De: EDWARD J. MCDONNELL
Enviado: viernes, 13 de diciembre de 2013 11:35 a.m.
Para:
Cc: nedmcd.peacecorps@gmail.com
Asunto: Cartas semanales; una visión más constructiva de la función de la T.I.C. en la T. T.
Enviado: viernes, 13 de diciembre de 2013 11:35 a.m.
Para:
Cc: nedmcd.peacecorps@gmail.com
Asunto: Cartas semanales; una visión más constructiva de la función de la T.I.C. en la T. T.
Estimadas damas y respetados caballeros,
Aquí tienen los artículos semanales. Por esta semana, la discusión de las noticias (por una semana interesante) va a seguir mi firma. Desafortunadamente, había otro escándalo militar en los U.S.A. Ya que este exceso involucra más de dos mil millones personas a través del todo mundo, es necesario para informarles de esto feo comportamiento por mi gobierno. Lo siento.
Incluso San Nicolás no puede eludir la vigilancia estadounidense
La lectura para esta semana va a complementar el cuerpo principal de la carta. Se trata de del poder del pensamiento fuera de la consciencia para desarrollar nuevos conocimientos mediante la integración del insumo intelectual proveído por la utilización de la tecnología de información. Mientras que la mente necesita tiempo para asimilar un gran volumen de información relevante, no es un excuso para desatender los avances tecnológicos informáticos.
De hecho, no estoy escribiendo esta última carta. Dos colegas muy inteligentes han contribuido juntos dos partes de esta carta.
Salvador Viñals-Uyà es un cooperante del Peace Corps en CIATEC (León, Guanajuato) dónde él ha liderado el establecimiento de una oficina de la transferencia tecnológica. Él ha tenido éxito en una carrera de la gestión de productos, en particular en esos del software.
Dulce Carolina Ayala-Torres es un gestor de proyectos tecnológicos en CIATEC. Ella tiene una perspectiva profesional, no solo unica sino creativa, sobre la integración de un gran sistema informático (es decir, BAAN) en la transferencia de tecnología.
Mientras que él toma una perspectiva amplia para presentar un marco informal de la interacción entre los varios sistemas informáticos de la T.I.C. dentro del proceso creativo, el Sr. Viñals-Uyà apoya la separación del E.P.M. desde el sistema principal para finanzas y administración. La Sra. Ayala-Torres nos avisa que es necesario para usar BAAN en el proceso de la transferencia de tecnología sin minar su función clave en la rendición de cuentas. Este equilibrio permite a un Centro operar simultáneamente como una entidad gubernamental y una fuente de riqueza social. Gracias a mis amigos y mentores.
T.I.C.s (TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN) Y T.T. (TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA). ALGUNAS CONSIDERACIONES.
Salvador Viñals-Uyà, Peace Corps-CIATEC
¿Cuál es el rol que las Tecnologías de Información y Comunicación (T.I.C.s) pueden o deben tener en proyectos de Transferencia Tecnológica (T.T.)?
La respuesta a esta pregunta tiene cierta complejidad porque hay bastantes perspectivas que deben ser consideradas. Para empezar las T.I.C.s no pueden ser tomadas como un bloque homogéneo: hay muchas y muy diversas; todas ellas orientadas a mejorar la eficiencia y la productividad de nuestros desempeños.
Por otro lado, la Transferencia Tecnológica tampoco es un evento singular, sino el resultado de muchos y muy variados procesos que incluyen (sin ser exhaustivos en este artículo): los procesos estructurados de búsqueda e identificación de necesidades valiosas en el mercado que están pendientes de ser resueltas de forma efectiva; los procesos de intercambio de información y de conocimiento mediante un proceso colaborativo entre científicos, tecnólogos, mercadólogos, clientes, sociedad, y más; los procesos de protección de propiedad intelectual; los procesos de planeación estratégica de los proyectos de Transferencia Tecnológica desde un punto de vista de comercialización y de negocios, etc.
Desde un punto de vista estratégico, las T.I.C.s pueden y deben ser incorporadas en la mayoría de todos esos procesos, con la importante consideración de que algunos de los mismos son, por su naturaleza, más caóticos o difusos (i.e., el proceso inventivo y los de generación de ideas creativas) en claro contraste con aquellos que necesitan el máximo determinismo: presupuestos, costos, ingresos, control de tiempos, etc.
Para los primeros, las metodologías de gestión de conocimiento y de colaboración con apoyo de T.I.C.s son no sólo apropiadas sino necesarias. Estaríamos hablando de bases de datos de conocimiento, wikis, intra-nets y extra-nets, redes sociales (abiertas y menos abiertas---confinadas a grupos de trabajo), grupos de interés, acceso sistemático a información y conocimientos externos a través de boletines, vigilancia tecnológica e inteligencia, hasta bitácoras de laboratorio.
El común denominador de las T.I.C.s de apoyo a estas labores es facilitar los intercambios proporcionando un registro permanente para garantizar la sustentabilidad y progresividad de los esfuerzos y un extremadamente fácil acceso---eliminando o al menos reduciendo barreras y ‘desacoplamientos de impedancia’ entre los actores---y al mismo tiempo no ser intrusivas: recordemos que muchas de las actividades de los procesos creativos / inventivos son no pueden ser encorsetadas.
