Forwarded by EDWARD MCDONNELL/cidesi
on 05/24/2013 04:24 PM -----
EDWARD MCDONNELL/cidesi
05/24/2013 04:23 PM
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Estimadas damas y
respetados caballeros,
Aquí tienen los artículos
semanales por una semana sin incidentes.
Un tema emergente era la comprensión creciendo de la posibilidad u
oportunidad presentada por la región sobre la frontera al noroeste con los
Estados Unidos desde la pareja de ciudades de Ciudad Juárez y El Paso hacia el
este hasta Tijuana y San Diego hacia el oeste.
Vamos a explorar este tema con una discusión complementada por las
traducciones para esta semana.
La lectura para esta
semana tiene dos traducciones tomadas de la revista empresarial estadounidense
de INC. y de BOOZ ALLEN HAMILTON. La
segunda traducción fue diseminada hace un año como parte de las reflexiones la
necesidad de vinculaciones entre Centros de Investigación, las universidades y
el sector privado. Se centraba en el
establecimiento y de la fomentación de un centro geográfico de innovación. En el caso de Bangalore (India), una tal
región se ha desarrollo mediante una confluencia de políticas públicas, el
crecimiento de una universidad de nivel mundial y, como el diplomático
jubilado Roy Rajan ha escrito, la
concentración de talento extranjero e indio, con el último a menudo capacitado
fuera del país. Aunque dicha traducción
es larga y requiere unos cuarenta minutos para leer deliberativamente, la
inversión de tiempo y esfuerzo vale la pena para establecer el contexto
intelectual para la aplicación de conceptos, incentivos y políticas a través de
la República en general y Baja California en particular.
Cuando yo distribuí esta
lectura la primera vez, me había enfocado en la región alrededor de Querétaro
para presentar un caso para la colaboración entre los tres Centros de CONACYT,
CONCYTEQ y las universidades estatales. Luego, podrían alcanzar otras instituciones en otras
entidades federativas (por ejemplo, CIATEC) para integrar una cadena de
innovación regional para fortalecer aquella de valor nacional. Con una construcción de un tren rápido entre
D.F. y Querétaro, el flujo de conocimientos desde el lugar de la mayoría
presente de I+D+i en México (es decir, D.F. y el EdoMéx, liderado por la
U.N.A.M.) se aceleraría hasta Querétaro, el sitio de laboratorios nacionales de
materiales aeronáuticos y metrología. Si se ocurriera, esta red intelectual más
reforzada podría confirmar a Querétaro como un centro de vanguardia de
innovación interna. Esta vez, esta
traducción de BOOZ ALLEN va a respaldar un argumento en favor de una expansión
agresiva por CIDESI en Tijuana.
[attachment
"Lectura para el 24 de mayo.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
¿Por qué? Tijuana, con su
proximidad con San Diego, podría emerger como un centro innovador
internacional. México tiene un exceso de
ingenieros y otros jóvenes capacitados en manufactura avanzada u otras
actividades técnicas. En lugar de perder
tantos profesionales, juntos con una solución para inmigrantes con habilidades
refinadas sin documentos, los U.S.A. y México podrían fomentar la ubicación de
talento superior en esta región entre San Diego y Tijuana para acelerar la
transformación que requería dos generaciones para lograr en Bangalore. La nueva traducción se trata del tema
frustrante para todo el mundo, excepto por San Francisco, de porqué ‘el área de la bahía’ – y el Valle
de Silicio (Silicon Valley) contiguo a ella – retiene su magia como el líder
definitivo de innovación por la época de información. Más de cualquier otro factor, el ‘secreto’ de
San Francisco se basa en la innovación abierta impulsada por una concentración
de emprendedores y técnicos móviles.
Sobre la frontera con los
U.S.A., se está emergiendo una súper-región de alta manufactura entre la Ciudad
Juárez / El Paso (Tejas) hacia el este hasta Tijuana / San Diego hacia el
oeste. Esta región, tiene un población de unos cincuenta millones de personas
con un P.I.B. de hasta treinta billones de pesos. Sin embargo, el polo económico de dicha
región será casi ciertamente la pareja última de ciudades. En la traducción sobre San Francisco, el
autor ha omitido dos factores: el entorno cultural abierto fomentado por un
historial local de ser el lugar para ‘los espíritus libres’ (es decir, la
generación ‘beat’ de los años cincuenta y los ‘hippies’ de los años
sesenta). Además, San Francisco se ha
quedado uno de los lugares más bellos sobre la Tierra para vivir.
Seguramente, el polo técnico
de dicha región debería ser Tijuana / San Diego (población metropolitana de
entre tres y cuatro millones), si -- y un gran 'si' -- este clúster de talento
puede atraer inversores y emprendedores desde el Silicon Valley. Similar a
otras áreas que pretenden establecerse como ejes tecnológicos, como los estados
de Colorado (Denver) y Tejas (Austin) mencionadas en la lectura, San Diego /
Tijuana goza un alto nivel de vida con un grupo de profesionales educados
gracias a la presencia de la Armada, algunas universidades con mucha de I+D+i,
así como una buena clima. Pero, ambas
ciudades requerirían inversiones en Centros de Investigación, incubadoras e
infraestructura, en particular para exportaciones marinas. Sin embargo, hay por
lo menos ocho ventajas únicas a esta pareja de ciudades:
·
la proximidad al océano para surfear (hacer ‘surf’) y lugares para
esquiar (‘snowboarding’) para atraer el tipo de personalidad dispuesta para dar
ese paso de riesgo empresarial;
·
una mezcla de dos culturas;
·
un montón de talento mexicano con 100.000 egresados en la
ingeniería por año;
·
un más bajo estructura de gastos para facilitar la toma de riesgo;
·
un núcleo of investigación en San Diego con un cuarto de los 75
mil millones de pesos de investigación invertidos anualmente mediante
universidades estatales entre San Francisco y San Diego;
·
unas quince universidades en Tijuana, con más del 50% de los
estudios orientados hacia campos técnicos y dos Centros de Investigación
(CICESE y una asociación estratégica entre CIDESI y CIDETEQ);
·
el liderazgo de maquiladoras en Baja California; así como,
·
la habilidad para externalizar gastos de producción desde San
Francisco y Silicon Valley hacia un sitio una sola hora lejos.
El liderazgo de vanguardia
de CONACYT, con apoyo paralelo estadounidense como comprometido por el
Presidente Obama hace tres semanas, Tijuana / San Diego podrían establecer una
zona de libre comercio, abierta a los mexicanos y estadounidenses. Dichos grupos podrían trabajar juntos en un
clúster internacional reconocido al
principio como un líder en la I+D+i para las ciencias de vida y la alta
tecnología para aplicaciones militares.
Ubicándose en esta zona de soberanía compartida, dicha zona podría:
1.
ser un santuario para los inmigrantes sin papeles para avanzar a
lo largo del camino a la ciudadanía estadounidense (sin el riesgo de
deportación);
2.
volverse en un hogar adecuado para otros miembros de la diáspora
técnica mexicana para regresar ‘a casa’, sin perder las ventajas de vivir
afuera de la República, y retener una visa permanente para trabajar en los
U.S.A.;
3.
enfocarse en industrias oportunas como aeronáutica, electrónicas,
T.I.C. / alta tecnología, medicina / biotecnología, agropecuario e industrias
marinas;
4.
promover la I+D+i con el liderazgo de los Centros de Investigación
mexicano, las universidades ubicados en ambos lados de la frontera y los
gobiernos federales respectivos;
5.
atraer inversiones de empresas internacionales; así como,
6.
frenar el éxodo intelectual desde México por presentar una
alternativa atractiva de un sitio más seguro para trabajar con oportunidades
para establecer una cadena de valor añadido sostenible a través del noroeste.
Resumen
de la noticias. En las ciencias, el gran telescopio
milimétrico se comenzó operaciones mientras que la difusión de los
conocimientos nanotecnológicos continuaba en España y Argentina. Además, CONCYTEQ, CIDETEQ y CONALEP
trabajaban sobre el establecimiento de la educación y I+D+i aeronáuticas. En las aeronáuticas, la industria española está luchando para la preservación del
fundamento amenazado por la austeridad gubernamental; E.A.D.S. está defendiendo
a la industria andaluza mientras que el País Vasco necesita apoyo para
consolidar progreso realizado hasta ahora. A pesar de todas las noticias y
muchos comentarios por líderes a través de la sociedad, México está en el
puesto quince entre los países; un lugar que no corresponde con el puesto once
en medio de las economías. Hay un nuevo
motor para los jets de fuselaje estrechos.
Los líderes de fabricantes de aeronaves esperan aprovecharse de este
motor, sin una mención de la Serie-C de Bombardier.
