----- Forwarded by EDWARD MCDONNELL/cidesi on 16/03/2012 10:47 a.m. -----
EDWARD MCDONNELL/cidesi
16/03/2012 10:36 a.m.
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Estimadas damas y respetados caballeros
Aquí tienen los artículos compilados durante la semana pasada. Las noticias era mixtas esta semana en las que Querétaro fue reconocido por una revista estadounidense como un líder técnico aeronáutico dentro de y más allá de México. Además, en Querétaro, el Secretario de Economía presentó un plan nacional para que México pueda contarse entre los países líderes a través del mundo para 2020.
Sin embargo, varias amenazas se surgieron para el liderazgo de Querétaro. España ha establecido vinculaciones directas con el más gran salón aeronáutico y reveló un plan para apoyar fuertemente las inversiones aeronáuticas. El País Vasco se puso en marcha su liderazgo el nuevo área de la aplicación de nanotecnología hacia las materiales compuestos para aviones.
Otra vez, la comunidad científica de México llamó para una inversión en las ciencias consistente con el mandato bajo de la ley (es decir: un por ciento del P.I.B.). Es importante porque la colaboración entre los sectores privados y públicos se avanzó en Rusia, Argentina y el U.K. y los U.S.A. Alemania está sobre el umbral de una gran invención en los renovables.
Las basuras de las plantas están mostrando sus valores. Un solo esfuerzo por CINVESTAV no bastará. En nuestro progreso sobre los doce pasos de la transferencia de tecnología nos encontramos en el medio del tercer paso. Este paso se centra sobre un aseso preliminar de un mercado posiblemente disruptivo para un producto.
Es importante tener en cuenta la diferencia entre innovación y la transferencia de tecnología. Sencillamente, la innovación es la creatividad antes de desarrollar un prototipo de un nuevo producto o servicio. La transferencia de tecnología es la monetización del capital intelectual desarrollado.
Por lo tanto, en este tercer de doce pasos, estamos platicando sobre los dos tipos de innovación realizada: el empuje de tecnología (‘tech-push’) frente a la atracción del mercado para una invención (‘demand-pull’). Entonces, la ruta mapeada para llevar el producto el mercado se manifestará en el séptimo u ocho paso que se llama la disciplina márketing.
Es decir, el ‘tech-push’ es la idea al buscar al mercado mientras que la ‘demand-pull’ es un deseo en busca de su gratificación. Por supuesto, un gran reto de los productos disruptivos se queda el hecho que el mercado no existe todavía; en verdad, no se ha identificado todavía. En verdad, como la gravedad y el Sir Isaac Newton, la necesidad ya existe pero se debe descubrir.
[attachment "Traducciones del dieciséis de marzo.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
Las traducciones por esta semana se ocupan con ambos tipos de innovaciones y la personalidad necesitada por el embajador de innovación que las conecta una con otra:
1. un ejemplo de ‘tech-push’ (New York Times);
2. ocho atributos de un líder intelectual (INC.);
3. descansar para innovar (Forbes); y,
4. un ejemplo de ‘demand-pull’ (Rehabilitation Engineering Research Center on Technology Transfer).
Gracias a todos que ha celebrado mi cumpleaños ayer. En particular, quiero agradecer al Sr. Martín Cervantes por sus pasteles engordantes y a la Sra. Daise Hobson por su 'dulce' regalo. Estoy yendo a Ciudad Guzmán este fin-de-semana. Espero que todos tengan un buen, y extendido, fin-de-semana.
Gracias y saludos,
Ned
Edward McDonnell III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración
442-373-7458
CONACYT, I.P.N. y CIENCIA
Resumen de veintisiete otros (27) artículos
CONACYT et al: la sub-estimación de mujeres científicas; auditoría científica del país; dilema entre investigación e ingresos para CONACYT; así como, simposios nacionales en nanotecnología y nano-química
Investigaciones: nano-circuitos para el cuerpo; el U.K. apoya las ciencias de la vida; y, Rusia asignando MXP 12 billones en nanotecnología
Desarrollos: programa para invertir en las PyMEs tecnológicas en España; la neutralidad moral de nano-ciencias; dilema entre la cultura y dinero para investigación
[attachment "Ciencia.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
NANOTECNOLOGÍA: ¿camino hacia bio-plásticas?
