier surgió en el mercado con la presentación de dos jets ligeros de negocios en una aero-expo en Ginebra al mismo tiempo que Gulfstream y Cessna estaban dando a conocer nuevos o mejorados aviones también. El Jefe de Bombardier a confirmado al Presidente Calderón personalmente que Bombardier tiene planes para ampliar su operaciones en México. Sin embargo, en una discusión pública con su satisfacción del programa para construir el LearJet85 – fabricado en parte en Querétaro – era evidente que el foco de actividades fuera de Canadá para Bombardier estará en Wichita (Estado de Kansas), por lo menos para el programa del LearJet85 y en el medio plazo.
A pesar de mucha publicidad sobre el estudio por inversionistas japonesas en Baja California durante la semana, Querétaro misma ha hecho mucho progreso en establecerse como el eje primordial de aviación en México con el anuncio de otras inversiones para sumar hasta 1,5 mil millones de pesos de inversiones hecho por diez lideres aeronáuticos durante los últimos cinco años. Querétaro ha ganado un 25% de las inversiones del país. En verdad, Bombardier se prevé una consolidación de muchas de sus operaciones en Querétaro entre el medio y largo plazo.
CINVESTAV se extendió su acuerdo de colaboración con la institución de investigación más grande en Francia. La Cámara Nacional de Industria de Transformación empezó un programa en Querétaro para aplicar los habilidades y conocimientos desde una industria de alta tecnología hacia otra Mientras que hay mucha controversia dentro del gobierno estadounidense y en Inglaterra sobre la eficacia de inversiones en biocombustibles, energías renovables y la conservación, varias iniciativas se iniciaron para identificar métodos para ahorrar le energía en la construcción de edificios y aviones.
Las políticas internacionales alrededor de la nacionalización de Y.P.F. por el gobierno de Argentina se volvieron más complejas con la aceleración del pago de préstamos respaldados por acciones de, o por las participaciones en proyectos de, Y.P.F. Por consecuencia, dichos bancos (por ejemplo, Crédit Suisse o Banque Nationale de Paris) podrían asumir control de los proyectos. Responsables dentro Y.P.F. han pedido para dispensas sobre la deuda de veinte mil millones de pesos. Repsol ha demandado a Y.P.F. por más de 125 mil millones de pesos para recubrir danos impuestos por la nacionalización. En el entretanto, Argentina se encuentra más y más aislado en el G-20 y con la cancelación del estregamiento por Repsol de gas natural licuado. La controversia está impulsando un debate sobre la habilidad de empresas nacionalizadas de petróleo (por ejemplo, Pemex) de aprovecharse de las nuevas tecnologías para extraer petróleo de partes profundas de la Tierra.
En otras noticias, Airbus mostró los efectos caros de problemas con los materiales avanzados como compuestos. El más gran fabricante de aviones y helicópteros en el mundo asumió un cargo de casi tres mil millones de pesos para corregir problemas en el diseño del jet ‘A350’. Antes de esta revelación publica, analistas habían estado diciendo que ese tipo de problemas son típicos. Tal vez es verdad, pero, en el caso de Airbus, ya se habían entregado muchos jets. Este problema fue descubierto más tarde. Por consecuencia, se impusieron más gastos para reparar los jets fabricadas previamente. Boeing ha tenido algunos problemas similares pero más temprano en el ciclo de desarrollo del jet ‘787’.
La semana pasada, hemos discutidos la importancia de la colaboración externa para detectar una solución de un reto común, aunque las intereses individuales puedan divergir. Sin embargo, con las noticias de esta semana que el clúster aeronáutico de Querétaro se está avanzado rápido para promover a la entidad federal hacia el liderazgo del desarrollo aeronáutico en México. Además, hay esfuerzos dentro de Querétaro para facilitar aplicaciones cruzadas de altas tecnologías y conocimientos desde una industria hacia otra para atraer empresas fuera del área aeroespacial (por ejemplo, las industrias de T.I. o automotriz).
Esta semana la traducción será una buena discusión de Booz Allen Hamilton (consultores de Nueva York) sobre el sujeto de formar una región de innovación. Esta es el esfuerzo de Querétaro ahora. Con un eje aeronáutico, la entidad federal puede catapultarse en una región mundial de innovación que puede atraer el talento superior de México, así como otros ingenieros y científicas de Europa, Japón y otros países. Esta traducción se centra en el desarrollo por el tiempo de la ciudad de Bangalore, en India, como un centro de actividad e invención de innovación sobre el sub-continente.
Que todos tengan un buen fin de semana lleno de descanso.