En la innovación básica, había un análisis
detallado de la mente del emprendedor.
En la lucha contra corrupción, Pemex está confirmando que tiene 44 mil
millones barriles de petróleo aunque se necesitara importar el gas
natural. Guanajuato se está posicionando
como una plataforma nacional para la industria automotriz. En la Dirección Queretana, la entidad
federativa espera ampliarse el monto de exportaciones por 2,5x. Encontraba, también, un video que explica en
detalle el proceso de contabilidad interna. Además, había un grande pedido para
jets de Embraer de la Serie-E sin una venta por Bombardier. Finalmente, hay
cada vez más razón para construir el tren rápido, por lo menos entre D.F. y
Querétaro. El impacto sería una
concentración de talento nacional dentro de dos horas del epicentro de
investigación en México: la U.N.A.M.
·
MÉXICO (115 millones): las PyMEs generan cerca de tres-cuartos del
empleo en el país en 2012 y sólo reciben un 15% del total de los créditos
bancarios; los emprendedores mueven al año nueve billones de euros, más del
doble de 2007; un 6,3% de los jóvenes son dueños de empresas http://diario.mx/Economia/2013-05-19_c4084e38/logran-pymes-mucho-empleo-y-poco-credito/ // http://sociedad.elpais.com/sociedad/2013/05/23/actualidad/1369334993_859310.html
·
ESPAÑA (47 millones): la lucha para el futuro de Andalucía
(población regional de nueve millones) en la industria aeronáutica; críticas
contra al gobierno español para sus medidas de austeridad frente al sector cuando
la grande empresa E.A.D.S. pide al país y a la Unión Europea (505 millones) por
aún más financiación más allá de los cinco mil millones de pesos desde el
gobierno andaluz en los últimos siete años que ha impulsado inversiones de más
de doce mil millones de pesos; un crecimiento en exportaciones aeroespaciales
de un 65% durante el trimestre actual http://www.diariosur.es/v/20130523/andalucia/sector-aeronautico-andaluz-hace-20130523.html // http://www.europapress.es/andalucia/sevilla-00357/noticia-eads-espana-pide-europa-reflexione-nuevos-grandes-proyectos-pesar-haya-poco-dinero-20130523100921.html // http://noticias.lainformacion.com/economia-negocios-y-finanzas/aeroespacial/junta-apoya-con-266-millones-proyectos-empresariales-aeronauticos-que-han-favorecido-5-755-empleos_rwohNvsIYSKCSpQDkORjy4/
·
MÉXICO (115 millones): en los últimos dos años se han logrado
avances significativos en el campo de la nanotecnología para establecer este
campo de investigación como un sector estratégico en la mayor parte de las economías
avanzadas a nivel mundial; liderado por U.N.A.M. http://www.lajornadamichoacan.com.mx/2013/05/16/la-nanotecnologia-futuro-sector-estrategico-de-naciones-avanzadas/ // http://www.csam.unam.mx/vinculacion/index.php?option=com_content&view=article&id=182:se-reunen-expertos-en-investigacion-de-la-nanociencia-y-la-nanotecnologia&catid=1:general&Itemid=3
·
Un motor a reacción más eficiente con piezas más ligeras e
impresas en tres dimensiones; el uso de componentes compuestos e impresos en
tres dimensiones hará que los reactores utilicen un 15% menos de combustible; para usarse por los
jets de fuselaje estrecho de Boeing, Airbus y COMAC (China; 1.350 millones) http://www.technologyreview.es/read_article.aspx?id=43116
·
METROLOGÍA: repuesta a los comentarios recibidos al Proyecto de
Norma Oficial Mexicana PROY-NOM-013-ENER-2012, Eficiencia energética para sistemas
de alumbrado público en vialidades, publicado el 8 de octubre de 2012 http://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5299887&fecha=23/05/2013
Que
todos tengan un buen fin de semana.
Gracias y saludos,
Ned
Edward McDonnell III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración
[attachment "41 artículos para el 24 de mayo 2013.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
Ned
Edward McDonnell III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración
[attachment "41 artículos para el 24 de mayo 2013.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
CONACYT, I.P.N. y CIENCIA
Resumen de once
otros (11) artículos semanales
CONACYT et
al.: el gran telescopio milimétrico funcionando ahora; CONALEP es el
líder en capacitación de aviación; U.A.Q. estableciéndose en la nanotecnología;
CONCYTEQ buscando la implementación de un Centro de Investigación nacional aeronáutico;
CIATEQ y nanotecnología con empresa estadounidense ‘Nano-Labs’
I+D+i: N.A.S.A.
preocupada con la pérdida de hielo; una revolución verde en la manufactura (y
aplicando nanotecnología para manejar efluentes); estudiantes competiendo en un
concurso para explotar los minerales lunares; diseminación de conocimientos
nanotecnológicos a través de ARG
AERONÁUTICA
Resumen
de nueve otros (9) artículos semanales
Países
ibéricos: comienzo de reforma mexicana para la industria aeronáutica con
el sector civil; BRA invirtiendo en la defensa para desarrollar beneficios
universales tecnológicos
Inteligencia
Competitiva: liderazgo del noroeste en el crecimiento aeronáutico en la
fabricación; MX en el lugar quince de industrias aeronáuticas
Otros:
pedidos para Embraer y Airbus al costo de Bombardier; la regresa del jet
‘787Dreamliner’ de Boeing
ENERGÍA, AUTOMOTRIZ y TECNOVACIÓN AMERICANA
Resumen de once
otros (11) artículos
MÉXICO et
al.: la personalidad de emprendedor; ARG como innovador científico
Energía: importaciones
de gas natural por MX; alianzas con los U.S.A.; Chevron ve ventajas
comparativas económicas en ARG; inversiones en COL; C.R. verde
Automotriz: GTO
como plataforma nacional en automotriz; Robert Bosch listo para invertir en la
República unos 150 millones de peso
Querétaro, Dirección General, etc.
(población estatal de dos millones)
Resumen de diez
otros (10) artículos semanales
Inteligencia
competitiva: buenas noticias para la seguridad de EdoMéx; nanotecnología y
aeronáutica ampliando rápido en P.V.; universidades de JAP y ESP colaborando en
nanotecnología
Querétaro:
crecimiento de I.E.D. en QRO; QRO tiene un 20% de las empresas aeronáuticas en
MX; ahorros y factibilidad de tren rápido entre D.F. y QRO
Dirección
General: Papa Francisco llamando para valores cristianos en los negocios;
MX está posicionado para integrar mucha más I.E.D. con sistemas financieros e
infraestructura; lento 2012 en I.E.D. para MX frente a CHL y BRA; video sobre
contabilidad interna
San Francisco's Real
Start-up Secret Sauce
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The spice in the sauce
digital electronics San Francisco
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Everywhere from New York City to Omaha would like to
be the next tech start-up capital. Here's what makes Silicon Valley and San
Francisco hotbeds of tech start-up activity.
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En todas
partes, desde Nueva York a Omaha, le gustaría ser la próxima capital de la
tecnología start-ups, como el Valle de Silicio (el Silicon Valley). Esto es
la clave para San Francisco y el Área de la Bahía (la Bay Area).
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INC. MAGAZINE: Running a Business; Rosedale, Philip; el 14 de mayo
2013
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I didn't
grow up in Silicon Valley. My parents weren't engineers. My dad was a Navy
pilot; my mom was a mom. I learned to program computers in the sleepy suburbs
of San Diego. I moved to San Francisco
in 1994, because my wife had landed a great job there. Everything changed.
Suddenly I was surrounded by a ton of people who were already doing exactly
the same thing I wanted to do: create software using the Internet for amazing
things. I jumped right in.
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Yo no crecí en el Silicon Valley. Mis padres no eran
ingenieros. Mi padre era un piloto de la Armada, y mi madre era la madre del
hogar. Aprendí a programar computadoras en los suburbios tranquilos de San
Diego. Me mudé a San Francisco en 1994, cuando mi esposa había aceptado un
gran trabajo allí. Todo cambió. De repente, me vi rodeado por un montón de
personas que ya estaban haciendo exactamente lo mismo que yo quería hacer:
crear software que utilizaría el Internet para hacer cosas asombrosas. Yo era tan valiente.
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I'd been
an entrepreneur since my teens. My first company had created inventory
control software for small local businesses--a safe bet that made me enough
immediate income to pay for college and an apartment, but little more. But
that was then. This was entirely different. Now, parked in a 300-square-foot
office near the San Francisco Caltrain station, with four crazy guys in the
suite next door creating one of the first 'I-S-P's (nobody even knew what
that meant back then), I made a little videoconferencing program with equally
little hope of generating revenue. I sold that company to another then-little
software company called RealNetworks, and in 1999 used the money from
RealNetworks going public to start Second Life.