“’Hay dos maneras de hacer los polímeros verdes. Uno de ellos es para producir plásticos a partir de bio-materia prima. Otra forma es fabricar materiales plásticos a partir de materias primas renovables. El enfoque de este proyecto es el plástico convencional a partir de materia prima verde. Esta brecha es un un paso previo hacia la meta principal de la comercialización de la producción de plásticos a partir de biomasa .’ Los científicos han estado luchando para resolver este etapa (superado con esta invención) desde mediados de 1970. ‘La ventaja es que el plástico entregado es idéntico a los productos derivados del petróleo ... lo que significa que no es necesaria conversión de los procesos [máquinas] para utilizar este bio-plástico ...’”
AERONÁUTICA
Resumen de cincuenta-y-dos otros (52) artículos
Países Ibéricos: aviones no tripulados derribados pero continuar a desarrollarlos España; estrategia nacional; así como, modernización en Argentina y Venezuela
Inteligencia de mercado: gran inversión en Brasil por empresas europeas; vinculaciones entre el estado de Washington (BOEING) y Andalucía; progreso de tres entidades rivales; ventas de BOEING 4x de Airbus (¿dónde está el Serie-C?), ¿un escasez un compuestos?; así como, Hawker Beechcraft listo para su últimos ritos
Acontecimientos: esfuerzos con el impuesto europeo sobre emisiones; dilema de ventas e I.P. para Rusia con China; O.M.C. contra los U.S.A. y BOEING
Otras: nueva tecnología para proteger los helicópteros; así como, liderazgo en satélites por China (100 en tres años) y BOEING (¿Seattle-lites?)
[attachment "Aeronáutica.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
La Unión Europea (492 millones), CHINA (1.337 millones) y los U.S.A. (314 millones): altos funcionarios se pelean por el esquema de la E.U. de impuestos sobre emisiones
“Embajador de China en la Unión Europea dijo que "es comprensible" por qué aerolíneas chinas están evitando los aviones europeos Airbus en favor de los modelos de la competencia de Boeing en respuesta a los nuevos impuestos impuestas por la U.E. en la aviación emisiones de gases de ... los gobiernos fuera de la U.E., entre ellos China, los U.S.A., Rusia e India, han acusado al bloque de veintisiete países de ejercer la autoridad extra-territorial de cobrar tasas sobre las emisiones que se producen fuera de la U.E. del espacio aéreo.”
Mientras que veintiséis economistas liderados de los U.S.A. (314 millones) defienden el impuesto
ENERGÍA, TECNOLOGÍA e INNOVACIÓN
Resumen de veinte otros (20) artículos
MÉXICO et al.: un edificio LEED en Monterrey; e, invertir MXP 10 billones Argentina sobre innovación
Energía: empresa europea acerca de un gran avance; progreso en cuatro tipos de biocombustibles; así como, problemas en Argentina y China
Innovación: G.E. enlace la sostenibilidad con rentabilidad; y, patrocinar CINVESTAV una conferencia sobre a la transferencia de tecnología
Tecnología: aprovecharse de la nube informática para ampliar la reserva de conocimientos organizacionales; G.E. e I.P.N. llaman para le desarrollo de talento científico por medio de las universidades
[attachment "Tecnovación.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
MÉXICO y BRASIL (204 millones): ¿acuerdo automotriz como un precursor de un época de cooperación para liderar la LatinoAmérica (583 millones)?
ARGENTINA (42 millones) e INGLATERRA (63 millones): controversia del colonialismo sobre el petróleo de cincuenta años surgiendo otra vez bajo de (¡recuerda) las Malvinas!
Querétaro, Dirección General, etc.
(población estatal de dos millones)
Resumen de veintidós otros (22) artículos
Inteligencia competitiva: amenazas surgiendo de Brasil y España para acelerarse más delante de QRO; y, el reto de los gastos capitales en un tiempo de incertidumbre
Querétaro: dilema identificado por CONACYT entre ingresos autónomos e investigación; así como, Safran ampliando en QRO
Finanzas y Admón.: escepticismo por el C.F.O. para la responsabilidad social de la empresas; escasez de poder para Finanzas de PyMEs; y, gestión estratégica de riesgos
Desarrollo Organizacional: innovación impulsada por R.R.H.H.; y, innovación para navegar a través de una crisis; la falla como precursor al éxito
[attachment "QRO y Admón.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
CONACYT: ¿están los esfuerzos para ganancias autosuficientes distrayendo los centros de investigación en Querétaro lejos de sus misiones primordiales?