Ned McDonnell
Voluntario
Peace-Corps
MÉXICO (114 millones) y FRANCIA (66 millones): se extiende por cuatro año el acuerdo entre CINVESTAV, CONACYT y la CNRS (Le Centre Nacional de Récherches Scientifiques) en el área de micro-mecánica
CONACYT, I.P.N. y CIENCIA
Resumen de diez otros (10) artículos
CONACYT et al: reglamento actualizado sobre materiales nucleares; actividades de CIATEQ en el Estado de México para promover educación vinculada entre la industria y la universidad
Investigaciones: universidad en Coahuila integrando estudios entre bio-y-nanotecnología; progreso en nanotecnología con micro-submarinos; Querétaro como una referente nacional de mecatrónica
Desarrollos: centro surgiendo en Argentina como el líder de nanotecnología; día internacional de metrología
MÉXICO (114 millones): el Presidente Calderón se reúne con los directores de Bombardier; el Director General, M. Pierre Beaudoin, reconoció el esfuerzo del Presidente en estabilizar el país y dio su vota de confianza por confirmar las intenciones de Bombardier para aumentar sus inversiones en México
AERONÁUTICA
Resumen de treinta-y-siete otros (37) artículos
Países Ibéricos: Mexicana de Aviación tiene nuevos dueños pero se quedan retos para iniciar vuelos; iniciándose la aero-expo de Sevilla; razones porqué la industria aeronáutica puede mantenerse en México; problemas de Alestis van a liderar un reestructura de la industria auxiliar en Andalucía
Inteligencia de mercado: gran interés por grandes inversores japonesas en B.C.; EXIM Banco en los U.S.A. asignando trece mil millones de pesos para apoyar fabricantes estadounidenses de jets de negocios; muchas actividades y aun más inversiones en el clúster aeronáutico de Querétaro para confirmarse como el eje definitivo en el país (¿LABTA, alguien?); clúster ampliando en España para los proveedores; Bombardier satisfecho con el progreso del desarrollo del LearJet85
Acontecimientos: la aero-expo de jets de negocios en Ginebra brinda anuncias por Bombardier, Cessna y Gulfstream, incluso la presentación de dos nuevos aviones de Bombardier; consecuencias financieras para Airbus con problemas del diseño de las alas (es decir, fisuras)
Otras: Japón lanza cuatro satélites incluyente uno de Corea del Sur
BOEING: empezar una nueva división de energía (para la conservación y desarrollo) que va a operarse subterráneamente como los ‘skunk-works’ (obras de mofeta) de Lockheed
“El hecho del asunto es que Boeing es una empresa aeroespacial. Así que parte de lo que tenemos que ver con nuestra división de energía es pensar en grande, pero empezar poco a poco. Nuestros mayores retos siguen para validar, de forma externa, nuestras propuestas de valor para mostrar el éxito en contra de algunos hitos estratégicos muy importantes, y luego continuar para evaluar nuestras estrategias, así que estamos haciendo el mejor uso de pesos de inversión limitados dentro de la empresa.”
ENERGÍA, TECNOLOGÍA e INNOVACIÓN
Resumen de diecinueve otros (19) artículos
MÉXICO et al.: nuevo protocolo del gobierno sobre la realización de eficiencias de energía dentro del gobierno; México y Francia se extienden acuerdo para colaboración científica; Canacintra en Querétaro apoyando empresas en la aplicación cruzada de conocimientos y tecnologías a través de industrias avanzadas
Energía: laboratorio viviendo estableciéndose en Boston; Asia listo para ser el futuro de biocombustibles; dos nuevos proyectos; desarrollo de jatrofa modificada genéticamente para ampliar la calidad del biocombustible
Tecnología e Innovación: el surgimiento de Rusia en D+I+i; porqué la Universidad de Stanford crean tan mucho; M.I.T. apoyando diez ingenierías jóvenes e innovadores en México; el beneficio para estudiar los métodos de otros países
Empresas de alta tecnología tienen altas y subiendo preocupaciones con la cadena mundial de suministro
“El 88% de las empresas de tecnología estudiados han mostrado su preocupación sobre la fiabilidad de suministradores, los proveedores, la distribución de productos y servicios, y la cadena de suministro global. Fue el tercer año consecutivo que el porcentaje de empresas que citan preocupaciones sobre el suministro de la cadena aumentó, por encima del 86% en el 2011 y el 75% en el 2010 ....”
Querétaro, Dirección General, etc.
(población estatal de dos millones)
Resumen de diecisiete otros (17) artículos
Inteligencia competitiva: CIATEQ en EDOMEX; clúster aeronáutico en Querétaro (¿LABTA o su sucesor?) generando empleos y ingresos para el futuro; competición de Baja California, Andalucía y Kansas;
Querétaro: muchas inversiones para Querétaro para hacerle la capital aeronáutico de México; apoyo para aplicaciones cruzadas de tecnología; Querétaro como la referente de mecatrónica en México; progreso con el LearJet85 aunque el liderazgo se ubica en Wichita
Finanzas y Admón.: reto para el C.F.O. en administrar proyectos estratégicos; lo que
Five Dysfunctions That Make
Your Startup Unfundable
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Cinco disfunciones que hacen imposible financiar su
start-up
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START-up PROFESSIONALS: Musings; Zwilling, Martin; el 27 de marzo
2012
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Every
investor I know can tell you at least one story about a great startup team
that failed, even though it was well-funded and staffed with qualified and
smart people. The reason almost always given is that the team didn’t work
well together (dysfunctional). What does that really
mean?
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Cada inversionista que conozco puede
decirle por lo menos una historia acerca de un gran equipo de inicio que
falló, a pesar de que estuvo bien financiada y fue gestionado por personas
cualificadas e inteligentes. La razón casi siempre se da es que el equipo no
funcionaba bien juntos (disfuncional). ¿Qué significa eso realmente?
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In my
experience, genuine teamwork is hard to find, and even harder to predict in a
new team. A lot of studies have been done on this, and most have focused on
recognizing the symptoms of a dysfunctional team, rather than searching for
personal attributes that will likely lead to a cohesive or high-performing
team. So I don’t have any magic to prevent this problem.
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En mi experiencia, verdadero trabajo de
equipo es difícil de encontrar, y aún más difícil de predecir en un nuevo
equipo. Una gran cantidad de estudios se han realizado sobre este tema, y la
mayoría se han centrado en el reconocimiento de los síntomas de un equipo
disfuncional. No se busca atributos
personales que probablemente conducirían a un equipo cohesionado y de alto
rendimiento. Así que no tengo ninguna magia para evitar este problema.