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Yo había sido un empresario desde mi adolescencia. Mi
primera empresa había creado un software de control de inventario para las
pequeñas empresas locales - una apuesta segura que me hizo suficientes
ingresos inmediatos para pagar la universidad y un apartamento, pero poco
más. Pero eso fue entonces. Esto era completamente diferente. Ahora, me
encontré dentro de una oficina de unos treinta metros cuadrados, cerca de la
estación de tren de San Francisco, con cuatro locos en la oficina a lado de
la mía, creando uno de los primeros "I.S.P." empresas. Entonces,
hice un pequeño programa de video-conferencia con poca esperanza de generar
ingresos significativos. La Vendí a una pequeña empresa de software (listo
para ampliar) llamada RealNetworks. En 1999, yo aplicaba el dinero obtenido
de la primera oferta pública de acciones de RealNetworks para empezar a
Second Life.
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These
things would not have happened in San Diego.
Not being from Silicon Valley, I was fascinated by what was so
different in the Bay Area, and what exactly it was that was so helpful to me
as a 26-year-old software developer when I arrived here.
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Simplemente dicho, estas cosas no hubieran sucedido en San
Diego. Como un extraño a Silicon Valley, estaba fascinado por lo que era tan
diferente en la Bay Area, y lo que había sido tan útil para mí, como un
desarrollador de software de 26 años de edad, cuando llegué aquí.
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Seems
everyone has an opinion about what it is that makes Silicon Valley generate
so much value and so many crazy start-ups, but I think a lot of those easy
explanations are full of hubris and miss the real magic of what is happening
here. Yes, Stanford is a fine engineering school, but that probably doesn't
have much to do with it. And yes, there is a fantastic well-oiled network of
smart VCs and investors here, but the vast majority of start-ups (even in
Silicon Valley) are still funded by second mortgages and family friends.
Finally, I also don't buy the theory that Northern California attracts
low-serotonin thrill-seekers who love creating businesses as risky as their
skiing habits.
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Todo el mundo tiene una opinión sobre qué es lo que hace
que Silicon Valley generar tanto valor y locos start-ups. Muchas de esas
explicaciones sencillas están llenos de orgullo y se pierda la verdadera
magia de lo que está sucediendo aquí. Sí, Stanford es una excelente escuela
de ingeniería, pero esto probablemente no tiene mucho que ver con eso. Y sí,
hay una fantástica red bien engrasada de capitalistas de riesgo e inversores inteligentes aquí, pero la gran
mayoría de las empresas de nueva creación (incluso en Silicon Valley) todavía
son financiados por préstamos personales y amigos de la familia. Por último,
tampoco me creo la teoría de que el norte de California atrae a los
aventureros que gustan de crear empresas tan arriesgadas como sus hábitos de
esquí.
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I think
the magic of Silicon Valley (and, most visibly, San Francisco) is not in
fostering risk-taking, but instead in making it safe to work on risky things.
The phenomenon is larger than the people: having traveled a lot, I would
argue that the entrepreneurs and engineers in San Francisco are pretty much
the same sorts of people as the ones you'd find anywhere.
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Creo que la magia de Silicon Valley (y, más visiblemente,
San Francisco) no se basa en el fomento de la toma de riesgos, pero en
hacerlo seguro para trabajar en cosas arriesgadas. El fenómeno es más grande
que el pueblo. Después de haber viajado mucho, yo diría que los empresarios e
ingenieros en San Francisco son más o menos los mismos que aquellos que se
encuentra encontrar en otros lugares.
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But there
are two things happening in Silicon Valley that are qualitatively different
from pretty much anywhere else: First,
the sheer density of tech entrepreneurs per capita is 10 times greater than for other cities, and second, there is a far
information sharing between entrepreneurs here. Putting a sharper point on that second
one: In New York City they ask you to
sign NDA's, and in San Francisco we don't.
And what may feel a bit risky for the one turns out to have a big
positive benefit for the many.
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Pero hay dos cosas que ocurren en Silicon Valley que son
intrínsecamente diferente de cosas en Nueva York o en cualquier otro lugar.
Primero la gran densidad de emprendedores tecnológicos per cápita es diez
veces superior a la norma en otras ciudades. Segundo, un mayor nivel de
intercambio de información fluye entre los empresarios aquí. En Nueva York se
le pedirá que firme acuerdos para no dar a conocer la información, pero no en
San Francisco. Por lo tanto, lo que puede parecer arriesgado para el
individuo, genera beneficios para la mayoría.
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Working
with my team at Coffee & Power, we discovered that we could query
LinkedIn to tell us the number of tech founders and co-founders in a major
metropolitan area, and that by dividing that number by the overall
population, we could get an index of founders per capita. Looking at a graph of how the Bay Area
compares to other metro areas in this index is immediately telling--San
Francisco has about twice the density of the next-highest city (Boston), and
about five times the density of New York.
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Trabajo con mi equipo en 'Coffee & Power', descubrimos
que podíamos consultar con Linked-In para calcular el número de fundadores de
tecnología y co-fundadores en una gran área metropolitana. Al dividir esa
cifra por la población en general, podríamos obtener un índice de los
fundadores por habitante. Mirando un gráfico de cómo la Bay Area se compara
con otras áreas metropolitanas en este índice, se muestra claramente que San
Francisco tiene aproximadamente el doble de la densidad de la ciudad próxima
más alta (Boston), y cerca de cinco veces la densidad de Nueva York.
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In a
founder-dense city like San Francisco, which further has two peak
neighborhoods where tech companies congregate (SoMa and the Mission), what
this means is that you can't walk down the street without (almost literally)
running into someone else who is starting a tech company.
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En una ciudad como San Francisco lleno de tecnología
fundadores congregados en dos barrios de vanguardia (SoMa y la Misión), se
puede caminar por la calle y encontrar fácilmente a otra persona iniciando
una empresa de tecnología. Si se está sentado en un café o un bar, se podría
estar sentado frente a alguien dispuesto a contratarle.
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So in
practice, if you are young software developer or entrepreneur in San
Francisco, you can choose to work at a start-up that will have a more than 50
percent chance of going out of business in the next 18 months without risking
the embarrassment of running out of money.
Because when that start-up fails, you will park yourself back at that
coffee shop, open your laptop, and wait. Within one week you will most likely
have another job or will have found another co-founder, and be back in
business. Since you probably have saved three months of living expenses, if
you can get a new job in a week, this isn't actually risky at all. While tech
ventures are individually risky, a sufficiently large number of them close to
each other make the experience of working in start-ups safe for any one
individual. I like to visualize this as a series of lily pads in a pond,
submerging as their funding runs out. If you are a frog, with enough other
lily pads nearby, you'll do just fine.
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Si se desarrolla el software o es empresario joven en San
Francisco, se puede optar para trabajar en un start-up que se encontrará, más
probable que no, en la insolvencia dentro de los próximos dieciocho meses sin
arriesgar la vergüenza de quedarse sin dinero y deber vivir con sus padres.
Porque cuando ese start-up hace fallar, se volverá a la tienda de café, abra
su computadora portátil, y esperar. Dentro de una semana, lo más probable es
que tenga otro trabajo o se conocerá a un co-fundador de nuevo, y regresar en
los negocios. Dado que es probable que tenga dos o tres meses de gastos
ahorrados, si se puede conseguir un nuevo trabajo en una semana, esto no es
realmente arriesgadas en absoluto. Mientras que empresas de alta tecnología
son individualmente arriesgadas, con un número suficiente de ellos cerca de
la otra, hace que la experiencia de trabajar en la creación de empresas
segura para cualquier individuo. Me gusta visualizar esto como una serie de
nenúfares en un estanque, ocasionalmente sumergiéndose cuando la
financiación se agote. Si usted es una rana, y hay suficientes otros
nenúfares cerca, se vaya bien.
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The graph
of founder-density by city suggests a classic power law, which we see in
network effect systems where "the rich get richer." And that is
what we see in the graph, the benefits of having a lot of entre-preneurs in
one area increase with their numbers. Beyond having a lot of people near you
to work with, I believe that the openness and willingness to share inherent
to Silicon Valley is a big driver in this effect.
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El gráfico de la densidad, por ciudad, de entrpeneurs
sugiere una ley de potencia clásico: el efecto del sistema de red en la que
"los ricos se hacen más ricos." Y eso es lo que vemos en el
gráfico. Al parecer, los beneficios de tener una gran cantidad de empresarios
en un área aumentarán con sus números. Más allá de la disponibilidad de
muchos compañeros cercanos, creo que el deseo de compartir el aprendizaje,
inherente a Silicon Valley, es un gran impulsor para este efecto.