True Innovation
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Innovación Unicamente
Norteamericano
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The NEW YORK TIMES: Sunday Review-Opinion; Gertner, Jon, 25 de febrero 2012
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We
idealize America’s present culture of innovation too much. In fact, our
trailblazing digital firms may not be the hothouse environments for
creativity we might think. I find myself arriving at these doubts after
spending five years looking at the innovative process at Bell Labs, the
onetime research and development organization of the country’s formerly
monopolistic telephone company, AT&T.
Why study Bell Labs? It offers a number of lessons about how our
country’s technology companies actually came about. Yet Bell Labs also presents a more
encompassing and ambitious approach to innovation than what prevails today.
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La cultura actual de los Estados Unidos
de la innovación es idealizada. De hecho, nuestras empresas digitales
pioneras no sean los focos de la creatividad que podríamos pensar. Me
encuentro a mí mismo de llegar a estas dudas, después de pasar cinco años
buscando en el proceso de innovación en los Laboratorios Bell, la
investigación y organización de desarrollo de la ex monopolio telefónico de
los U.S.A., AT & T. ¿Por qué estudiar Laboratorios Bell? Ofrece una serie
de lecciones acerca de cómo las empresas de nuestro país-y la tecnología de
nuestro país ventaja innovadora de muchos años - se llegaban. Sin embargo, los
Laboratorios Bell también presentan un enfoque más profundo y ambicioso a la
innovación que lo que prevalece hoy en día.
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Indeed,
in the search for innovative models to address seemingly intractable problems
like climate change, we would do well to consider Bell Labs’ example — an
effort that rivals the Apollo program and the Manhattan Project in size,
scope and expense. Its mission, and its great triumph, was to connect all of
us, and all of our new machines, together.
In his recent letter to potential shareholders of Facebook, Mark
Zuckerberg noted that one of his firm’s mottoes was “move fast and break
things.” Bell Labs’ might just as well have been “move deliberately and build
things.”
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De hecho, en la búsqueda de modelos
innovadores para abordar los problemas aparentemente insolubles como el
cambio climático, que haríamos bien en considerar ejemplo, Laboratorios Bell
- un esfuerzo que los rivales del programa Apolo y el Proyecto Manhattan en
tamaño, alcance y costo. Su misión, y su gran triunfo, era conectar todos
nosotros, y todas nuestras nuevas máquinas, juntos. En su reciente carta a
los accionistas potenciales de Facebook, Mark Zuckerberg, señaló que uno de
los lemas de su firma era "moverse rápidamente y romper cosas." Los
Laboratorios Bell "podría muy
bien haber sido" avanzar de manera deliberada y construir cosas. "
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Consider
what Bell Labs achieved. For a long stretch of the 20th century, it was the
most innovative scientific organization in the world. On any list of its
inventions, the most notable is probably the transistor, invented in 1947,
which is now the building block of all digital products and contemporary
life. These tiny devices can accomplish a multitude of tasks. The most basic
is the amplification of an electric signal. But with small bursts of
electricity, transistors can be switched on and off, and effectively be made
to represent a “bit” of information, which is digitally expressed as a 1 or
0. Billions of transistors now reside on the chips that power our phones and
computers.
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Considere lo que Los Laboratorios Bell
lograron. Por una gran parte del siglo XX, fue la organización científica más
innovadora en el mundo. En cualquier lista de sus invenciones, la más notable
es, probablemente, el transistor, inventado en 1947, lo que es ahora el
elemento fundamental de todos los productos digitales y la vida
contemporánea. Estos pequeños dispositivos se pueden llevar a cabo una
multitud de tareas. La más básica es la amplificación de una señal eléctrica.
Sin embargo, con pequeñas cargas de electricidad, los transistores se pueden
encender y apagar, y efectivamente se hizo para representar a un
"bit" de información, que se expresa digitalmente como un uno o un
cero. Miles de millones de transistores ahora residen en los chips que impulsan
los teléfonos y computadoras.
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Bell Labs
created and developed the first communications satellites; the theory and
development of digital communications; and the first cellular telephone
systems. What’s known as the charge-coupled device, or CCD, was created there
and now forms the basis for digital photography. Bell Labs also built the first fiber optic
cable systems and subsequently created inventions to enable gigabytes of data
to zip around the globe. It was no slouch in programming, either. Its
computer scientists developed Unix and C, which form the basis for today’s
most essential operating systems and computer languages.