Pero ¿cómo puede ser posible garantizar los mínimos de control necesarios desde un punto de vista de negocio? Una respuesta a esta pregunta es a través de hitos y metas: pocos y pocas pero muy claros y establecidos de común acuerdo entre los responsables investigadores-creativos (de ciencia-tecnología y de mercado también), y los del negocio. En este aspecto, herramientas de control de proyecto (E.P.M.) están llamadas a proporcionar la estructura de hitos, metas y seguimiento, pero a un nivel mucho menos detallado que para proyectos en fases más avanzadas de planeación, desarrollo y, por supuesto, de comercialización.
Para los segundos, los proyectos con necesidades de tipo más determinista y de máximo detalle, los hitos y las metas tienen que tener mucha granularidad - frecuencia para poder dar el seguimiento apropiado y la posibilidad de identificación e implementación de medidas de ajuste en tiempo y forma. De nuevo, herramientas E.P.M. son apropiadas; y además herramientas de control de financiero (e.g., BAAN). Pero los actores-usuarios tienen que ser distintos.
En estas fases, los proyectos están a cargo de equipos comandados por Jefes de Proyecto con habilidades mixtas: de gerencia y de gestión. Se trata de obtener la información de detalle y de expresarla en forma financiera—el apoyo de personal administrativo especializado es generalmente muy necesario para obtener la eficiencia de gestión sin que se impacten de forma negativa los objetivos estratégicos de la Transferencia Tecnológica, considerando de forma prominente también los de los clientes y de la sociedad (ganar-ganar-ganar).
En resumen, como de costumbre en muchos aspectos de la vida y de los negocios, se nos presenta un cúmulo de situaciones y actividades que hay que orquestar para alcanzar de forma exitosa el objetivo estratégico de la Transferencia Tecnológica. Los actores y sus habilidades son diversas. Las necesidades también. La mejor solución se tiene que ser alcanzar por compromiso y colaboración, fundados en el respeto mutuo.
Sin el “caos” parcialmente controlado de las fases creativas e innovadoras no serían posibles ni necesarios procesos completamente estructurados para los proyectos en fases avanzadas con objetivos comerciales que involucran a los centros de generación de conocimiento innovador, a los clientes y a la sociedad, y que deben ser alcanzados de forma controlada y previsible.
DESDE MI EXPERIENCIA
Dulce Carolina Ayala-Torres, CIATEC
El E.R.P., en este caso el Baan, representa una herramienta para toma de decisiones, con beneficios directos a los usuarios, posible de conocer cuánto llevo gastado, ingresado, cuál es la rentabilidad de mi proyecto en tiempo casi real. Coincido en que un E.R.P.-Baan no es el fin, sino el medio, entonces la primera cuestión que debemos pensar, ¿cuál es el fin, objetivo o meta?
Si uno de los objetivos es la rentabilidad y la eficiencia operativa el E.R.P.-Baan (L.N., que es la actualización del sistema Baan desplegándose ahora), junto con la aplicación de metodologías de Administración de Proyectos (como el P.M.I.), constituyen herramientas formidables para la planeación y control de los proyectos. Y si queremos ir más allá, es inevitable pensar en la planeación estratégica en la que uno de los principios es la cuantificación de los objetivos / resultados.
En la siguiente lámina se muestra el proceso de Planeación Estratégica y dónde puede intervenir como herramienta el ERP (Baan / L.N.) en color azul.
La transferencia tecnológica es vista como un proceso clave de los Centros Tecnológicos para la generación de riqueza y de gran importancia para construir relaciones de mediación entre la investigación académica y el sector productivo, aunado a sistemas de financiamiento en la que viene muchas veces embebido el sector gubernamental.
¿De qué manera podemos comprender mejor este sistema de innovación en el cual se liga la formación académica, la vinculación con el sector productivo y de mercado o transferencia tecnológica? Un análisis de perspectiva y prospectiva que provea información de toma de decisiones para la Planeación Directiva en Transferencia Tecnológica.
Gracias y saludos,
Ned
Edward J. McDonnell III, CFA
ex Peace Corps-México
USMX.: 860-690-1740
SKYPE: nedmcd3
http://www.linkedin.com/profile/view?id=156113523&trk=hb_tab_pro_top
CONACYT, I.P.N. y CIENCIA
CONACYT et al.: CIDESI lidera conferencia automotriz; dispositivo para medir el día; matemáticos al rescate; MIT y EADS colaborando; presupuesto para 2014 de Conacyt MXN 32.000 millones; robots sumergibles en R.D.