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That's
because once you reduce the risk of failure by having a lot of people around
who will hire you next, everyone becomes more open and friendly about what
they are working on, which then further amplifies the benefits of having a
lot of people around. In other words, if you are a 3-D developer looking for
a new 3-D project to work on (like my new company, High Fidelity!) and people
are talking a lot about what they are working on, you will find that project
even faster.
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Eso es porque una vez que se
reduce el riesgo de fracaso por tener un montón de gente alrededor que va a
contratarle adelante, todo el mundo se vuelve más abierto y amistoso sobre lo
que está trabajando. Esa atmósfera amplifica aún más los beneficios de tener
un montón de gente alrededor. En otras palabras, hay un desarrollador de 3-D
en busca de un nuevo proyecto para unirse (como mi nueva compañía, High
Fidelity!). Por encontrarse entre personas que hablan mucho sobre lo que
están trabajando, dicho desarrollador puede encontrar un nuevo proyecto aún
más rápido.
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If you
want to create a vibrant start-up ecosystem that is competitive with San
Francisco and Silicon Valley (and this is starting to happen right now in
places such as Boulder and Austin), you want to do two things: You want to
pack the people working together into as dense an area as possible, with
public areas and co-working venues where they will see each other constantly,
even when they aren't working in the same company. And then you want to
encourage them to let down their guard and be as open as possible about what
they are doing.
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Si se desea crear un ecosistema vibrante para los
start-ups en otro lugar que sea competitivo con San Francisco y Silicon
Valley (y esto está comenzando a suceder ahora mismo en lugares como Boulder,
Colorado y Austin, Tejas), son necesarias dos cosas. Primero, centralizar
personas que trabajan juntas en un área tan densa como sea posible, con las
zonas comunes y de trabajo co-sedes. Allí, se verán mutuamente
constantemente, incluso cuando no están trabajando para la misma
empresa. Segundo, animar a la gente a ser menos defensiva y ser tan abierto
como sea posible sobre lo que están haciendo.
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Also,
consider this: If the magic of San Francisco is simply driven by the natural
result of having so many of the same sort of people pile up in one place,
then this means that as technology continues to inexorably lower the
communication barriers between us, we will see more of these magical places
pop up, as we are seeing with Boulder and Austin.
|
Además, se debería tener en cuenta esta idea. Si la magia
de San Francisco es simplemente impulsada por el resultado natural de tener a
tantos de la misma clase de gente en un solo lugar, entonces esto significa
que, a medida que la tecnología continúa reduciendo las barreras de
comunicación entre nosotros, vamos a ver más de estos lugares mágicos
aparecen, como estamos viendo con Boulder y Austin.
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Finally,
if virtual reality at some point offers the ability to communicate in as
natural and compelling a way as we do face-to-face in San Francisco, we can
expect a sudden disruption as the biggest "city" of the tech future
goes 100 percent online.
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Por último, si la realidad virtual en algún momento ofrece
la posibilidad de comunicarse en tan natural y convincente manera como lo
hacemos cara a cara en San Francisco, podemos esperar una interrupción
repentina como la "capital" tecnológica se vuelve completamente por
cable.
|
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Philip Rosedale is a lifelong entrepreneur and technology innovator.
Previously CTO at RealNetworks, founder and CEO Linden Lab, creator of
virtual world Second Life, recently co-founded High Fidelity to explore
next-gen virtual reality. @PhilipRosedale
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How to Make a Region
Innovative:
|
Cómo hacer innovadora una región:
|
|
To foster economic growth, innovation clusters need to draw on the
power of an interrelated “quad” of sectors: public, private, civil, and
academic.
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Para fomentar el
crecimiento económico, os clústeres de innovación que se basan en el poder de
un cuarteto interrelacionado de cuatro sectores: públicos, privados, civiles
y académicos.
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BOOZ ALLEN HAMILTON: Strategy & Business; Wilson III, Ernest J.; el 28 de febrero 2012
|
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In 1893,
J.R.N. Tata, the founder of Indian multinational company Tata, and the
maharaja of Mysore met by chance on a ship sailing from Japan to Chicago.
They agreed that science would be the path to successful modernization of
India. During the following years, Tata donated money and the maharaja
donated 370 acres of land in order to build a “science city” near a town then
called Bengalaru. The result was the Indian Institute of Science (IISc),
which soon became one of the world’s great centers of science and technology
education (and remains so today). In the ensuing decades, graduates
established other science-related enterprises nearby. After World War II, the
government of India located its nuclear science program in the area, and an
Indian space program followed with the intent of generating R&D-based
innovation.
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En 1893, J.R.N. Tata, el fundador de la
compañía india Tata multinacional, y el maharajá de Mysore se encontraron por
casualidad en un barco desde Japón a los U.S.A. Estuvieron de acuerdo en que
la ciencia sería el camino a la modernización exitosa de la India. Durante
los años siguientes, Tata donado dinero y el maharajá donaron 150 hectáreas
de terreno con el fin de construir una "ciudad de la ciencia",
cerca de un pueblo entonces llamado Bengalaru, que acababa de ser golpeada
por una plaga devastadora. El resultado fue el Instituto Indio de Ciencia
(I.I.C.), que pronto se convirtió en uno de los centros más grandes del mundo
de la ciencia y la tecnología (y lo sigue siendo hoy en día). En las décadas
siguientes, los graduados establecieron otras empresas relacionadas con la
ciencia en la área. Después de la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de la
India encuentra su programa de ciencias nucleares en la zona, y seguido por
el programa espacial indio.
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By the
1980s, new businesses began emerging there, including Infosys (today the
second-largest exporter of IT services in India). Bangalore, as the growing
city was now called, became a center of commercial activity. It filled with
ambitious entrepreneurs and engineers, who used new, technologically
sophisticated business models to serve global clients. Yet for all its
accomplishments, the city lagged behind Silicon Valley in the United States.
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En la década de 1980, las empresas
empezado a surgir nuevas allí, incluyendo Infosys (hoy el segundo mayor
exportador de servicios de TI en la India). Bangalore, ya que la ciudad es
más conocida, se convirtió en un centro de actividad comercial. Se llena de
empresarios ambiciosos e ingenieros, que utilizan nuevos modelos de negocio
tecnológicamente sofisticados para servir a clientes globales. Sin embargo,
para todos sus logros, el I.I.C. y la ciudad han rezagado detrás del Valle
del Silicio en los Estados Unidos.
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Bangalore
seemed to have the right ingredients: It had many companies and banks, both
established and startup; a relatively efficient local government with ties to
the private sector; a large network of nonprofit organizations and cultural
institutions, and a group of renowned schools and institutes, of which IISc
was just one. Yet even with all these conditions in place, one more
development was needed before Bangalore could bloom. This was the dramatic
shift by the government in 1990 away from the all-encompassing regulatory
regime. Once punishing levels of govern-ment controls on business went away,
and relationships between national government officials and new business
leaders became less antagonistic, entrepreneurship reached a critical mass.
Bangalore businesses accelerated their climb up the value chain toward
product and service innovation.
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Bangalore parecía tener los ingredientes
adecuados: tenía muchas empresas y bancos, tanto ya establecidos como el
inicio, un gobierno local relativamente eficiente con vínculos con el sector
privado, una amplia red de organizaciones sin fines de lucro e instituciones
culturales, y un grupo de escuelas e institutos de renombre , de los cuales
el I.I.C. era sólo una. Pero incluso con todas estas condiciones en su lugar,
un solo desarrollo más se necesita antes de Bangalore podría florecer. Este
fue el cambio dramático por el gobierno nacional en 1990, lejos de la micro-gestión
"Licencia Raj" régimen regulador que había impedido el crecimiento
de la India por décadas. Una vez que estos controles gubernamentales onerosos
para las empresas fueron derogadas, y las relaciones entre funcionarios del
gobierno nacional y los líderes de negocio llegó a ser menos antagónicos, el
espíritu empresarial alcanzó una masa crítica. Las empresas de Bangalore
aceleró su escalada hacia la innovación de productos y servicios.
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The
Bangalore story is not unique. The same scenario is found in California’s
Silicon Valley, Shanghai’s new high-tech centers, Boston’s Route 128, Seoul’s
Digital Media City, the biotech corridors around Washington, D.C., and the
pharma region near Basel, Switzerland. Other regions, seeking to emulate the
prolonged success and influence of Silicon Valley in particular, have been
less successful; their investments have not paid off. Most of them pursue a
formula that was codified by strategy writer Michael Porter. They set out to
create an “innovation cluster,” as it’s called: a network of interrelated
organizations intended to jump-start competitive industries at a regional
scale.