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Los Laboratorios Bell crearon y
desarrollaron el primer satélite de comunicaciones, la teoría y el desarrollo
de las comunicaciones digitales, y los primeros sistemas de telefonía
celular. Lo que se conoce como el dispositivo de carga vinculada que se creó
y ahora forma la base para la fotografía digital. Los Laboratorios Bell
construyeron los primeros sistemas de fibra óptica y, posteriormente, crearon
invenciones para que los gigabytes de datos para moverse por el mundo de
forma instantánea. Eran un líder de la programación, también. Sus científicos
de la computación desarrollaron Unix y C, que constituyen la base de los
actuales sistemas operativos más importantes y lenguajes de programación.
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And these
are just a few of the practical technologies. Some Bell Labs researchers
composed papers that significantly extended the boundaries of physics,
chemistry, astronomy and mathematics. Other Bell Labs engineers focused on
creating extraordinary new processes (rather than new products) for Ma Bell’s
industrial plants. In fact, “quality control” — the statistical analysis now
used around the world as a method to ensure high-quality manufactured
products — was first applied by mathematicians at the Bell Laboratories. So how can we explain how one relatively
small group of scientists and engineers, working at Bell Labs in the northern
part of New Jersey over a relatively short span of time, came out with such
an astonishing cluster of new technologies and ideas?
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Sin embargo, estas son sólo algunas de
las tecnologías prácticas. Algunos investigadores de los Laboratorios Bell
compusieron los documentos que ampliaron los límites de la física, la
química, la astronomía y las matemáticas. Otros ingenieros de los
Laboratorios Bell centraban en crear nuevos procesos extraordinarios (en
lugar de productos nuevos) para las plantas industriales de AT&T . De
hecho, "el control de calidad" - el análisis estadístico utiliza
ahora en todo el mundo como un método para garantizar la calidad de los
productos manufacturados - se aplicó por primera vez por los matemáticos de
los Laboratorios Bell . Entonces, ¿cómo podemos explicar cómo un grupo
relativamente pequeño de científicos e ingenieros, que trabajan en los Laboratorios
Bell en Nueva Jersey en un lapso relativamente corto de tiempo, salieron con
tal cúmulo asombroso de nuevas tecnologías e ideas?
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At Bell
Labs, the man most responsible for the culture of creativity was Mervin
Kelly. Probably Mr. Kelly’s name does not ring a bell. Born in rural Missouri
to a working-class family and then educated as a physicist at the University
of Chicago, he went on to join the research corps at AT&T. Between 1925
and 1959, Mr. Kelly was employed at Bell Labs, rising from researcher to
chairman of the board. In 1950, he traveled around Europe, delivering a
presentation that explained how his laboratory worked. His fundamental belief was that an
“institute of creative technology” like his own needed a “critical mass” of
talented people to foster a busy exchange of ideas. Mr. Kelly was convinced
that physical proximity was everything; phone calls alone wouldn’t do.
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En los Laboratorios Bell, el hombre más
responsable de la cultura de la creatividad fue Mervin Kelly. Probablemente
el nombre del Sr. Kelly no es familiar. Nacido en zona rural de Missouri a
una familia de clase trabajadora y educado como un físico de la Universidad
de Chicago, después de que se unió a del cuerpo de investigación de AT &
T. Entre 1925 y 1959, el Sr. Kelly trabajó en los Laboratorios Bell, pasando
de investigador a presidente de la junta. En 1950, viajó por toda Europa,
ofreciendo una presentación que explica al público cómo su laboratorio
funcionaba. Su creencia fundamental es que un "instituto de tecnología
creativa" como la suya necesita una "masa crítica" de personas
con talento para promover un intercambio de ideas ocupados. Pero la innovación
requiere mucho más que eso. El Sr. Kelly estaba convencido de que la proximidad
física lo era todo.
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Quite
intentionally, Bell Labs housed thinkers and doers under one roof.
Purposefully mixed together on the transistor project were physicists, metallurgists
and electrical engineers; side by side were specialists in theory,
experimentation and manufacturing. Like an able concert hall conductor, he
sought a harmony, and sometimes a tension, between scientific disciplines. ONE element of his approach was
architectural. He personally helped design a building where everyone would
interact with one another.