R & D + i: carreras técnicas en ECU; colaboración MX más allá del Nobel; nano-tec en GAL; EADS tiene corazón; electrones en CAT
AERONÁUTICA
Países Ibéricos: C.H.+ESP=espacio; inversiones llegado a B.C.; continúa la agonía de Mexicanas
Inteligencia Competitiva: concentración entre aerolíneas; SON sabe la formula; recortes y rebelde en EADS, ¿así como aumenta del dividendo?; RUS enfocándose en capacitación; buen año para Airbus; ¿FRA en QRO?; Embraer vendiendo 60 jets de fuselaje estrecho a Aerolíneas Americanas
Otras Noticias: cohete CHI cerca de luna; nuevo drone espía USA; IRN fuera de aquí la próxima semana; estos canarios vuelan alto; hace calor en ISS
En la Dirección queretana, hay muchas actividades de I.E.D. en el noroeste, Nuevo León, EdoMéx, y Jalisco mientras que empresas francesas muestran interés en Querétaro y Chihuahua. En la tecnovación americana, Opep está sintiendo el impacto del gas de esquisto (jajaja); México está progresando en su la reforma energética; y, materiales compuestos están migrando desde aeronaves hacia automóviles. En las aeronáuticas, éstos son las mejores de horas y los peores de horrores para E.A.D.S. mientras que Bombardier recibe una bofetada fría en la cara desde Air Canadá. En las ciencias, México se está involucrando cada vez más en la física de nano-partículas mientras que un producto de telemedicina está emergiendo que puede ser un complemento para los monitores remotos desarrollados por Mecatrónica.
ENERGÍA, AUTOMOTRIZ y TECN0VACIÓN AMERICANA
MÉXICO et al.: integración de mecatrónica; los gigantes tecnológicos rebelen contra NSA; ¿perseguir las partículas?; economía con el ecosistema; un meta-start-up ESP; Samsung pierde demanda contra Apple en CdS
Energía: Opep luchando contra gas de esquisto; reforma energética aprobada por el Senado y por los Diputados; Aragón acreditado en eólica; norma MX sobre almacenamiento de gas
Automotriz: llevando conceptos a la Tierra en C.H.; Renault listo para consolidaciones; G.M. tiene nuevA jefe, saliendo AUS en 2017 y vendiendo participación en Peugeot; grandes inversiones para JAL
Querétaro, Dirección General, etc.
(población estatal de dos millones)
Inteligencia competitiva: FRA en CHH; CdZ perspectivas aeronáuticas; SON significa prosperidad; reunión TPP en SIN; AirCanadá comprando 61 jets ‘737max’ de Boeing; ¡aquí vienen los brasileños!; muchas inversiones en CHH, Edomex y JAL en 2014; PBL busca inversión COL; ¡N.L. está caliente!
QUERÉTARO: porqué QRO es dinámico; BC creciendo en automotriz y biomédica
Dirección General: actualizaciones de la normatividad federal; Papa Francisco el hombre del año; la versión CHI de Silicon Valley; ¿desde BRICS hacia MINT?; bancos UE y deuda soberana probándose ahora
Commoditised market innovation
|
Innovar lejos de un producto básico a una marca.
|
The FINANCIAL TIMES (de Londrés); Aversa Paolo; el 18 de noviembre 2013
| |
Technogel is a polyurethane gel with special chemical and physical properties that make it particularly useful in everyday objects where ergonomics and comfort are important. Most people are unaware of its presence, whether at the office – in keyboards and mouse mats – or on bicycle saddles, insoles or special pillows designed to avoid pressure points. In the late 1990s, Massimo Losio co-founded a German-Italian joint-venture called Technogel to make the gel for various markets and industrial applications.
|
Technogel es un poliuretano con propiedades únicas químicas y físicas que lo hacen aprovechable en objetos cotidianos en los que la comodidad y la ergonomía son importantes. Su presencia está evidente aunque la mayoría de la gente no lo reconoce cuando lo está usando en teclados, sillas en la oficina o en bicicletas, incluso en las almohadas especializadas. Al fin del siglo XX, Massimo Losio fundó una ventura junta, Technogel (llamado por su producto principal) para fabricar este gel para varios mercados y aplicaciones.
| |
The Challenge. Technogel operated mainly in a commoditised business-to-business market. In this situation, small suppliers tend to suffer from limited market visibility and their brands remain unknown to the final users. Large industrial customers take advantage of this by imposing conditions that can make the business barely sustainable, with low profit margins.
|
RETO. Technogel operó en la arena de productos básicos vendidos entre empresas. En un tal entorno, pequeños proveedores tienen visibilidad limitada a través del mercado y sus marcas son desconocidas a los consumidores finales. Además, grandes empresas se aprovechan de la desigualdad de posición para imponer términos onerosos de negocios que limitan severamente la rentabilidad de las PyMEs.
| |
The suppliers usually respond by focusing on efficiency of production rather than innovation or branding. Mr Losio wanted to escape such restrictions by making the company more innovative in developing the gel, protecting it through new patents and by achieving global recognition for the brand and its unique qualities. Technogel had limited resources to devote to this.
|
Generalmente, dichos proveedores responden por enfocarse más en realizar eficiencias que en promover la innovación o en establecer una marca. El Sr. Losio quería superar dichos desafíos por hacer más innovadora su empresa en el desarrollo de productos, ganar patentes y lograr reconocimientos ampliados para las cualidades de technogel. Sin embargo, se enfrentó a la escasez de recursos.
| |
The Strategy. Guided by his personal passion for modern art and design, Mr Losio invited contemporary artists to experiment with Technogel. They could use it however their imagination demanded; but they were also encouraged to ask the gel’s researchers to adapt the formula to suit their creations.