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La historia de Bangalore no es única. El
mismo escenario se encuentra en el Valle del Silicio de California, los
nuevos centros de alta tecnología de Shanghai, la Ruta 128 de Boston, Digital
Media City de Seúl, los corredores de la biotecnología alrededor de
Washington, DC, y la región farmacéutica, cerca de Basilea, Suiza. Otras regiones,
que tratan de emular el éxito y la influencia prolongada del Valle del
Silicio, en particular, han tenido menos éxito, sus inversiones no han dado
sus frutos. La mayoría de ellos buscar una fórmula que fue codificada por la
estrategia de escritor Michael Porter en su libro La Ventaja
Competitiva de las Naciones (Free Press, 1990). Se propuso crear el
"clúster de innovación", como se le llama: una red de
organizaciones interrelacionadas destinadas a poner en marcha industrias
competitivas a escala regional.
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But many
efforts to generate clusters never reach their goals. Innovation researcher
and Washington Post columnist Vivek Wadhwa pointed this out in a July 14,
2011, column. He cited a Norwegian–British study of more than 1,600 companies
in the five largest Norwegian cities, all of which have cluster-like
qualities. Most of the companies failed. This, says Wadhwa, makes “industry clusters”
the “modern-day snake oil.”
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Sin embargo, pocos esfuerzos para crear y
hacer crecer clústeres cada vez
alcanzan sus metas. El columnista Vivek Wadhwa lo señalaron en un 14
de Julio de 2011, de la columna. Citó un estudio noruego-británica de más de
1.600 empresas en los cinco principales ciudades de Noruega, todos los cuales
tienen las cualidades de los clústeres de innovación. La mayoría de las
empresas fallado. Esto, dice Wadhwa, hace "clústeres industriales",
análogo a una "poción mágica" que no funciona.
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For the
last 15 years, I have studied innovation clusters in more than a dozen
countries. My own research findings echo Wadhwa’s conclusion. Clusters can be
vitally important to a country’s innovation and prosperity, but when they are
misunderstood, they do not realize their potential. Most efforts to create
clusters focus on one or two elements: the heroic innovators who champion their
creation, the co-location of companies that lets engineers switch jobs by
crossing the street, the business school spawning grounds with professors
sympathetic to their students’ entrepreneurial ambitions, the startups with
foosball tables in the conference rooms, or the provision of cash from an
earnest government funder seeking to bypass bureaucratic roadblocks.
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Durante los últimos quince años, he
estudiado los clústeres de innovación en más de una docena de países. Mis
resultados de las investigaciones propias se hacen eco de la conclusión de
Wadhwa. Los clústeres pueden ser de vital importancia a la innovación de un
país y la prosperidad, pero cuando sus funciones se entiende mal, no se dan
cuenta de su potencial. La mayoría de los esfuerzos para crear centrarse en uno o dos elementos: los
heroicos innovadores que son campeones de su creación, la co-localización de
las empresas que permite a los ingenieros tomar nuevos puestos de trabajo en
el mismo grupo, las escuelas de negocios
con los profesores que simpatizan con las ambiciones emprendedores de
sus alumnos , las nuevas empresas con mesas de futbol en las salas de
conferencias, o la provisión de dinero en efectivo a partir de una fuente de
financiamiento del gobierno tratando
de eludir los obstáculos burocráticos.
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These
factors, no matter how appealing, don’t make a difference unless they can add
up to sustainable serial innovation. To generate one groundbreaking
technological development after another, innovation must be embedded within long-lived
social institutions and networks. Four different sectors must be linked
together: government, business, civil society (In such an environment,
creativity needn’t wait for the unpredictable “aha” moment. It is continually
nurtured. The decisions made at every level — investment funds, corporate
engineering teams, regional planning boards, philanthropic councils, academic
faculty reviews, and many more — are naturally aligned.
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Estos factores atractivos no hacen una
diferencia a menos que se puede conducir una serie de innovaciones
sostenibles. Para generar un desarrollo tecnológico innovador después de
otro, la innovación debe estar integrada dentro de las instituciones de larga
duración y redes sociales. Cuatro diferentes sectores deben ser unidos entre
sí: gobierno, empresas,
sociedad civil (sin fines de lucro), y la academia. Esto es lo que yo llamo
"el cuarteto". En este entorno, la creatividad no tiene que esperar
a que el impredecible momento de ‘¡Eureka!’. Se está continuamente fomentado.
Las decisiones tomadas en todos los niveles - los fondos de inversión, los
equipos de las empresas de ingeniería, las juntas regionales de
planificación, consejos filantrópicos, las revisiones académicas de la
facultad, y muchos más - se alinean naturalmente.
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In most
communities, this quad alignment can be deliberately developed if leaders put
three measures into effect. First, they should construct cross-sector
networks that are richer, more diverse, and more deliberately structured than
those of the past. Building Silicon Valley took 30 years and Bangalore took
100, but we now know how to accelerate the process by drawing on the
collective efforts of leaders in all four sectors of the quad.
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En la mayoría de las comunidades, esta
alineación del cuarteto puede desarrollarse deliberadamente si los dirigentes
hacen tres iniciativas con eficacia. En primer lugar, se debe construir redes
intersectoriales que son más ricos, más diversa y más deliberada-mente
estructuradas que las del pasado. La construcción del Valle del Silicio tomó
30 años y Bangalore llevó 100, pero ahora sabemos cómo acelerar el proceso
mediante la elaboración de los esfuerzos colectivos de los líderes de los
cuatro sectores del cuarteto
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Second,
these leaders should continually reform the way their organizations are
managed — creating a climate that fosters innovation, and adjusting the
incentives and organizational structures to reward creativity and
collaboration. That’s what venture capitalists provided in Silicon Valley — and
what the prohibitively strict license raj managed to prevent in Bangalore for
a century.
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En el segundo lugar, estos líderes deben
continuamente reformar la manera en que sus organizaciones se gestionan - la
creación de un clima que fomente la innovación, y ajustando los incentivos y
las estructuras organizativas para premiar la creatividad y la innovación
abierta. Eso es lo que los capitalistas de riesgo habían proporcionado en el
Valle del Silicio - y cuáles son las normas de la India excesivamente estrictas
lograron evitar que en Bangalore.
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Third,
leaders should invest in talented, innovative individuals and they should
also attract, retain, and empower the right mix of people who can foster a
series of innovations. Both Silicon Valley and Bangalore benefited from
having large demographic cohorts of young, gifted entre-preneurs; other
places sometimes have to attract or develop them.
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En tercer lugar, los líderes deben
invertir en las personas con talento e innovadoras, atraer, retener, y el
empoderamiento de la combinación adecuada de las personas que pueden fomentar
la innovación en serie. Tanto el Valle del Silicio y Bangalore, se
beneficiaron de tener grandes cohortes demográficas de los jóvenes
emprendedores y talentosos. Otros lugares a veces tienen que atraer o
desarrollarlas.
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Cross-Sector
Networks
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Las
Redes Intersectoriales
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Collaboration
between the public and private sectors is the most visible ingredient of a
successful quad system; it represents the heart of Michael Porter’s prescriptions.
But the variety and quality of the stake-holders involved can make all the
difference.
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La colaboración
entre los sectores públicos y privados es el ingrediente más visible de un
sistema de un cuarteto de éxito. Esta formación representa el corazón del
aviso de Michael Porter. Sin embargo, la variedad y calidad de los actores
involucrados pueden hacer la diferencia.
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Fairchild,
Intel, Hewlett-Packard, Apple, Sun Microsystems, and Cisco were essential to
the evolution of Silicon Valley, but so was the presence of great
universities such as Stanford and the University of California at Berkeley.
Frederick Terman, Stanford provost between 1955 and 1965 (and an engineering
professor before that), is sometimes called “the father of Silicon Valley”
for encouraging his students to start businesses. Two of his students were
William Hewlett and David Packard. Government also played a critical role.
Indeed, Terman came to Stanford in 1946 from the U.S. Office of Naval
Research, where he had directed the staff that developed jammers to block
enemy radar. In the early 1960s, the U.S. military was the market for the
first wave of integrated circuits, which were largely made in northern
California. The nonprofit sector played a significant role in the 1990s —
especially as computer firms began to invest in clean and healthcare-related
technologies.