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One of
the most popular writers on this subject, Patrick Lencioni, published a book
a while back, titled, “The Five Dysfunctions of a Team.” He and others have
identified the key functional elements, proposed an assessment methodology,
and provided structured approaches to recognizing and fixing the problem when
it occurs.
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Uno de los escritores más populares sobre
este tema, Patrick Lencioni y otros han identificado los elementos
funcionales clave, propuesto una metodología de evaluación, y creado enfoques
estructurados para reconocer y solucionar el problema. Aquí es mi resumen,
extraída de su libro, de los cinco primeros indicios de que la disfunción del
equipo se está produciendo:
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Absence of trust. In the context of building a
team, trust is the confidence among team members that their peers’ intentions
are good, and that there is no reason to be protective or careful around the
group. In essence, teammates are not uncomfortable being vulnerable with one
another.
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La ausencia de confianza. En el
contexto de la construcción de un equipo, la confianza es la fe entre los
miembros del equipo que las intenciones de sus compañeros son buenos, y que
no hay ninguna razón de ser de protección o cuidado con el grupo. En esencia,
los compañeros son cómodas ser vulnerable uno con el otro.
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Fear of conflict. All great relationships, the ones
that last over time, require productive conflict in order to grow. This is
true in marriage, parenthood, friendship, and certainly business.
Unfortunately, conflict is considered taboo, stressful, and inefficient in
many situations, especially at work, so it doesn’t happen when it should.
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El miedo al conflicto. Todas
las grandes relaciones, las que perduran en el tiempo, requieren conflictos
productivos para poder crecer. Esto es verdad en el matrimonio, la
paternidad, la amistad y los negocios sin duda. Lamentablemente, el conflicto
se considera tabú, estresante, e ineficiente en muchas situaciones,
especialmente en el trabajo, por lo que no sucede cuando lo que debería.
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Lack of commitment. Team commitment is a function of
two things: clarity and buy-in. The two greatest causes of lack of commitment
are the desire for consensus and the need for certainty. Neither is usually
possible. Lack of commitment causes discord to ripple down through the
organization.
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La falta de compromiso. El
compromiso del equipo es una función de dos cosas: claridad y apoyo. Las dos
principales causas de la falta de compromiso son el deseo de consenso y la
necesidad de certidumbre. Ninguno es generalmente posible. Con un equipo
ejecutivo, la falta de compromiso genera discordia irresoluble que fluye a
través de la organización.
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Avoidance of accountability. Team accountability refers
specifically to the willingness of team members to call their peers on
performance or behaviors that might hurt the team. They may not want to risk
a friendship, but this ironically causes relationships to deteriorate as team
members resent one another for not living up to expectations.
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Evitar la rendición de cuentas.
Rendición de cuentas del equipo se refiere específicamente a la voluntad de
los miembros del equipo para alertar a sus compañeros sobre el rendimiento o
los comportamientos que pueden dañar al equipo. Puede que no quieran correr
el riesgo de una amistad, pero esto, irónicamente, socava las relaciones como
miembros del equipo se enojan unos con otros por no cumplir con las
expectativas.
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Inattention to results. The ultimate dysfunction of a team is
the tendency of members to care about individual status or sub-team status
more than the collective goals of the group. An unrelenting focus on specific
objectives and clearly defined outcomes is a requirement for any team that
judges itself on performance.
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La falta de atención a los resultados. La peor disfunción de un equipo es la tendencia de los miembros
para preocuparse por sus situaciones personales o el estado sub-equipo más de
los objetivos colectivos del grupo. Un enfoque implacable en los objetivos
específicos y resultados claramente definidos es un requisito para cualquier
equipo que se evalúa por el rendimiento.
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If you
suspect any of these elements on your team, it’s probably time to dig deeper
into this subject, or find some outside guidance before it’s too late. Like
so many other aspects of life, teamwork comes down to mastering a set of
behaviors that are theoretically uncomplicated, but extremely difficult to
put into practice day after day.
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Si usted sospecha que alguno de estos
elementos está en su equipo, es probable la hora para reflejar sobre él, o
encontrar alguna ayuda externa antes de que sea demasiado tarde. Al igual que
otros aspectos de la vida, el trabajo en equipo implica el dominio de un conjunto
de comportamientos que es teóricamente sencillo, pero extremadamente difícil
de llevar acabo de día por día.
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Some
startup founders try to supersede this challenge by single-handedly doing all
the work, or establishing a monarchy where only one voice counts. Neither of
these strategies can succeed, since even a small business will soon scale too
big for one person to manage everything. So cohesive teams are required, and
will normally outperform star individuals.
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Algunos fundadores de start-ups tratar de
reemplazar este reto por hacer todo el trabajo, o por establecer una tiranía,
donde sólo una voz cuenta. Ninguna de estas estrategias pueda tener éxito, ya
que incluso una PyME que muy pronto será demasiado grande para que una
persona gestione todo. Por lo tanto se requieren equipos cohesionados que por
lo general superan a los individuos de la estrella.
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Remember
also that dysfunctional teams are not necessarily made up of dysfunctional
people. Getting work done with a team is all about people working with
people, and people working for people, toward a common goal.
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Recuerde también que los equipos disfuncionales
no son necesariamente compuesto por personas disfuncionales. Hacer el trabajo
con un equipo es todo acerca de las personas que trabajan con las personas, y
personas que trabajan para las personas, hacia una meta común.
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If you
have a dysfunctional team in your startup, it’s your responsibility as the
leader to recognize it and act quickly. It is a curable problem, if you step
up to it before too much damage is done. It probably means replacing some
people or changing their roles; remember that your investor alter-natives are
to replace you or stop funding.