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Con toda intención, los Laboratorios Bell
colocaron pensadores y hacedores bajo un mismo techo. Mezclado juntos en el
proyecto del transistor fueron los físicos, metalúrgicos e ingenieros
eléctricos. Lado a lado eran especialistas en la teoría, la experimentación y
la manufactura. Al igual que un director de orquesta capaz, él buscó una
tensión armónica, entre las disciplinas científicas, entre los investigadores
y desarrolladores, así como entre solistas y grupos. Un elemento de su
enfoque era la arquitectura. Él, personalmente, ayudó a diseñar un edificio
de Murray Hill, Nueva Jersey, inaugurado en 1941, donde todo el mundo que
interactúan entre sí.
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Some of
the hallways in the building were designed to be so long that to look down
their length was to see the end disappear at a vanishing point. Traveling the
hall’s length without encountering a number of acquaintances, problems,
diversions and ideas was almost impossible. Another element of the approach
was aspirational. Bell Labs was sometimes described as an ivory tower with a
factory downstairs with the organizational aim always being the conversion of
new knowledge into new things.
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Algunos de los pasillos del edificio
fueron diseñados para ser tan largas que los extremos parecían disolverse en
un punto. Viajar longitud de la sala sin encontrar un número de conocidos,
problemas, diversiones e ideas era casi imposible. Un físico en su camino a
almorzar en la cafetería era como un imán para los demás. Otro elemento de
este enfoque es operacional. Los Laboratorios Bell fueron vistos a veces como
aislado. Pero es más apropiado describirlos como un grupo de expertos arriba
de una fábrica. El objetivo último de la organización fue la conversión de
los nuevos conocimientos en nuevos productos.
[Es decir: ‘el Tech-Push’]
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Steven
Chu, secretary of the Department of Energy, won a Nobel Prize in 1997 for his
work at Bell Labs in the early 1980s. He once said that working in an
environment of applied science like Bell Labs “doesn’t destroy a kernel of
genius, it focuses the mind.” At Bell Labs, even for researchers in pursuit
of pure scientific understanding, it was obvious that their work could be
used. Still another method Mr. Kelly used to push ahead was organizational.
He set up Bell Labs’ satellite facilities in the phone company’s
manufacturing plants, so as to help transfer all these new ideas into things. But the exchange was supposed to go both
ways, with the engineers learning from the plant workers, too.
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El Sr. Steven Chu, el Ministro del
Departamento de Energía, ganó el Premio Nobel en 1997 por su trabajo los
Laboratorios Bell en la década de 1980. Una vez dijo que trabajar en un
ambiente de la ciencia aplicada, como los Laboratorios Bell "no destruye
el núcleo de un genio, que se centra la mente." En los Laboratorios
Bell, incluso para los investigadores en la búsqueda del conocimiento
científico puro, era obvio que su trabajo podría ser utilizado. Otro método
utilizado para el Sr. Kelly fue impulsar la organización. Creó las
instalaciones secundarias de los Laboratorios Bell en las plantas de
fabricación de la compañía del teléfono, con el fin de ayudar a transferir
todas estas nuevas ideas en las cosas. Pero el cambio se debía ir en ambas
direcciones, con los ingenieros de aprendizaje de los trabajadores de la
planta, también.
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Mr. Kelly
believed that freedom was crucial, especially in research. Some of his
scientists had so much autonomy that he was mostly unaware of their progress
until years after he authorized their work. When he set up the team of
researchers to work on what became the transistor, for instance, more than
two years passed before the invention occurred. Afterward, when he set up
another team to handle the invention’s mass manufacture, he dropped the
assignment into the lap of an engineer and instructed him to come up with a
plan. In sum, he trusted people to create. And he trusted them to help one
another create.
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El Sr. Kelly creyó que la libertad era
crucial, especialmente en la investigación. Algunos de sus científicos tenían
tanta autonomía que él era sobre todo inconsciente de su progreso hasta años
después de haber autorizado el trabajo. Cuando se creó el equipo de investigadores
para trabajar en lo que se convirtió en el transistor, por ejemplo, más de
dos años pasaron antes de la invención ocurrió. Después, cuando se puso en
marcha por otro equipo para manejar la fabricación de la invención en masa,
se le cayó la asignación sobre un ingeniero y le dio instrucciones para
proponer un plan. Él le dijo al ingeniero que iba a Europa en el ínterin. Por
tanto, el Sr. Kelly confiaba en la gente a crear. Además, él les confiaba a
ayudarse unos a otros crear.