|
ESTRATEGIA. Impulsado por su propia pasión para el arte contemporáneo del diseño, él invitó a artistas a experimentar con technogel. Eran permitidos aplicarlo en maneras oportunas a sus mentes; se les animó para especificar cambios necesitados de la fórmula original para realizar sus ideas creativas.
| |
The new formulations of the gel required by the artists were incorporated into the larger portfolio of gel options, which Technogel patented to protect them from imitation. The experimental art created an opportunity for the company not only to explore innovations in the gel’s properties, but also to display the product and brand in venues visited by opinion formers, like the Museum of Modern Art in N.Y., Triennale Design Museum in Milan, and the Geneva and Tokyo motor shows.
|
Las nuevas formulaciones del gel exigidas por los artistas se asimilaban en la cartera de productos basados en technogel. Eran patentadas por Technogel para protegerlas contra sustituciones. Más allá de la exploración valiosa de las aplicaciones del gel, esta rara colaboración catapultó technogel en lugares frecuentados por los líderes culturales como el Museo del Arte Moderno (N.Y., 2001); el Mueso ‘Triennale’ (Milán 2000); así como, las exposiciones automotrices de Tokio y Ginebra.
| |
The results. Technogel’s brand visibility and technical innovation improved, and its global customer base grew. Designers and artists working with the company included Philippe Starck, Rem Koolhaas and Saporiti Italia. This gave Technogel the confidence to develop and market its first branded consumer product. It now has a line of luxury gel mattresses and pillows, the sales of which have increased globally by 75 per cent a year since their introduction in 2009.
|
RESULTADOS. La marca de Technogel se mejoró mediante las innovaciones y la visibilidad en el mercado; el número de clientes crecía. Artistas y diseñadores industriales, aliados con le empresa, incluyeron Philippe Starck, Rem Koolhas y Saporiti Italia. Ahora, Technogel tenía la confianza para llevar su primer producto directamente al mercado consumidor. Ahora, vende una línea de colchones y almohadas que se han crecido anualmente por un 75% por cuatro años.
| |
After five years, the company’s consumer business accounts for more than 40 per cent of total turnover, with products distributed in more than 50 countries. Technogel achieved its goal of being perceived as a premium product; this helped it increase its average margins to about 10 per cent, and boosted its bargaining power with industrial customers.
|
Después de cinco años, este esfuerzo consumidor genera más del 40% de los ingresos, con su distribución mundial. La empresa ha realizado su meta de establecerse como un proveedor de un producto de valor (y rentabilidad) superior. Este logro ha aumentado el margen de rentabilidad hasta un 10% mientras que la empresa goza de mayor poder de negociación frente a los ‘bullys’ corporativos.
| |
The lessons. Involving outside, creative partners is a viable way to boost innovation, especially in small companies. Artists and designers can be a source of innovation even in traditional industrial sectors, such as materials and chemicals. Finally, having an innovative product is not enough on its own to generate success. Long-term strategies may require a fresh business model to address, for example, new markets and to increase sources of revenues. To achieve this, companies must be seen as unique in order to enjoy stronger bargaining power, better contractual conditions and to be accepted at a premium price by its customers. Technogel did this when it set up its consumer division.
|
APRENDIZAJE. Involucrar socios creativos de afuera es una manera viable para acelerar innovación en PyMEs. Diseñadores pueden ser los impulsores de valor en las aplicaciones de productos básicos como químicas. Al final, no será suficiente para desarrollar un producto innovador. Estrategias más allá del plazo inmediato podría requerir nuevos modelos de negocios para entrar en nuevos mercados y expandir las fuentes de ventas. Para realizar eso, empresas se deben percibirse como únicas para ampliar su poder en negociaciones para realizar mejores términos de negocios. Además, tales reconocimientos serán críticos en poder elevar los precios para más rentabilidad. Esto es lo que Technogel logró.
| |
Paolo Aversa is Marie Curie Research Fellow of Strategy at Cass Business School at the City University of London
| ||
The cofounder of unconscious thought theory explains how taking a break and distracting the mind can lead to higher-quality decision making
|
Un fundador de la teoría de decisiones fuera de la consciencia explica cómo la distracción táctica pueden mejorar la decisión estratégica
| |
STRATEGY & BUSINESS: Thought Leader Interview de Loran Nordgren; Favaro y d’Onofrio; otoño 2013
| ||
Could you boost the quality of decision making and innovation at your company by encouraging a more structured form of intuition? Loran Nordgren thinks you could. Indeed, the associate professor of management and organizations at Northwestern University’s Kellogg School of Management argues that adopting new approaches to how we process thought is the remedy that will free organizations from the shackles of traditional strategic planning.
|
¿Se puede mejorar la calidad de decisiones tomadas e innovación en su organización por fomentar una forma estructurada de la intuición? El Dr. Loran Nordgren cree que sí. El profesor del liderazgo y organizaciones en la Escuela de Administración de la Universidad de NorOeste en Illinois argumenta que, por integrando nuevos procesos en cómo se piensa y se toma decisiones presenta una solución para que instituciones puedan evitar las limitaciones de la planificación estratégica tradicional.