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Fairchild, Intel, Hewlett-Packard, Apple,
Sun Microsystems y Cisco eran esenciales para la evolución del Valle del
Silicio, pero también lo era la presencia de grandes universidades como
Stanford y la Universidad de California en Berkeley. Frederick Terman, Rector
de Stanford entre 1955 y 1965 (y un profesor de ingeniería antes de eso), es
a veces llamado "el padre del Valle del Silicio" para alentar a sus
estudiantes para iniciar negocios. Dos de sus estudiantes fueron William
Hewlett y David Packard. El gobierno también jugaba un papel fundamental. De
hecho, Terman llegó a Stanford en 1946 de la Oficina de Investigación Naval,
donde se había dirigido al personal que se desarrolló el perturbador para
bloquear el radar enemigo. En la década de 1960, los militares
estadounidenses representaban el mercado de la primera ola de los circuitos
integrados, que se hicieron en gran medida en el norte de California. El
sector sin fines de lucro era menos visible, pero que desempeñó un papel
significativo en la década de 1990 - especialmente cuando las empresas de
informática comenzaron a invertir en tecnologías limpias y tecnologías de
salud.
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When all
four sectors act together, they can pull and push one another into
game-changing collaborations, beyond what any of them could achieve alone.
The communities of practice that grow around them become creative havens
where people build careers that transcend any one particular company or
organization. At the same time, each plays a
particular role.
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Cuando los cuatro sectores actúan juntos,
pueden jalar y empujar uno al otro en el juego de cambio de la colaboración,
más allá de lo que cualquiera de ellos podría lograr por sí solo. Las
comunidades de práctica que crecen alrededor de ellos convertirse en refugios
creativos donde la gente construir carreras que trascienden cualquier empresa
u organización en particular. Al mismo tiempo, cada uno juega un papel particular.
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Government
agencies provide the necessary infrastructure investment — for example, in
transportation, schools, power transmission lines, and land — that can make
or break a would-be center of innovation. In Bangalore, a government agency
built one of the first software parks for private companies. Governments also
provide the stable investment rules, regulatory incentives, and tax breaks
that clusters require to take root and grow. In the U.S. in the 1990s, the
Clinton administration’s insistence on keeping e-commerce tax-free buttressed
the bottom line of hundreds of innovative New Economy firms.
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Las agencias gubernamentales proporcionan
la inversión en infraestructura necesaria - por ejemplo, en el transporte,
escuelas, líneas de transmisión eléctrica, y la tierra - que se puede hacer o
deshacer un centro de los aspirantes a la innovación. En Bangalore, una
agencia del gobierno construyó uno de los primeros parques de software para
empresas privadas. Los gobiernos también proporcionan las reglas de inversión
estables, incentivos regulatorios, y reducciones de impuestos que las
agrupaciones necesitan. En los U.S.A. en la década de 1990, la insistencia de
la administración del Presidente Clinton en mantener el comercio electrónico
libres de impuestos reforzado la rentabilidad de cientos de innovación de las
empresas de la Nueva Economía.
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Universities
provide a steady supply of highly skilled people and laboratory experiments
in research and development that feed the constant hunger for new knowledge.
Most universities are established enough to take a long view in their
investments and activities, beyond the quarter-to-quarter focus of many
firms. The university environment also provides a high quality of cultural
life to nurture broad thinking.
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Las universidades proporcionan un
suministro constante de personas altamente cualificadas y experiencias de
I+D+i que alimentan el hambre
constante de nuevos conocimientos. La mayoría de las universidades se han
establecido suficientemente para tener una perspectiva de largo plazo en sus
inversiones y actividades, más allá del enfoque de trimestre a trimestre como
muchas empresas. El ambiente universitario también ofrece una alta calidad de
la vida cultural.
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Nongovernmental
organizations (NGOs) — a category that overlaps significantly with the
non-profit sector — provide a larger contribution than many people recognize,
especially in emerging countries where infrastructure and communications
networks are often scarce. They are the groups most familiar with conditions
“on the ground” in rural and urban communities. The first Internet service
provider in Brazil was a nonprofit called Ibase. Grameen Bank and other NGOs
provide rural banking and telephony through microcredit. As the financial
crisis continues, NGOs are picking up some formerly commercial functions,
such as retail banking and publishing.
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Las organizaciones no gubernamentales
(las O.N.G.s), una categoría que se superpone de manera significativa con el
sector sin fines de lucro, proporcionan una contribución más grande que mucha
gente reconoce, especialmente en los países emergentes. Los O.N.G.s son los
grupos más familiarizados con las condiciones "sobre el terreno" en
las comunidades rurales y urbanas. El proveedor de servicios de Internet por
primera vez en Brasil fue un Ibase sin fines de lucro . Grameen Bank y otras
organizaciones no gubernamentales prestar servicios de banca rural y la
telefonía a través de microcréditos. Mientras que la crisis financiera
continúa, las O.N.G. están recogiendo algunas de las funciones anteriormente
comerciales, como la banca de la comunidad y la edición de libros.
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Businesses
provide the cluster with its economic engine. Because they will close down if
they fail to innovate successfully, they take the many risks that innovation
entails. The private sector furnishes a large part of the capital needed to
fund strategic innovation. Most fundamentally, it is a unique source of
vitality and creativity, and the only sector that attracts customers in large
enough numbers to support a growing economy. For all these reasons, business
leaders have a leading role to play in moving an innovation cluster forward.
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Las empresas ofrecen el clúster con su
motor económico. Porque ellos cerrarán si no innovar con éxito, se llevan los
muchos riesgos que la innovación requiere. El sector privado aporta una gran
parte del capital necesario para financiar la innovación estratégica.
Fundamentalmente, se trata de una fuente excepcional de vitalidad y
creatividad, y el único sector que atrae a los clientes en cantidades
suficientes para apoyar una economía en crecimiento. Por todas estas razones,
los líderes empresariales tienen un papel especialmente importante a la hora
de mover un polo de innovación hacia adelante.
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To bring
these four sectors together, a quad cluster needs to nourish a high level of
mutual trust. Leaders in all four sectors must work cooperatively, knowing
that their interests will be protected well beyond the transaction at hand.
You can tell when this trust is missing in a prospective cluster; in those
cases, people act only on their short-term interests, transaction by
transaction, ready to pull out quickly with the first faltering step.
[Hmmm…Sounds like Wall Street, now doesn’t it?] Trust must be built gradually, through
social infrastructure such as professional associations, social clubs, and
other forms of ongoing contact and exchange.
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Para lograr estos cuatro sectores en
conjunto, un clúster como un cuarteto necesita para alimentar a un alto nivel
de confianza mutua. Los líderes de los cuatro sectores deben trabajar en
conjunto, sabiendo que sus intereses serán protegidos más allá de la
transacción en cuestión. Se puede saber cuándo esta confianza no se encuentra
en un clúster prospectivo; en esos casos, las personas actúan sólo en sus
intereses a corto plazo, transacción por transacción, listo para salir
rápidamente con el primer paso vacilante. [Hmmm. ¿Parece que Wall Street no
lo hace?] La confianza debe construirse gradualmente, a través de la
infraestructura social, tales como asociaciones profesionales, clubes
sociales, y otras formas de contacto permanente y el intercambio colegial.
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In
Malaysia in the mid-2000s, I visited Cyberjaya, a new city carved out of
miles of rubber plantations. At first glance it looked like Palo Alto or
Cupertino. But it was a high-tech Potemkin village. Government leaders, under
then Prime Minister Mahathir Mohamad, were politically heavy-handed and hostile,
especially toward the universities; they feared student rebellions and
faculty disloyalty. One professor told me, “Government pretends to support
serious research and development, and we pretend to do it.” Collaboration was
further blocked by Malaysia’s complicated social structure. The government
was dominated by local bumiputra (indigenous Malaysians), whereas the economy
was run largely by ethnic Chinese, and their relationships could be tenuous
and fraught with mistrust. The government’s relationship with the NGO sector
was also one of mutual suspicion; the two sectors were potentially competing
sources of power. Cyberjaya has never transcended its role as an electronic
assembly center for global supply chains, vulnerable to external competition.
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En Malasia a mediados de la década de
2000, visité Cyberjaya, una nueva ciudad tallada en kilómetros de
plantaciones de goma. A primera vista, parecía que Palo Alto. Pero era un
pueblo 'Potemkin' de alta tecnología. Los líderes del gobierno, bajo el entonces
primer ministro Mahathir Mohamad, eran políticamente de mano dura y hostil,
sobre todo hacia las universidades, que temían rebeliones estudiantiles y
deslealtad de la facultad. Un profesor me dijo: "Gobierno pretende
apoyar la investigación seria y el desarrollo, y se pretende que lo
haga." La colaboración fue bloqueado más
por la complicada estructura social de Malasia. El gobierno estuvo
dominado por locales bumiputra (personas descendientes de los indígenas
malayos), mientras que la economía se ha ejecutado en gran parte por personas
de origen chino, y su relación podría ser débil y lleno de desconfianza. La
relación del gobierno con el sector de las O.N.G. también ha estado marcado
por la desconfianza mutua, los dos sectores
fueron las fuentes potenciales de competición. Como resultado,
Cyberjaya no ha trascendido su papel como centro de concentración electrónico
para las cadenas de suministro globales, vulnerables a la competencia externa
con el globalismo.