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Saddled
with a difficult problem, a new hire there, an anxious nobody, was regularly
directed by a supervisor toward the guy who wrote the book. Having at Bell Labs a number of scientific
exemplars — “the guy who wrote the book,” as these standouts were often
called, because they had in fact written the definitive book on a subject —
was necessary. But so was putting them into the everyday mix. In an era
before cubicles, all employees at Bell Labs were instructed to work with
their doors open.
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Cargado con un problema difícil, una
nueva contratación que se habría dirigido con regularidad por un supervisor
hacia el individuo que escribió el libro. Tener en los Laboratorios Bell una
serie de ejemplos científicos - "el hombre que escribió el libro",
ya que estos destacados fueron llamados, porque de hecho había escrito el
libro definitivo sobre un tema - era necesario. Pero también lo fue su puesta
en la mezcla de todos los días. En una época antes de cubículos, todos los
empleados en los Laboratorios Bell fueron instruidos para trabajar con sus
puertas abiertas.
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THERE was
another element necessary to Mervin Kelly’s innovation strategy, an element
as crucial, or more crucial even, than all the others. Mr. Kelly talked fast
and walked fast; he ran up and down staircases. But he gave his researchers
not only freedom but also time. Lots of time — years to pursue what they felt
was essential. One might see this as impossible in today’s faster, more
competitive world. Or one might contend it is irrelevant because Bell Labs
(unlike today’s technology companies) had the luxury of serving a parent
organization that had a large and dependable income ensured by its monopoly
status. Nobody had to rush a product to market before the competition did.
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Había otro elemento necesario para la
estrategia de innovación de Mervin Kelly, un elemento tan importante, o más
importante aún y que todos los demás. El Sr. Kelly hablaba rápido y caminaba
rápido, corrió escaleras arriba y abajo. Pero él dio a sus investigadores no
sólo la libertad sino también el tiempo. Mucho tiempo-años para perseguir lo
que ellos habían considerado esencial. Uno puede ver que esto es imposible en
un mundo más rápido y competitivo. O uno podría argumentar que es
irrelevante, ya que los Laboratorios Bell (a diferencia de las empresas de
tecnología de hoy en día) se dio el lujo de servir a un gran propietario
corporativo que tenían una renta constante y abundante conferida por su
condición de monopolio. Nadie tuvo que apresurarse para llevar un producto al
mercado antes de la competición lo hizo.
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But what should
our pursuit of innovation actually accomplish? By one definition, innovation
is an important new product or process, deployed on a large scale and having
a significant impact on society and the economy, that can do a job (as Mr.
Kelly once put it) “better, or cheaper, or both.” Regrettably, we now use the
term to describe almost anything. One type of innovation creates a handful of
jobs and modest revenues, which we often see today. The other, the type Mr. Kelly and his
colleagues at Bell Labs repeatedly sought through several decades, creates
millions of jobs and a long-lasting platform for society’s wealth and
well-being.
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Pero, ¿lo que debe ser nuestra búsqueda
de la innovación en realidad lograr? Según una definición, la innovación es
un producto importante o un proceso nuevo, desplegada a gran escala para
tener un impacto significativo en la sociedad y la economía, por medio de
hacer un trabajo (como el Sr. Kelly dijo una vez) "mejor o más barato, o
los dos.” Lamentablemente, ahora utilizamos el término para describir casi
cualquier cosa. Un tipo de la innovación crea algunos puestos de trabajo e
ingresos modestos, que a menudo nos vemos hoy en día. El otro, el tipo de
Kelly y sus colegas de los Laboratorios Bell intentado en varias ocasiones,
crea millones de empleos y una plataforma de larga duración para la riqueza y
el bienestar de la sociedad.
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The teams
at Bell Labs that invented the laser, transistor and solar cell were not
seeking profits. They were seeking understanding. Yet in the process they
created not only new products but entirely new — and lucrative — industries. There’s no single best way to innovate.
Silicon Valley’s methods have benefited our country well over the course of
several decades. And it would be absurd to return to an era of big
monopolies. But to consider the legacy
of Bell Labs is to see that we should not mistake small technological steps
for huge technological leaps. To a large extent, we’re still benefiting from
risks that were taken, and research that was financed, more than a half
century ago.