| |
Nordgren, who grew up in Chicago, cofounded a body of work called unconscious thought theory with Ap Dijksterhuis, a professor at Radboud University in Nijmegen, Netherlands, while getting his Ph.D. in social psychology at the University of Amsterdam. Based on in-depth studies of the impact of different ways of merging analytical thinking and strategic intuition, this theory proposes, in effect, that some forms of thought processing consistently lead to more beneficial choices and more effective problem solving.
|
El Dr. Nordgren que crió en Chicago ha fundado un nuevo dominio de trabajo académico con el Dr. Ap Dijksterhuis de Universidad de Raboud en los Países Bajos. Se ha emergida durante la permanencia del Dr. Nordgren en dicha universidad en obtener su PhD en la psicología social cuando estudiaba, con el Dr. Dijksterhuis, varias maneras de integrar el pensamiento analítico con la ‘intuición estratégica’. De hecho, dicha teoría propone que ciertas formas de pensamientos crean mejoran resultados y soluciones más eficaces.
| |
As Nordgren’s crossover from psychology to business school might suggest, unconscious thought theory is finding a receptive audience among pragmatic, day-to-day decision makers. Over the past two decades, many managers have come to recognize that decisions made solely through rational analysis, especially in conventional strategic planning exercises, tend to lead to failure. That realization opened a door through which a large number of right-brain boosters and intuition specialists squeezed in to promote themselves, with even spottier results. It’s understandable that many business leaders throw up their hands and say, “It doesn’t matter what process we use to make decisions. Let’s just muddle through.” Unfortunately, those outcomes are also unreliable.
|
Como sugerida por la transición desde psicología hacia administración, la teoría de pensamiento fuera de la consciencia tiene seguidores entre los tomadores pragmáticos de decisiones cotidianas. Desde hace los años 1990, muchos gerentes se han dado cuenta que decisiones derivadas exclusivamente de análisis lineal, incluso en la planificación estratégica, tienden a fallar. Dicha percepción creía una oportunidad para que los aficionados del pensamiento desde el lado derecho del cerebro y ‘especialistas’ de intuición pudieran promoverse con resultados aún más inconsistentes. Se puede entender porqué ejecutivos dicen en frustración, “¡No importa cuál método apliquemos para tomar decisiones! Vamos a caminar adelante paso por paso.” Desafortunadamente, un tal sistema no funciona, también.
| |
Nordgren and his colleagues have sought a more deliberate way to combine rational and intuitive decision-making processes. This makes the research inherently interdisciplinary; as Nordgren notes, it stands “at the intersection of experimental psychology, behavioral economics, and neuroscience.” The optimal approach they discovered, and confirmed through a long series of research studies, seems simple at first glance. They advise setting aside periods of time to let the unconscious parts of the brain process information. Go for a walk. Sleep on it. Turn off your attention. We sat down with Nordgren in Booz & Company’s New York offices in June 2013 and focused our discussions on the implications of Nordgren’s approach to the practice of strategy.
|
El Dr. Nordgren y sus compañeros han buscado una manera más sistemática para integrar los procesos analíticos e intuitivos en el proceso de tomar decisiones. La investigación es inter-disciplinaría porque se encuentra al cruce de caminos de psicología del laboratorio, el estudio del comportamiento por agentes económicos y la nuero-ciencia. Ha descubierto que el enfoque óptimo, averiguado por mucha investigación, parece sencillo al principio. Sugieran la segregación de tiempo – para dominguear, dormir por una noche, divertirse – para que la parte de la mente fuera de la razón pueda nutrir la información. La consultoría, Booz y Co., realizó una discusión con el Dr. Nordgren para aclarar la relevancia para decisiones y liderazgo, así como las aplicaciones de la teoría de pensamiento fuera de la consciencia hacia la práctica de estrategia.
| |
S+B: What is unconscious thought theory?
|
¿Qué es esta teoría de pensamiento fuera de la consciencia?
| |
NORDGREN: It’s really a general theory of how the mind works. When you ask people how they approach the most important executive decisions that they have to make—and especially how they expect to get the best results from the decision—you find out that people gravitate toward one of two approaches. Some are basically rationalists. Other people say that the best solutions are intuitive. There’s actually a third way that we can think about decisions, a way that doesn’t neatly fit on this continuum of reason and intuition. And this third way, at least in many situations, will lead to more innovative ideas and more effective solutions.
|
Es verdaderamente una teoría general (‘fuzzy’) en la función de la mente humana. Cuando se pregunta a personas como se abordan a las decisiones importantes – especialmente cómo se esperan a lograr los resultados más eficaces desde dicha decisión – se hallará que la gente se alinea con uno de dos enfoques. Algunos son racionalistas mientras que otros dicen que sus mejores soluciones son intuitivas. De hecho, hay una tercera manera que se pueda pensar en decisiones, un enfoque que se tienden hacia uno u otro extremo del continuo entre razón frente a intuición. Esta tercera manera en muchas situaciones se liderará hacia ideas más innovadores y soluciones más eficaces.
| |
S+B: And that third way is...?
|
¿Y esta tercera manera?