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Si usted tiene un equipo disfuncional en
su inicio, es su responsabilidad como líder de reconocerlo y resolverlo
rápidamente. Es un problema curable, si se enfrentan antes de demasiado daño
se produce. Probablemente significa la sustitución de algunas personas o el
cambio de sus papeles, pero recuerde que sus inversores tienen dos
alternativas: sustituir a usted o recortar los fondos.
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Martin Zwilling is CEO &
Founder of Startup Professionals, Inc.; Callaman Ventures Board Member and
Executive in Residence; Advisory Board Member for multiple startups; ATIF
Angels Selection Committee; Entrepreneur in Residence at ASU and Thunderbird
School of Global Management. See me on Twitter as StartupPro, and on LinkedIn
and Facebook by name. Published on Forbes, Harvard
Business Review, and Huffington Post.
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Need Innovation? Seek Out
Your Mad Scientists
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Necesitamos la innovación? Buscar sus científicos
locos
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INNOVATION MANAGEMENT: Sweden;
Holden, Greg; 09 febrero 2012
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“Mad
scientists”—rule-breaking geniuses whose resistance to convention sometimes
produces radical innovations—are both a blessing and a challenge to R&D
organizations. Recent studies suggest how such rogue innovators can shape a
company’s culture and what can be done to channel their influence.
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"Científicos locos" son los
genios de rompimiento de reglas cuya resistencia a la convención a veces
produce innovaciones radicales. Ellos son a la vez una bendición y un desafío
para las organizaciones de investigación y desarrollo. Estudios recientes
sugieren cómo los innovadores tales renegados pueden dar forma a la cultura
de una empresa y cómo canalizar su influencia.
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As
organizations grow, the need for efficiency reduces operational flexibility eventually
to create a white space from which the mythical “mad scientist” emerges. But many companies start out as nothing but
a collection of mad scientists and then slowly ossify squeezing these
individuals out of the company as they move towards finished products. Others
hire them as they need more ideas in their pipeline as a result of
over-stratification and stagnation.
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Como las organizaciones crecen, la
necesidad de eficiencia operativa con el tiempo reduce la flexibilidad para
crear un espacio misterioso de la que el mítico "científico loco"
surge. Sin embargo, muchas empresas comienzan como nada más que una colección
de científicos locos y luego, lentamente, se osifican para impulsar estas
personas fuera de la empresa a medida que avanzan hacia los productos
terminados. Otros contratarlos, ya que necesitan más ideas como consecuencia
de un exceso de la estratificación y el estancamiento.
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The mad
scientist is really an organic part of an organization’s evolution, not an
anomaly that emerges heroically. He or she is a counterforce; an offsetting
mechanism against the rigor of the established order, which may threaten to
stifle creativity. Established firms grapple with this challenge frequently,
making innovation culture a centerpiece of discussions wherever R&D
leaders gather. Are there management
approaches that could foster such activity without causing too much
disruption to strategic planning and company budgets?
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El científico loco es en realidad una
parte orgánica de la evolución de una organización, no una anomalía que surge
heroicamente. Es una fuerza contraria, un mecanismo de compensación contra el
rigor del orden establecido, que puede amenazar con frenar la creatividad. Las
empresas establecidas luchan con este desafío con frecuencia. La cultura de
la innovación se convierte en un debate caliente siempre que sea de I + D
líderes se reúnen. ¿Existen métodos de gestión que podrían fomentar dicha
actividad sin causar trastornos demasiados para la planificación estratégica
y presupuestos de la empresa?
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The case
of Post-It Notes, invented by 3M’s Art Fry and Spencer Silver, stood out as
an example of a radical innovation produced by such an underground since they
could balance the secretive aspect of unsanctioned research with the need to
push their discovery to its limits. It also stood out because 3M maintained a
structure which gave enough space for that to happen.
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El famoso caso de "Notas Post-It",
inventada por Arthur Fry y Spencer Silver de 3M, se destacó como un ejemplo
de una innovación radical producida por este tipo de red oculta. Los individuos
pudieron equilibrar el aspecto secreto de la investigación no autorizada con
la necesidad de impulsar su descubrimiento a sus límites. También se destacó
por la gestión de 3M mantiene una estructura que les dio el espacio
suficiente para tener éxito.
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The
available literature has so far failed to provide a clear set of tactics for
managing mad scientists in a way that best utilizes their talents. A 2008
article by Peter Augsdorfer offers one of the more comprehensive looks at
“Managing the Unmanageable”. Uncertainty
about the effect of such off-the-books activity on a person’s career can
deter further examination until the “coast is clear,” pushing the idea deeper
underground or killing it altogether.
0nce a rogue idea proves viable the mad scientist often loses interest
in getting the product to market, creating a new puzzle for R&D leaders.
How can a company get a new idea to market if its creator refuses to do the
needed work?
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La literatura disponible hasta ahora no
ha proporcionado un conjunto claro de las tácticas para el manejo de los
científicos locos en una manera que aprovecha bien de sus talentos. Un
artículo de 2008 por Peter Augsdorfer ofrece una de las miradas más amplias
en "Administración de la inmanejable". La incertidumbre sobre el
efecto de la actividad oculta, en la carrera de una persona puede disuadir un
examen más detenido hasta que la idea está aceptado que oculta aún más o
muere la idea. Curiosamente, una vez que una idea renegada demuestre su
viabilidad, el científico loco suele perder interés en llevar el producto al
mercado, la creación de un nuevo desafío para los I + D líderes. ¿Cómo puede
una empresa tener una idea nueva en el mercado, si su creador se niega a
hacer el trabajo necesario?