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Los equipos de los Laboratorios Bell que
inventaron el láser, el transistor y la energía solar no se buscaban
beneficios. Ellos estaban buscando el entendimiento. Sin embargo, en el
proceso crearon no sólo los productos nuevos, sino totalmente algunas nuevas
y lucrativas industrias. No hay una única manera de innovar. Los métodos del
Valle del Silicio se han beneficiado a nuestro país por varias décadas. Y
sería absurdo volver a una época de grandes monopolios. Sin embargo, a
considerar el legado de los Laboratorios Bell, es ver que no debemos
confundir los pequeños pasos técnicos para grandes saltos tecnológicos. Las
revoluciones ocurren rápidamente, pero se nacen lentamente. En gran medida,
todavía estamos beneficiando de los riesgos que se tomaron, y la
investigación que fue financiada, más de hace un medio siglo.
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Jon Gertner
is the author of the forthcoming “The Idea Factory: Bell Labs and the Great
Age of American Innovation.”
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8 Qualities of Remarkable Employees
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Ocho Atributos de los empleados singulares
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INC.: Owners’ Manual; Haden, Jeff; 21 de febrero 2012
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Here are
eight qualities of remarkable employees:
1. They ignore job
descriptions. The
smaller the company, the more important it is that employees can think on
their feet, adapt quickly to shifting priorities.
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Hay cualidades de los empleados
destacados:
1. Ellos ignoran las descripciones de puestos. Cuanto menor sea la empresa, la más importante es que los
empleados pueden pensar de manera espontánea y adaptarse rápidamente a los
cambios en las prioridades.
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2. They’re eccentric... The best employees are often a
little different: quirky, sometimes irreverent, even delighted to be unusual.
They seem slightly odd, but in a really good way. Unusual personalities shake
things up, make work more fun.
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2. Son excéntricos ... Los
mejores empleados son a menudo diferentes: extravagantes, a veces
irreverentes incluso encantados de ser inusuales. Parecen extraños, pero de
maneras muy buenas. Personalidades inusuales sacudir las cosas para hacer más
divertido el trabajo .
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3. But they know when to dial
it back.
Remarkable employees know when to play and when to be serious; when to be
irreverent and when to conform; and when to challenge and when to back off.
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3. Pero saben cuándo contenerse. Una personalidad poco común es muy divertido ... hasta que no más
es. Empleados notables saber cuándo jugar y cuándo concentrarse, cuando ser
irreverente y cuando cumplir, y cuando para desafiar y cuándo retroceder.
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4. They publicly praise.
Praise from a peer feels awesome.
Remarkable employees recognize the contributions of others, especially
in group settings where the impact of their words is even greater.
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4. Ellos elogian públicamente. Aplauso de un compañero se siente increíble. Empleados notables
reconocer las contribuciones de los demás, especialmente en grupos donde el
impacto de sus palabras será aún mayor.
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5. And they privately complain.
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5. sin embargo, ellos se quejan en privado.
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6. They speak when others
won’t. Remarkable
employees have an innate feel for the issues and concerns of those around
them, and step up to ask questions or raise important issues when others
hesitate.
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6. Ellos hablan cuando otros no están dispuestos. Empleados notables tienen un tacto innato para los problemas y
preocupaciones de aquellos que los rodean, y desafían e identifican
cuestiones importantes cuando los demás dudan.
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7. They like to prove others
wrong. Remarkable
employees are driven by something deeper and more personal than just the
desire to do a good job.
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7. Disfrutan de probar que los demás están equivocados. Empleados notables son impulsados por algo más profundo y más personal que sólo
el deseo de hacer un buen trabajo.
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8. They’re always fiddling. Some people are rarely satisfied
(I mean that in a good way) and are constantly tinkering with something:
Reworking a timeline, adjusting a process, tweaking a workflow.
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8. Siempre están pellizcando. Algunas personas rara vez están satisfechos (en una buena manera)
y están constantemente experimentando con algo: reelaborar una línea de
tiempo, ajustar un proceso, modificar un flujo de trabajo.
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What Innovation? Stop Trying
So Hard
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¿Innovación? Descansar y tomar una cerveza, el señor
embajador…
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FORBES: Leadership; Goman, Carol
Kinsey; 21 de febrero 2012
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Maybe
we’re trying too hard to formalize innovation. A study at M.I.T. found that
80% of the breakthrough innovations in products and services did not occur in
training sessions or formal meetings. Rather, dynamic innovation was almost
always the result of informal (even chance) encounters.