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|
By
contrast, one of California’s recent economic achievements started with a
deliberate effort to build trust across the sectors. In 1999, a group of
about 20 leaders from universities, research institutes, and state government
gathered to discuss the then sizzling state economy, wondering how to spread
the jobs and other economic benefits beyond Silicon Valley. Under the
governor at the time, Gray Davis, the state set aside US$400 million of seed
money for high-tech R&D. Universities and companies could submit
proposals only by collaborating. Soon, four major new consortia, or quads,
were formed: one each on biosciences and nanotechnology, and two on
information and communication technologies. One of these latter two
partnerships — the California Institute for Telecommunications and
Information Technology (Calit2), based at the University of California at
Irvine (UCI) and the University of California at San Diego (UCSD) — was
especially successful. Its director, a physicist named Larry Smarr, set up
incentives to foster greater collaboration inside UCI and UCSD, while forging
external networks with leading private companies like Qualcomm, Akamai,
Agilent, and DuPont. Calit2 also established relations with nonprofit
business groups like Connect, which promotes high-tech investments in the San
Diego area. Calit2 became a center of innovation for applying information and
communications technology in healthcare, including new approaches for
managing hazardous materials and disaster sites. One Calit2 project was Telios,
an operating system that uses sensors and monitors to gather medical data,
linking specialists at UCI with patients and medical staff in community
clinics. The “quantified health” movement encourages people to track their
own medical statistics using technologies like those that Calit2 engendered.
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Por el contrario, uno de los recientes
logros económicos de California se inició con un esfuerzo deliberado para
generar confianza en todos los sectores. En 1999, un grupo de una veintena de
líderes de universidades, institutos de investigación, y el gobierno del
estado se reunieron para discutir la economía estatal, entonces candente,
preguntándose cómo repartir los puestos de trabajo y otros beneficios
económicos más allá del Valle de Silicio. Según el gobernador en ese momento,
Gray Davis, el estado asignó cinco mil millones de pesos de capital semilla
de alta tecnología en I+D+i. Las universidades y las empresas podrían
presentar propuestas sólo por la colaboración. Pronto, cuatro consorcios
nuevos e importantes, o cuartetos, se formaron: uno cada uno en ciencias
biológicas y la nanotecnología, y dos en tecnologías de la información y la
comunicación. Una de estas dos últimas sociedades - el Instituto de
California para las Telecomunicaciones y la Información (Calit2), con sede en
la Universidad de California en Irvine (UCI) y la Universidad de California
en San Diego (UCSD) - fue especialmente exitosa. Su director, un físico
llamado Larry Smarr, establecer incentivos para fomentar una mayor
colaboración dentro de la UCI y la UCSD, reforzando las redes externas con
las principales empresas privadas como Qualcomm, Akamai, Agilent, y DuPont.
Calit2 también estableció relaciones con grupos empresariales sin fines de
lucro como el Connect, que promueve inversiones en alta tecnología en el área
de San Diego. Calit2 se convirtió en un centro de innovación para la
aplicación de tecnologías de información y las comunicaciones en salud,
incluidos los nuevos enfoques para el manejo de materiales peligrosos y
sitios de desastre. Un proyecto de Calit2 se llamó Téleios, un sistema
operativo que utiliza sensores y monitores para reunir los datos médicos para
vincular los especialistas en la UCI con los pacientes y personal médico en
las clínicas comunitarias. El Dr Smarr se convirtió en una figura destacada
en el movimiento de la "salud
cuantificado”, lo que anima a la gente para seguir sus propias estadísticas
médicas que utilizan tecnologías como las que Calit2 engendrado.
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The
Right Organizational Climate
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El
Oportuno Clima Organizacional
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Because
entrepreneurs are generally open to organizational reform and opposed to
unproductive bureaucracy, clusters can and should become seedbeds for
organizational innovation. A successful quad system needs organizations that
are willing to continually reform themselves, and to collaborate on building
the cluster’s capabilities as a whole, spreading good management practice
from one organization to another. Infosys, for example, has created and
spread a variety of distinctive new management approaches, including internal
networks that seek out ideas. The company provides a variety of rewards —
peer recognition as well as money — to employees for such proposals. Some
entrepreneurially minded people within the organization are put on a fast
track for promotion. This practice, unusual for India at the time it was
launched, has spread to other companies in Bangalore.
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Porque los
empresarios están abiertos a la reforma de la organización y se opuso a la
burocracia improductiva, los clústeres pueden y deben convertirse en
semilleros de innovación organizativa. Un cuarteto de éxito necesita
organizaciones que están dispuestas a reformarse a sí mismos continuamente y
para colaborar en la construcción de capacidades de la agrupación en su
conjunto, difundiendo buenas prácticas de gestión entre una organización y
otras. Infosys, por ejemplo, ha creado y se extendió una gran variedad de
nuevos métodos de gestión distintivos,
incluidas las redes internas que buscan ideas. La compañía ofrece una
variedad de premios - reconocimiento de sus pares, así como el dinero - a los
empleados de tales propuestas. Algunas personas con mentalidad empresarial
dentro de la organización se ponen en una vía rápida para la promoción como
resultado. Esta práctica, inusual para la India en el momento de su
lanzamiento, se ha extendido a otras empresas en Bangalore.
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Sometimes
the spread of management innovation takes place through explicit contracts:
“If we work together, then you will have to make changes so that we can
collaborate effectively and efficiently.” Sometimes it happens more
informally, as managers and executives copy ideas and approaches on the fly
from their fellow quad members. It may also occur through formalized
communication: In Washington, D.C., the Government-University-Industry
Research Roundtable of the National Research Council seeks out best practices
for public–private–university partnerships, sharing them with its members and
distributing them widely across the four sectors in the quad.
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A veces, la propagación de la gestión de
la innovación se lleva a cabo a través de contratos explícitos: "Si
trabajamos juntos, entonces usted tendrá que hacer cambios para que podamos
colaborar de manera efectiva y eficiente." A veces sucede de manera más
informal como gerentes y ejecutivos de copiar ideas y enfoques
espontáneamente de sus compañeros del cuarteto. También puede ocurrir a
través de la comunicación formal: En Washington, DC, la mesa redonda del
Consejo de Investigación Nacional para la Investigación Cooperativa entre el
Gobierno, Industria y Universidades busca las mejores prácticas para las asociaciones
público-privado de la universidad, compartiendo con sus miembros y la
distribución de ampliamente entre las partes interesadas.
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Managerial
innovation also spreads through funding institutions — either
government-based like the U.S. National Science Foundation or nonprofit
philanthropies — which increasingly require grantees to create partnerships
across sector boundaries. University researchers, for example, may be asked
to work with local communities, the private sector, and the media. This in
turn requires these organizations to recruit (and learn from) people with
special skills and experience in partnering with different kinds of
institutions. In this way, organizations that are not familiar with
management reform and organizational restructuring — including many
government agencies and universities — discover that there are better ways to
make the most of their people and processes.
|
La innovación de la gestión también se
propaga a través de las instituciones de financiación - ya sea basada en el
gobierno, como la Fundación Nacional de la Ciencias de los Estados Unidos o
filantrópicas sin fines de lucro - que cada vez exigen a los beneficiarios
para crear alianzas entre sectores. Investigadores de la Universidad, por
ejemplo, se pueden pedir que trabajen con las comunidades locales, el sector
privado y los medios de comunicación. Esto a su vez requiere de estas
organizaciones para reclutar (y aprender de) las personas con habilidades
especiales y experiencia en trabajar en conjunto con diferentes tipos de
instituciones. De esta manera, las organizaciones que no están familiarizados
con la reforma de la gestión, incluyendo muchas agencias gubernamentales y
universidades, descubre que hay mejores maneras de hacer la mayor parte de su
personal y procesos.
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Investment
in Individuals
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La
inversión en las personas
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Sustained
innovation flows from the ideas and actions of creative, capable individuals.
They are especially critical to innovative clusters. In my interviews with
quad leaders — senior executives and startup entrepreneurs alike — the same
skills, talents, and attitudes are repeatedly mentioned. People who can
combine them, and put them into action, are essential for the success of a
cluster. These attributes include…
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La
innovación sostenida se deriva de las ideas y acciones de los individuos
creativos y capaces. Son especialmente críticos para los clústeres
innovadores. En mis entrevistas con líderes de diversos cuartetos - altos
ejecutivos y emprendedores por igual -
las mismas habilidades, talentos, y las actitudes se mencionan repetidamente.