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Greg
Stevens and Kurt Swogger offer another take on the mixture of people on
innovation teams in their collaboration. They separate R&D workers into
two categories, Starters and Finishers; managers need to understand which
personality profile a researcher fits so that they can use that person at the
appropriate stage of the innovation pipeline. Managers must also make sure
that the ratio of Starters to Finishers fits the company’s needs. The
mysteries of the mad scientist—and his or her place in an innovative
culture—are a big part of current research.
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Greg Stevens y Swogger Kurt ofrecen otro
punto de vista sobre la mezcla de la gente en equipos de innovación en su
colaboración. Separan de I + D a los trabajadores en dos categorías: los
exploradores y los constructores. Los gestores tienen que entender qué tipo
de personalidad que cada investigador tenga. Entonces pueden usar a esa
persona en el momento oportuno del proceso de innovación. Los gerentes
también deben asegurarse de que la proporción de exploradores para
constructores adapte a las necesidades de la empresa por nuevas ideas y
productos. Los misterios del científico loco y su lugar en una cultura de la
innovación son una parte importante de la investigación actual.
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The
management of mad scientists is not about exercising authority; quite the
opposite. Innovation, after all, requires freedom—freedom to explore ideas
that seem risky or difficult or even outlandish. What this freedom generates,
however, can be chaotic and uncontrollable. ….[A]re
there management approaches that could foster such activity without causing
too much disruption to strategic planning and budgets? Innovation may need
freedom, but efficiency needs organization [for] …these thinkers operate at the “fuzzy front end” of
innovation. Finding a balance between
approved projects that emerge from a recognized process and those that
originate in an unauthorized R&D underground is essential for the R&D
manager.
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La gestión de los científicos locos no se
trata de ejercer la autoridad, sino todo lo contrario. Innovación, después de
todo, requiere libertad para explorar las ideas que parecen arriesgadas o
difíciles, o incluso exóticas. Lo que genera esta libertad, sin embargo,
puede ser caótico e incontrolable. .... ¿Hay enfoques de gestión que podrían fomentar
dicha actividad sin causar trastornos demasiados para la planificación
estratégica y presupuestos de la empresa? La innovación puede necesitar la
libertad, pero la eficiencia de las necesidades de organización [porque] ... estos
pensadores funcionan mejor en el principio "indefinido" de la
innovación. Encontrar el equilibrio adecuado entre los proyectos aprobados
que emergen de un proceso de desarrollo reconocido contra los que son
originarios de un proceso subterráneo es un aspecto esencial del trabajo del
director de I + D.
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Some labs
maintain a “15% rule” which gives researchers the freedom to spend 15 % of
their time on independent work. Others grant a “Freedom Friday” every other
week, giving all researchers free rein to explore ideas outside company
mandates twice a month. Other companies run “lunch-time competitions” among
underground projects, allowing a two-hour lunch every day to socialize and
work on a project or idea that will eventually be entered into a competition
each quarter; lunch is occasionally provided by the company as an added
incentive.
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Algunos laboratorios mantienen una
"regla del 15%", que ofrece a los investigadores de la libertad de
gastar el 15% de su tiempo en el trabajo independiente. Otros conceden una
"viernes de libertad" cada dos semanas, dando carta blanca a todos
los investigadores para explorar las ideas fuera de los mandatos de la
empresa. Otras empresas organizan "comidas de competiciones" entre
los proyectos subterráneos, al permitir una comida de dos horas todos los
días para socializar y trabajar en un proyecto o una idea que se entrará en
un concurso trimestral. Comida se puede proporcionar por la compañía como un
incentivo adicional.
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Greg Holden is a Business Writer for the Industrial Research Institute
(IRI) in Arlington, VA. He formerly worked as Chief Editor of an
international trading brokerage in Tel Aviv, Israel. He is in charge of
producing content based on IRI-generated research and assists with writing
articles for IRI’s journal, Research-Technology Management (RTM).
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Why Innovations Are
Arguments: Too many executives confuse
what an innovation is with what an innovation would do for them. The
solution? Think of innovation as an if-then argument.
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Porqué innovaciones son argumentos: demasiados ejecutivos confundir lo que
es una innovación en comparación con los resultados para ellos si tuvieran
uno. ¿La solución? Piensar en la innovación como un argumento de causa y
efecto.
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MASSACHUSETTS INSTITUTE of TECHNOLOGY:
Sloan Management Review
Wright,
Randall; el 20 de marzo 2012
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Attend
almost any conference on innovation, and one will hear someone in the
audience ask, “Yes, but how are you defining ‘innovation’?” Why is there no
clear, shared meaning of “innovation”? I believe it is because most
executives confuse what an innovation actually is with what an innovation
would do for them if they had one. For example, most companies think of an
“innovation” as something that wins a sale with a better solution, increases
revenue or takes market share from a competitor. But those aren’t definitions
of innovation. They’re outcomes executives would like to get from innovation.
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Asistir a casi cualquier conferencia
sobre la innovación, y se escucha a alguien del público pregunta: "Sí,
pero ¿cómo definir el término, la innovación?" Por qué no hay un
significado claro y compartido de la "innovación"? Creo que es porque
la mayoría de ejecutivos confunden lo que en realidad es una innovación con
lo que una innovación podría hacer por ellos si tuvieran uno. Por ejemplo, la
mayoría de las empresas creen que una "innovación" es algo que gana
una venta con una solución mejor, aumenta los ingresos o cuota de mercado en
detrimento de un competidor. Pero esas no son las definiciones de la
innovación. Son los resultados que ejecutivos desean obtener de la
innovación.