| |
NORDGREN: The processes of the mind can be divided up in a lot of different ways, but one very useful distinction is between conscious and unconscious mental processes. I often use an iceberg metaphor to describe the mind. Conscious processes are those that people observe, above the waterline. People can access them introspectively. Below the waterline, there are many unconscious mental processes, such as those that regulate breathing, sensory perception, and the storage and retrieval of memory. Contemporary neuroscience and cognitive science indicate that a lot of things that were once thought to be higher-order functions are really unconscious. There’s a fascinating literature called person perception: the study of how people evaluate others. More than 90 percent of the evaluations you make are based on just two dimensions. The first is your perception of people’s competence. The second is warmth: essentially, how much do you like them?
|
Los procesos intelectuales pueden dividirse en varias maneras. Sin embargo, una distinción útil es aquella de la diferencia entre procesos conscientes frente a otros fuera de la consciente. Un iceberg presenta buena metáfora de la mente. Procesos conscientes son observables por la gente; es decir, arriba del agua. Se puede accederlos por introspección. Debajo del agua, hay muchos procesos mentales fuera de la observación como la respiración, percepciones sensorias, así como el almacenamiento y retoma de memorias. Los conocimientos actuales de la neuro-ciencia y ciencia cognitiva indican que muchas cosas son del nivel subconsciente y no consciente como creído anteriormente. Hay un cuerpo de conocimientos interesante, la percepción interpersonal, que estudia cómo se evalúan uno a otro. Más del 90%, de las evaluaciones interpersonales hechas se basen en dos solas dimensiones:
· una percepción de la habilidad del otro;
· una sentido de amabilidad (es decir, ¿me gusta esta persona frente a mí aquí y ahora?)
| |
S+B: Doesn’t this depend on context?
|
¿Se depende del contexto esta teoría?
| |
NORDGREN: It’s very contextualized. Exuberant joy might seem like warmth in some contexts, but if you’re with a group of jaded hipsters, that kind of sincerity won’t be appreciated. So Ap Dijksterhuis and I have concluded from our empirical studies that unconscious thought is always involved in decision-making processes. Let’s say you’re at your desk, analyzing a major decision. You get partway, and then you take a break: You go to a meeting, or start daydreaming, or “sleep on it.” Your mind continues to work on the problem subconsciously. When you return to it consciously, your thinking will have advanced. The information will have been consolidated and restructured, even though you don’t notice it.
|
Se depende del contexto. La felicidad animada puede parecer como calidez humana con algunas personas. Con otras hastiadas, dicha sinceridad no será apreciada. Mi socio y yo hemos concluido desde nuestros estudios empíricos que el pensamiento fuera de consciencia (es decir, ‘fuzzy’) es siempre una dimensión en los procesos de tomar decisiones. Por ejemplo, se está asintiendo al escritorio en analizar una grande decisión. Después de haber procedido una parte, se permita una interrupción por asistir una reunión o por soñar despierto. Su mente sigue pensar en el problema subconscientemente. Cuando se regresa a su oficina, su pensamiento se ha progresado. La información se ha consolidado y reestructurado aunque no se tenga reconocimiento de dicho proceso.
| |
S+B: Do you mean that before making a decision, it’s a good idea to take time off and allow the unconscious to weigh in?
|
¿Es decir que es mejor para tomar tiempo fuera por algunos momentos (quizás una noche) para permitir la influencia de la mente subconsciente?
| |
NORDGREN: In most cases, yes, but it depends on the nature of the choice. This is the more provocative claim of unconscious thought theory. In many cases, decisions made in a way that combines conscious and unconscious thought are superior to those made deliberatively. Consciousness is like a flashlight in a dark room. It can sharply focus attention onto a particular issue or a narrow subset of information. But it has very constrained capacity. Unconscious thought, on the other hand, has a much higher processing capacity. The best deciders facing complicated choices study the information but then have their attention distracted.
|
Generalmente, este tiempo fuera ayuda. Sin embargo, se depende del contexto de la decisión. Esto es la base del debate sobre esta teoría de pensamiento fuera de la consciencia. A menudo, tales decisiones que integren ambos tipos de pensamiento son superiores a aquellas con solo la deliberación (consciente). La consciencia funciona como una lámpara en una cámara oscura: se enfoca el rayo intelectual sobre poca información o un tema especifica; tiene una capacidad muy limitada. De otro lado, el pensamiento fuera de la consciencia puede procesar e integrar información de varias dimensiones. Los tomadores de decisiones más eficaces estudio los datos seguido por una distracción fructosa.
| |
S+B: Where does motivation fit in? If people care more about the decision, do they do better with unconscious thought?
|
¿Qué es el papel de la motivación individual? ¿Si se importara más el resultado de la decisión, se tomaría una mejor decisión después del pensamiento fuera de la consciencia?
| |
NORDGREN: Yes. Unconscious thought tends to do better when the stakes are high. One aspect that relates to the issue of motivation is that most unconscious processes are driven by goals. These are consciously formed goals. When we distract them by giving them a goal—telling them that they’ll have to make a choice within 10 minutes—we see a higher level still.