Las personas que pueden combinar y ponerlas en acción, son esenciales para el
éxito de un clúster. Estos atributos incluyen las siguientes fortalezas.
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|
Synthesis. People need to “connect the
dots,” making the relevant context of a complex issue clear so everyone can
move forward.
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Síntesis.
La gente tiene que "conectar los
puntos", haciendo el contexto relevante de un tema complejo muy claro
para que todos puedan seguir adelante.
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Perspective. For sustained collaboration,
people must analyze and understand the economic and social environment — the
“human ecosystem” — in which the quad operates.
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Perspectiva.
Para la colaboración sostenida, la gente
debe analizar y comprender el entorno económico y social - el
"ecosistema humano" - en el que las funciones de cuarteto como un
clúster.
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Communication
skills. Working
across sector boundaries, collaborators must negotiate with and convince
others, building pro-innovation coalitions that can be mobilized for
worthwhile goals.
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Habilidades de comunicación. Para trabajar a través de las fronteras del sector, los
colaboradores deben negociar y convencer a los demás la construcción de
alianzas para la innovación que se
pueden movilizar hacia las metas valiosas.
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Intellectual
curiosity. People
must be passionate about exploring questions and alternative solutions
together, making decisions with urgency but also with an eye to the long
term.
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La curiosidad intelectual. La gente tiene que ser un apasionado de la exploración de
preguntas y alternativas de solución en conjunto, la toma de decisiones con
carácter de urgencia pero también con la vista hacia el largo plazo.
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Empathy. Those working closely together
need the unshakable willingness to listen to and understand others’ point of
view, even when that means operating outside their comfort zone.
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La empatía.
Los que trabajan en estrecha colaboración necesita de la voluntad firme de
escuchar y entender el punto de vista de otros incluso cuando eso significa
que operan fuera de su zona de confort.
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Substantive
knowledge. For
those engaged in technical innovation, superior levels of specialized
knowledge are essential — and when combined with the other skills and
attitudes, they allow people to act strategically.
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Conocimientos de fondo. Para quienes se dedican a la innovación técnica, los niveles
superiores de los conocimientos especializados son esenciales - y cuando se
combinan con las otras habilidades y actitudes que permiten a las personas a
actuar de manera estratégica.
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Cross-sector
experience.
A
successful quad cluster will feature many people with experience well beyond
their own silo, preferably in a different country or economic sector. This is
one positive side effect of the “revolving door” phenomenon, in which people
can move from one firm to another. The wider the range of experiences, the
deeper the empathy and the more finely honed an individual’s skills of
cross-border communication and negotiation are likely to be.
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Las experiencias entre sectores. Un cuarteto de éxito contará con muchas personas con experiencia
más allá de sus propias especialidades, de preferencia en algunos países o
sectores económicos. Este es un efecto secundario positivo del fenómeno de la
‘puerta abierta’ de estos clústeres, en los cuales las personas pueden pasar
de una empresa a otra. Cuanto más amplia sea la gama de experiencias, la más
profunda es la empatía y las habilidades más finalmente afiladas con piedra
de un individuo de la comunicación transfronteriza y la negociación es probable
que sean.
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Taken
together, these attributes allow people to think, act, and move across all
sorts of borders — institutional and sectoral, as well as national and
regional.
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En conjunto, estos atributos permiten a
la gente a pensar, actuar y moverse a través de todo tipo de
fronteras-institucionales y sectoriales, así como nacional y regional.
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Making
Innovation Sustainable
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Hacer
de la innovación sostenible
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At the
Annenberg School, we have seen firsthand the value of this type of
collaboration — and the intense, sustained effort it requires. We are deeply
involved in a quad-based effort to build an economic cluster in Los Angeles.
To accomplish this, we are partnering with top business leaders, senior city
and county government officials, presidents of startup companies, local
foundations, and think tanks. In our own university, we have set up new
practices and incentives, including grants to incipient innovators, courses
on innovation and entrepreneurship, and the new industry-supported Annenberg
Innovation Lab, where students from around the university can come to
collaborate and experiment. The laboratory’s 15 corporate partners include
Verizon, Warner Brothers, and the Brazilian oil company Petrobras. We are now
recruiting museums and other nonprofits to round out the quad.
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En la Universidad de
California del Sur, hemos visto de primera mano el valor de este tipo de
colaboración - y el esfuerzo intenso y sostenido que requiere. Estamos
profundamente involucrados en un esfuerzo por construir un clúster económico,
basado en un cuarteto de los sectores en Los Ángeles. Para lograr esto, nos
estamos asociando con los principales líderes empresariales, la ciudad y
representantes del gobierno del condado, los presidentes de los start-ups,
las fundaciones locales y centros de investigación. En nuestra propia
universidad, hemos puesto en marcha nuevas prácticas e incentivos, incluidas
las subvenciones a los innovadores incipientes, cursos sobre la innovación y
el espíritu empresarial, y la nueva industria, el apoyo el Laboratorio de
Innovación Annenberg donde los estudiantes de alrededor de la universidad
puede venir a colaborar y experimentar. El laboratorio de quince socios
corporativos incluyen a Verizon, Warner Brothers, y la empresa brasileña
Petrobras. Ahora estamos reclutando museos y otras organizaciones no
lucrativas.
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We have
also explicitly set out to develop competencies — organizational and personal
— that can make these connections pay off. We have revamped our staff
development practices, recruited new professors who work in interdisciplinary
ways to produce innovation, and hired several new senior staff people with
experience in non-academic sectors — people who are good at building
partnerships across traditional boundaries.
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También hemos establecido de forma
explícita el desarrollo de competencias, tanto organizativas y personales,
que pueden tomar ventaja de estas conexiones de forma rentable. Hemos
renovado nuestras prácticas de desarrollo de personal. Hemos contratado a
nuevos profesores que trabajan en forma interdisciplinaria para producir
innovación. Hemos contratado a varias personas nuevas y altos funcionarios
con experiencia en los sectores no-académicos - la gente que puede bien crear
las críticas asociaciones.
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As with
all puzzles, the most difficult part is meshing together and leveraging the
separate pieces of the model to create an integrated, mutually reinforcing
whole. The quad becomes successful when a shared set of values and norms
emerges, forming a common culture that welcomes innovation. As Barry
Jaruzelski, John Loehr, and Richard Holman reported in their study of the
business innovation practices of 2010 (“The Global Innovation 1000: Why
Culture Is Key,” s+b, Winter 2011), the number one cultural attribute cited
by successfully innovative companies is “openness to ideas from external
sources.”
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Al igual que con todos los misterios, la
parte más difícil es la integración juntos y haciendo uso de las piezas
separadas del modelo para crear un conjunto ensamblado de las piezas que se
refuerzan mutuamente. El cuarteto se convierte en éxito cuando un conjunto
compartido de valores y normas surge, la formación de una cultura común que
impulsa la innovación. Como Barry Jaruzelski, John Loehr y Richard Holman dijeron
en su estudio de las prácticas empresariales de innovación de 2010 (‘La
Innovación Global 1000: Porqué la cultura es clave’ / Global Innovation
1,000: why culture is key’; s + b, Invierno 2011), el atributo cultural
sobresaliente, citado por las empresas innovadoras es "estar abierto a
ideas procedentes de fuentes externas."
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Even as
communication technology makes it easier to connect with people around the
world, the value of clusters will remain. Regions will continue to vie to
become the next Silicon Valley or Bangalore. The ones that succeed will be
those that deliberately cultivate talented, creative people; foster
management reforms that promote innovation; and build networks among key
leaders. By focusing on those three leverage points, leaders of a cluster can
bring together the four critical sectors — public, private, civil, and
academic — nurturing a community that becomes, in itself, an engine of
sustainable innovation and economic growth.
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A pesar de que la tecnología de la
comunicación hace más fácil de conectar con la gente de todo el mundo, el
valor de los clúster se mantendrá. Regiones seguirá compiten para convertirse
en el próximo Valle del Silicio o Bangalore. Las que tienen éxito serán
aquellas que desarrollan deliberadamente a personas talentosas y creativas.
Se fomentarán las reformas de gestión que promuevan la innovación. Por
último, crearán redes entre los principales líderes. Al centrarse en estos
tres puntos de influencia, los líderes de un clúster pueden reunir los cuatro
sectores críticos - público, privado, civil y académica - para apoyar a una
comunidad que se convierte, en sí mismo, en un motor de la innovación
sostenible y el crecimiento económico.
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Ernest J.
Wilson III is the Walter Annenberg Chair in Communication and dean of the
Annenberg School for Communication & Journalism at the University of
Southern California and former chairman of the board of the Corporation for
Public Broadcasting.
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