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The
problem is a serious one, not the least because companies send engineers,
“technology entrepreneurs” and “technology scouts” in search of innovations
when a shared understanding of what they are looking for may not exist across
the organization’s people and functions or between “scouts” and managers. More
significantly, to “innovate” means to “regenerate” — and most companies
decline or fail because they fail to regenerate.
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El problema es
grave, no menos porque las empresas envían ingenieros, "empresarios de
la tecnología" y "exploradores tecnología" en la búsqueda de
innovaciones cuando un entendimiento compartido de lo que están buscando pueda no existir entre las personas de la
organización o entre las funciones o entre "exploradores" y los
gerentes. Más importante aún, para "innovar" significa para
"regenerar" - y la mayoría de las empresas disminuyan o fracasan
porque no se regeneran.
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I propose
that all true innovations are arguments. By this I mean that all innovations
are composed of three elements: a proposition and a conclusion linked by an
inference. I further propose that this is not merely a convenient or workable
definition that covers most instances of innovation. Far from it: Stating
that innovations are arguments is not just stating a definition — it is an
identity, an equality. Innovation = Argument.
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Propongo que todas
las innovaciones verdaderas son argumentos. Con esto quiero decir que todas
las innovaciones se componen de tres elementos: una propuesta (de causa =
'if') y una conclusión (de efecto = 'then') unidas por una inferencia. Estas
declaraciones de la causa (if y el efecto de (then) no es una definición
conveniente (de las declaraciones de 'if-then') que cubren la mayoría de los
casos de la innovación. Lejos de ello: la indicación de que las innovaciones
son los argumentos es una identidad, una igualdad. Innovación = argumento.
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Let me
explain. When the late Steven Jobs went to Xerox’s Palo Alto Research Center
in December 1979 to kick around the lab to see what was up, he made an
argument — an innovation. He stumbled on a proposition — the graphical user
interface — and inferred that this interface would be the way that everyone
would experience computing. Jobs later told Rolling Stone, “Within 10
minutes, it was obvious that every computer would work this way someday.”
Steve Jobs was an innovator because he could make inferences between
technology propositions and conclusions about human experience.
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Voy a explicar. Cuando el difunto Steve
Jobs fue a Xerox Palo Alto Research Center en diciembre de 1979 para poner
todo el laboratorio para ver qué estaba pasando, él hizo un argumento - una
innovación. Él encontró una proposición - la interfaz gráfica de usuario - y
dedujo que esta interfaz sería la forma que todo el mundo experimentar la
computación. Más tarde, Jobs dijo a la revista Rolling Stone, "Dentro de
10 minutos, era obvio que todas las computadoras que funcionan de esta manera
algún día. Usted lo sabía, con los huesos de su cuerpo." Steve Jobs, fue
un innovador porque podría hacer inferencias entre proposiciones de
tecnología y las conclusiones sobre la experiencia humana.
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Arguments
can always be expressed as if-then statements: If we agree to a proposition
being true, sound or valid, then we can infer a conclusion. For innovation,
these conclusions are always about the human experience, and of this, they
are usually about empowerment. In his book My Life and Work, Henry Ford
expressed his famous argument — his innovation — for the Model T in these
words:
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Los argumentos siempre se puede expresar
como declaraciones de causa y efecto: Si estamos de acuerdo que una
proposición es verdadera, sensible o válido, entonces podemos inferir una
conclusión. Para que la innovación, estas conclusiones son siempre sobre la
experiencia humana, y debido a esto, son por lo general sobre el
empoderamiento. En su libro “Mi Vida y el Trabajo”, Henry Ford, expresó su
famoso argumento - su innovación - para el ‘Modelo T’ en estas palabras:
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“I will
build a motor car for the great multitude. It will be large enough for the
family but small enough for the individual to run and care for. It will be
constructed of the best materials, by the best men to be hired, after the
simplest designs that modern engineering can devise. But it will be so low in
price that no man making a good salary will be unable to own one — and enjoy
with his family the blessing of hours of pleasure in God’s great open
spaces.”
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"Voy a
construir un automóvil para la gran multitud. Será bastante grande para la
familia, pero pequeño para el individuo para manejarlo y mantenerlo. Será
construido con los mejores materiales, por los mejores hombres para ser
contratados, después de los diseños más sencillos que la ingeniería moderna
puede concebir. Pero va a ser tan baja en el precio que ningún hombre que
hace un buen salario no podrá ser dueño de uno -. Y disfrutar con su familia
la bendición de horas de placer en los grandes espacios abiertos de Dios
"
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Ford’s
thinking can be readily expressed as an if-then statement. If I “build a car
for the great multitude,” etc., then “no man making a good salary will be
unable to own one — and enjoy with his family the blessing of hours of
pleasure in God’s great open spaces.”
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El pensamiento de
Ford se puede expresar fácilmente en una declaración de causa y efecto. Si
"construyo un coche para la gran multitud", etc, entonces
"ningún hombre que hace un buen salario no podrá ser dueño de uno.” La
inferencia: “Y disfrutar con su familia la bendición de horas de placer en
los grandes espacios abiertos de Dios"
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If
innovations are arguments and can be expressed as if-then statements, what
are the “ifs” and the “thens”? “Ifs” are always propositions. But
importantly, they are often inventions. Xerox’s GUI and Ford’s Model T were
both inventions. But they would not achieve the stature of innovations — they
would just be gadgets — unless they led to the empowerment of humans.