|
La integración del pensamiento fuera de la conciencia tienda a ser más importante, la más importante que es la decisión. De hecho, la mayoría de procesos intelectuales fuera de la conciencia se impulsan por metas que se forman conscientemente. La distracción de una constricción de tiempo sobre la consideración antes de tomar una decisión puede mejorarlas.
| |
S+B: Why is it important for businesspeople to know about this theory?
|
¿Qué es la significación de esta teoría para tomadores de decisiones?
| |
NORDGREN: The decisions that executives make are invariably complex decisions where they have to weigh many different factors, integrating large amounts of information. These decisions are precisely the ones where unconscious thought proves particularly useful. But unconscious thought also has limits. For example, it does not know how to handle ephemerals. Math equations aren’t going to be solved this way. Conscious thought is also superior for the kind of information gathering that leads to an effective decision. And it is good at the sort of “if-then” logic problems that come up when we’re trying to evaluate a set of alternatives. “
|
Decisiones tomadas por ejecutivos son siempre complejas donde tienen que pensar en muchos factores en integrar mucha información. Tales decisiones son exactamente oportunas para la aplicación el pensamiento fuera de la consciencia. Sin embargo tal ‘fuzzy’ pensamiento tiene sus limitaciones. Por ejemplo, no se puede manejar lo efímero. Una ecuación matemática no se resuelve como tal. Pensamiento consciente es adecuado a la recopilación de información para tomar una decisión efectiva. Además, funciona bien frente a desafíos lógicos de causa-y-efecto que emergen cuando se está intentando evaluar algunas alternativas ya identificadas.
| |
S+B: How would you use these insights to design, say, a strategic planning process—which is (after budgeting) probably the second most hated exercise in large companies?
|
¿Cómo se aplicaría estas percepciones para elaborar un proceso estratégico? (¡Un proceso tan despreciado como el proceso presupuestal dentro de grandes órganos!)
| |
NORDGREN: Maybe the first principle is to only engage in that kind of effortful process when a decision needs to be made, as opposed to when the calendar has turned over and a new strategic planning review is on the schedule. Another big implication for decision making is to have a two-step process, separating the information acquisition phase, when conscious thought is emphasized, from the decision phase. First, you have a structured, facilitated discussion where you gather information—ideally, canvassing people ahead of time. I’m a huge advocate of the private collection of information. Once that information is considered, before making the decision, you need a period for people to sleep on or incubate the ideas. You could also try to structure group meetings to really take advantage of the process: Get together, discuss ideas as a group, and then have a period of distraction or come back the next day.
|
Un comienzo sería para hacer la planificación al momento de la necesidad de decisiones frente a una fecha programada casi aleatoria al contexto de la institución y el entorno competitivo. Otra aprendizaje para la toma de decisiones es dividir el proceso en dos etapas:
· la adquisición de información (un proceso consciente); así como,
· la toma atrasada de la decisión.
Al principio, se facilita una discusión para recoger información con algunas pláticas antes. Una manera beneficiosa podría ser una serie de discusiones privadas para recopilar información. Luego de haber considerado dicha información recogida y antes de tomar la decisión, se necesita un tiempo para la gente puede “dormir” con la idea para incubarles. Se puede estructurar el proceso para aprovecharse de este proceso sencillamente: reunirse, discutir las ideas en el grupo al final del día y programar la toma de decisión para la próxima mañana-
| |
S+B: Earlier, you mentioned idea formation. What does the theory say about practices for encouraging innovation?
|
Antes usted había planteado el tema de la formación de ideas. ¿Cómo se puede aplicar la teoría a la fomentación de innovación?
| |
NORDGREN: Both conscious and unconscious thinking are essential for generating good ideas. A big part of innovation is analysis. But in generating new ideas and coming up with creative solutions and creative insights, you want to develop a culture in which innovation is valued. That requires creating a climate where people feel encouraged to suggest new ways of doing things. They should not be punished for coming up with new ideas, particularly ideas that after some scrutiny might turn out to be not great. You also need a leader who explicitly works on innovation and validates it. The unconscious is goal driven, and this reinforces the goal of coming up with new ideas. That reinforcement will naturally trigger the unconscious. Finally, opportunities for delay and distraction are important because people are struggling to conceive an idea. When they pause to look out the window, and then return to the struggle, a better idea is more likely to pop into their mind. Now they can scrutinize it.
|
Ambos modos de pensar (consciente o ‘fuzzy’) son críticos en generar buenas ideas. Una grande parte de innovación se basa en análisis. Pero en la generación de ideas y solcuiones creativas se quiere desarrollar una cultura institucional en la que la innovación se es estimada. Se requiere el establecimiento de un entorno en lo que la gente se fomenta para sugerir nuevas maneras de hacer cosas cotidianas. No se deben castigar por nuevas ideas, especialmente aquellas que se ven tan buenas después de evaluación. Se necesita un líder quien trabaja hacia innovación abiertamente y la reconoce bien. La mente fuera de la conciencia se impulsa por metas y este hecho refuerza la creación de nuevas ideas. A causa de su naturaleza, dicho reforzamiento va a estimular la mente fuera de la conciencia. Oportunidades para distracción y atraso constructivo son importantes en la lucha universal para desarrollar una idea. Cuando se descansa para mirar mediante la ventana, luego se regresa a la lucha, una mejor idea es más probable de surgirse en la mente. Pues, se puede evaluarlo.