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Si las
innovaciones son los argumentos y se puede expresar como una declaración de
causa y efecto, ¿cuáles son los "ifs" (causas) y los
"thens" (efectos)? "Ifs" (las declaraciones de causas)
son siempre proposiciones. Pero lo más importante, a menudo son invenciones.
Interfaz gráfica de usuario de Xerox y el Modelo T fueron invenciones. Pero
ellos no alcanzarían la estatura de las innovaciones a menos que se llevaran a la potenciación
de las personas.
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The
“thens” are empowerment. They are what drive demand. But this is the
difficult part of innovation. The “thens” are difficult, at times extremely
difficult, to put into words. They are the “get it” in Steve Jobs’ famous
statement to Fortune magazine in 1998: “Innovation has nothing to do with how
many R&D dollars you have. … It’s about the people you have, how you’re
led and how much you get it.”
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El
"thens" son las guías hacia los efectos de potenciación. Ellos son
los que impulsan la demanda. Pero esta es la parte difícil de la innovación.
Los efectos son difíciles, a veces muy difícil, poner en palabras. Ellos son
el intuición de detrás de la famosa frase de Steve Jobs a la revista Fortune
en 1998: "La innovación no tiene nada que ver con la cantidad de I+D+i
de dólares que tiene. ... Se trata de la gente que tiene, cómo se lleva y
cuánto te haces una idea [‘get it’].”
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How can a
company “get it”? The only way is to hang out with people obsessed with some
conclusion about empowering the human experience. To understand early the
empowerment that personal computing represented, one would have had to hang
out with the members of the Homebrew Computer Club, which spawned Apple Inc.
along with about 26 other companies. Similarly, to understand what the
empowerment of the automobile would mean, one would have had to hang out with
those who made up the inner circle of the early Detroit auto industry. To
“get it” means having both the staunchness and the humility to join the
dialogue and contribute something — hopefully, an original argument — to the
debate; and, if a company cannot contribute an original (if flawed) argument,
then it can never “get it.”
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¿Cómo puede una empresa de deducir? La
única manera es pasar el tiempo con la gente obsesionada con alguna
conclusión sobre el empoderamiento de la experiencia humana. Para entender
principios de la autonomía que la informática personal representado, uno
habría tenido que pasar el tiempo con los miembros del Homebrew Computer
Club, que dio lugar a Apple Inc., junto con cerca de 26 otras empresas. Del
mismo modo, para entender lo que la potenciación del automóvil significaría,
uno habría tenido que pasar el tiempo con los que formaban el círculo interno
de la industria automotriz a principios de Detroit. Para "inferir el
futuro" significa que tiene tanto la firmeza y la humildad para
participar en el diálogo y contribuir con algo - es de esperar, un argumento
original - en el debate. Si una empresa no puede contribuir ni un argumento
viciado pero original para el debate, entonces nunca se puede inferir su
camino a un gran avance.
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A company
has to do more than look for applications of its technology, acquire
technology or just make knock-offs. It has to own a paradigm — a conclusion
to an innovation argument. Every business must understand how what it is
doing empowers humans. This, plus operational excellence, can make a company
almost unstoppable.
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Una empresa tiene que hacer más que
buscar las aplicaciones de su tecnología, adquirir tecnología o simplemente
hacer imitaciones. Tiene que poseer un paradigma - una conclusión a un argumento
de la innovación. Todas las empresas deben comprender cómo lo que está
haciendo para fomentar a los seres humanos. Esto, además de la excelencia
operativa, puede hacer una empresa casi imparable.
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A Crash Course In Creative
Breakthroughs: Tina Seelig, author of "InGenius," talks
about how most employees and bosses stifle their creativity--and how to free
it.
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Un curso intensivo de avances creativos: Tina Seelig, autor de
"ingenius", habla de cómo la mayoría de los empleados y jefes sin
saberlo, reprimir su creatividad - y cómo liberarnos.
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FAST COMPANY; Baer, Drake; el 18 de abril
2012
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FAST COMPANY: In your
vocabulary, what does it mean?
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Fast Company: En su vocabulario, ¿qué significa la
creatividad?
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TINA SEELIG: I look at it as the ability to come
up with really new, fresh ideas. We learn from the time we're little the
process of the scientific method, how to discover things, but we don't teach
the parallel art of how to invent things. That's one of the reasons creativity
seems so mysterious--we don't learn how to invent versus to discover.
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Tina Seelig: Yo lo veo como
la capacidad de llegar a muy nuevos y frescas ideas. Aprendemos desde el
momento en que estamos niños el proceso del método científico: es decir, cómo
descubrir las cosas. Sin embargo, no se enseña el arte paralelo de cómo
inventar cosas. Esa es una de las razones por la creatividad parece tan
misteriosa - no aprendemos cómo inventar mas alla descubrir.
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What are the key steps of the
invention process?
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¿Cuáles son los pasos clave
del proceso de invención?
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I
describe it with my model, the Innovation Engine. First, there's an internal
part. People normally start with imagination, being able to conjure ideas up
in your mind. You need a base of knowledge with which you can work. You need the imagination, you need the
knowledge, and you need the attitude, which is the spark for this process,
but there are also a lot of external factors.
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Lo describo con mi
modelo, el motor de la innovación. En primer lugar, hay una parte interna. La
gente suele empezar con la imaginación al poder evocar las ideas en sus
mentes. Se necesita una base de conocimiento con el que se puede trabajar. Se
necesita la imaginación, el
conocimiento, y la actitud, que son
juntas el catalizador interno para este proceso. Sin embargo, también hay una
gran cantidad de factores externos.
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What are these external
factors?
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¿Cuáles son esos factores
externos?
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You need
an environment where creativity is supported: everything from the physical
space you're in, to the people you're with, the rules, the rewards, the
constraints, the culture, and the resources present.
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Es necesario
fomentar un entorno donde la creatividad se apoya: todo, desde el espacio
físico en que se está, hacia la gente con quien se está, así como las reglas,
las recompensas, las restricciones, la cultura, y los recursos disponibles.
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Okay, so what's an everyday
exercise to become more creative?
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Bueno. Así, ¿cual es un
ejercicio cotidiano para volverse más creativo?
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Observe
the world with really acute focus: I have my students go to the local
shopping center for an assignment. They go into many stores and look at them
with fresh eyes. We put together a detailed lab for them: Is the door open or
shut? What is the font of the store’s name? When you realize that we're influenced by so
many things that we don't even pay attention to, then you can start seeing
the opportunities in your midst.
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Observar el mundo
con un enfoque muy agudo. He aquí un ejemplo: yo tengo mis estudiantes van al
centro comercial local para una misión. Entran a un montón de tiendas y
mirarlas con ojos nuevos. Creamos un plan detallado de la observación: ¿es la
puerta abierta o cerrada? ¿Cuál es el tipo de letra del nombre de la tienda? Cuando
se dan cuenta de que están influenciados por tantas cosas que nunca se han
observado, entonces pueden comenzar a ver las oportunidades en su entorno.
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I read that you begin classes
with a design question stemming from the functionality of an everyday object.
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He leido que usted comienza
sus clases con una cuestion de diseno, relacionado con un objeto cotidiano.
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I'll come
into class with a suitcase and say, "I travel a lot and I really don't
like my suitcase. It causes a lot of problems. Could you design a new
suitcase for me?" And the students go off and design a new suitcase. Then I come back and say, "Okay, why do
we use a suitcase in the first place?" We use a suitcase to have the
things we need when we're traveling. Solve that problem. Once you take the
suitcase out of the equation and open up the frame of possibilities, some
really interesting solutions come forward.
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Voy a entrar en
clase con una maleta y dice: "Yo viajo mucho y realmente no me gusta mi maleta. Esto causa
muchos problemas. ¿Podrían diseñar una maleta nueva para mí?" Y los
estudiantes se van y diseñen maletas
nuevas. Entonces me vuelvo y digo: "Bueno, ¿por qué usar una maleta en
el primer lugar?" Usamos una maleta para tener las cosas necesarias
cuando viajar a nuestro destino.
Resuelvan ese problema. Una vez que usted toma la maleta fuera de la
situación y abrir la definición de posibilidades, algunas soluciones muy
interesantes se surgen.
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After framing, what's the next
step?
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¿Después de redefinir, cuál
será el próximo paso?
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You have
to start ideating. There's a lot of debate these days on whether brainstorming
really works. This has been one of the biggest challenges in creativity
research: How do you get beyond the first obvious solution? You can tell me about basketball but I
won't be a football player without lots of practice. You need to keep practicing
and practicing.
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Usted tiene que
comenzar a generar ideas. Hay un gran debate en estos días sobre el flujo
libre de ideas (el 'brainstorming') y si funciona. Este ha sido uno de los mayores
retos en la investigación de la creatividad: ¿Cómo se llega más allá de la
primera solución obvia? Se puede decir a alguien sobre el fútbol, pero no va
a ser un jugador de fútbol sin mucha práctica. Es necesario guardar practicando de más y
más.
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Would you say brainstorming is
a team sport?
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¿Es el ‘brainstorming’ (flujo
de ideas libres) una actividad del equipo?
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One of
the most common things that people say during a brainstorming session is
"let me build on that." It’s a great way to validate what they said
and move onto something else. If you instead
create a soup of ideas where everyone has thrown things in and you've
connected and combined them, then you’ve gone beyond what any one person
could have done alone.
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Una de las cosas
más comunes que se dice durante una sesión de brainstorming es "permitame
a construir sobre eso". Es una gran manera, incluso si usted va a tomar
un giro tangencial, para validar lo que se decía mientras de pasar a otra
cosa. Si en lugar se puede crear una sopa de ideas donde todo el mundo ha
tirado las cosas y que se las ha conectado y combinado, el grupo ha ido más
allá de lo que cualquier persona se podría haber hecho solo.
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So creativity's not just
something for great artists?
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Entonces, ¿la creatividad es
disponible para más personas además de los artistas?
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When we
learn to walk, nobody criticizes us when we fall down, right? Because they
know that the process of learning how to walk is a trial-and-error process.
We need to understand that coming up with new ideas is equivalent to that. We need to celebrate all the experiments
along the way. Of course at some point we're going to come up with an
interesting idea, but there's an intermediate process to getting there.
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Cuando se aprende
a caminar, nadie le critica cuando se cae, ¿verdad? Porque se sabe que el proceso
de aprender a caminar es un proceso de ensayo y error. Es necesario entender
que la creación de ideas nuevas es un proceso equivalente. Es necesario
celebrar todos los experimentos a lo largo del camino, incluyendo los
fracasos para aprender de ellos. Por supuesto que en algún momento se llega a
una idea interesante, pero hay un proceso intermedio para llegar allí.
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As director
of the Stanford Technology Ventures Program, Tina Seelig has devoted herself
to shaping--and sometimes breaking--young entrepreneurs' ways of thinking.
Her new book, InGenius: A Crash Course in Creativity, maps the staggering
array of factors involved in the creative process.
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