| |
S+B: What about influencing others? Does the theory of unconscious thought suggest a better way to communicate a decision to other people after it’s been made, and helping them see the reasons to buy into it?
|
¿E influir a otros? ¿Describe esta teoría del pensamiento fuera de la consciencia un mejor método para comunicar una decisión a otros después de su toma para ayudarles a entender las razones e intereses en apoyar dicha decisión?
| |
NORDGREN: Coming up with rationales for a decision is easy. But, unconscious processes are a little elusive to study. As soon as people have an inkling of what the right choice is, they’re armed with conscious reasons that support that decision, even if they arrived at it unconsciously. In our work with MBA students, we talk about the difference between an influence goal and a decision-making goal. When you don’t have a preconceived idea about the right course of action, you might bring people with varied functional expertise into a room. When you have a vision of where you want to go, and you go into the meeting looking for buy-in, that’s an influence goal. You would do very different things to reach each of those two goals. Of course, if you’re really trying to influence people, it harms you to be seen as having an agenda. One of the tricks of influence is the ability to walk in with an influence goal but appear to have a decision-making goal.
|
La formulación de una lógica para apoyar una decisión particular es fácil. Sin embargo, la subconsciencia no es tan fácil de estudiar. Al instante que se tiene una intuición de la alternativa prometedora, llegan muchas razones conscientes para justificar dicha decisión intuitiva. Con los estudiantes de Administración (es decir, nuestros estudiantes), platicamos sobre la diferencia entre dos tipos de objetivos: uno de influencia, otro de decisión. Cuando, no se tenga una idea anterior sobre el camino cierto delante, puede ser oportuno para incluir a otros de varias disciplinas en una reunión. Sin embargo, cuando se tenga una visión del estado final deseado, y se convoque una reunión para generar apoyo desde los otros, se tiene una meta de influencia. Se hace cosas distintas para realizar cualquier objetivo. Por supuesto, si se tenga una agenda, se puede enajenar a otros; se debe ser transparente. Una posibilidad es de convocar una reunión con una meta de influencia pero abrir el resultado hacia mejoras sugeridas por la gente.
| |
S+B: Suppose you can’t tap into the unconscious. Is there a way to improve conscious decision making—say, by breaking a complex issue down into three or four smaller issues?
|
Supongamos que no se pueda aprovecharse de la subconsciencia. ¿Hay un método disponible para mejorar la toma consciente de decisiones – por ejemplo por descomponer una decisión compleja en tres o cuatros temas más sencillos?
| |
NORDGREN: The problem with that approach is that it disrupts natural weighing. If you think of consciousness like a spotlight, it’s always illuminating a subset of the information. When buying a car, if the last thing you look at is the trunk size, your decision might hinge on that, when, in reality, trunk space might be a relatively unimportant factor.
|
El problema con una tal enfoque es que rompe el proceso de evaluación comparativas. Si se piensa de la consciencia como un foco, es iluminando (y enfocando en) un solo aspecto de la información total. Por ejemplo, si se esté comprando un coche, si la última cosa a la que se mira es el maletero, la decisión podría basarse en este dato singular cuando el espacio del maletero no importa mucho.
| |
S+B: What are some of the most common mistakes that business leaders make when they’re trying to either drive a group to a decision or make one themselves?
|
¿Cuáles son los errores más comunes en la toma de decisiones por gerentes en intentar dirigir a un grupo hacia una decisión o en tomar sus propias elecciones?
| |
NORDGREN: One is forcing a decision to be made right after the discussion, as opposed to pausing for delay and distraction—a period of incubation to allow the mind to sift through the information, sort it out, and make sense of it. Another mistake is placing too great an emphasis, before a decision is made, on the need you will have to justify your rationale to others. When people feel forced to scrutinize their reasons up front, it has ways of disrupting the decision. Another mistake is not having clear, explicit goals for any decision that everyone agrees is important. Another mistake is overlooking sleep. Sleep seems to be very important for consolidation and memory—for taking complex information and restructuring it.
|
Primer, cuando se impulse una decisión justo después de la discusión de una proposición, frente a una pausa para un atraso creativo; es decir, el periodo de incubación intelectual cuando la mente mira a la totalidad de información para comprender los datos en un contexto. Segundo es el énfasis antes de la toma de la decisión sobre razones para justificarla. Esta examinación inmediata rompe el fluyo intelectual de la toma de la decisión. El tercer tipo de error es la ausencia de objetivos tras de la decisión compartidos por todos como importantes. Otro error es olvidar el clave papel de sueño que es crítico en la consolidación de pensamientos e información, así como la memoria de cosas pasadas. Estos procesos subestimados integran información compleja por estructurarla.
| |
Ken Favaro is a senior partner with Booz & Company and global head of the firm’s enterprise strategy practice. He is based in New York. Amy D’Onofrio is a Booz & Company associate in New York, aligned with the enterprise strategy practice.
| ||
No hay comentarios:
Publicar un comentario