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Tal vez estamos tratando demasiado para
formalizar la innovación. Un estudio encontró que el 80% de las innovaciones
de vanguardia no se produjeron en las sesiones de entrenamiento o reuniones
formales. Por el contrario, la innovación dinámica fue casi siempre el
resultado de informales (incluso aleatorios) encuentros.
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But 80%!
There’s a statistic that’s hard to ignore. And it isn’t only research studies
that support this finding. In other words, innovation is less a product of
structured processes and more a result of informal conversations. Highly creative organizations live it! Steve Jobs once put it this way: “At Apple,
innovation comes from people meeting up in the hallways or calling each other
at 10:30 at night with a new idea, or because they realized something that
shoots holes in how we’ve been thinking.”
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Pero el 80% es un dato difícil de
ignorar. Y no es sólo los estudios de investigación que apoyan esta
conclusión. En otras palabras, la innovación no es tanto un producto de
procesos estructurados y más como resultado de conversaciones informales.
Ingenio lleva a las organizaciones creativas. Steve Jobs, una vez que se puso
de esta manera: "En Apple, la innovación viene de la gente en los
pasillos o en el teléfono llama a la noche con una idea nueva, o porque se
dio cuenta de algo que destroza la manera que hemos estado pensando en un
problema."
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Obviously,
it helps to have the right kind of culture in place for innovation to
flourish – but creative conversations don’t happen after a task force
charter. Instead, they emerge organically in organizations as a byproduct of
routine interaction. Creative
synergies are often facilitated by employees with multiple networks in the
organization.
|
Obviamente, esto ayuda a tener una
oportuna cultura para fomentar la innovación - pero las conversaciones
creativas no ocurren a causa de un mandato de director general. Charlas emergen
orgánicamente en las organizaciones como un subproducto de la interacción
interpersonal de rutina. Sinergias creativas son a menudo impulsadas por
empleados con redes a través de la organización.
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Friendships
bring trust, inviting an even deeper communications. Networks, personal
relationships, employees with diverse connections across divisions – this is
the real foundation for breakthrough innovation. Want to dramatically increase your
organization’s “creativity quotient?” It may be simpler than we thought. It
may be as simple as hiring great people, making sure they meet, and letting
them talk.
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Las amistades brindan confianza hacia un
nivel más profundo de comunicación. Las redes sociales, las relaciones
personales, los empleados con diversas conexiones a través de las fronteras
de las divisiones crean la base real para una gran innovación. ¿Quiere
aumentar dramáticamente "cociente de creatividad" de la
organización? Se puede ser más sencillo de lo que pensábamos. Puede ser tan
simple como la contratación de personas grandes, asegurándose de que se
encuentran entre sí, y dejar que ellos hablen.
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DP2: Demand Pull
Program-Method
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El método de transferencia de tecnología jalar de la
demanda
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U.S. DEPARTMENT of EDUCATION: R.E.R.C.;
Bauer, Stephen M., et al.; 2008
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The
Demand Pull Project is seeking technology solutions that address critical
needs of people with hearing, communication, mobility, and visual
impairments. These needs have been identified through primary market research
contained in the notes of the Stakeholder Forum. The "method" described here is
adapted on a case-by-case basis in response to each developers unique needs. A
"typical" Demand Pull Project follows these steps:
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El proyecto de ‘jalar de la demanda’ (es
decir: de ‘demand-pull’) es la búsqueda de soluciones tecnológicas que
respondan a necesidades esenciales de las personas con impedimentos en la
audición, comunicación, movilidad, y la vista. Estas necesidades han sido
identificadas a través de la investigación de mercado primaria contenida en
las notas del Foro de Partes Interesadas. El método que se describe aquí, se
adapta una base de caso por caso. Sin embargo, un típico del proyecto de ‘demand-
pull’ sigue una serie de pasos:
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· Locate technology solutions
|
· Localizar soluciones de tecnología
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· Broker the transfer of tech solutions
to manufacturers in the private sector
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· Facilitar la transferencia de soluciones de tecnología para
fabricantes en el sector privado
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· Expand Commercialization of
products resulting from these transfers
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· Ampliar la comercialización de productos derivados de estas
transferencias
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Locate Technology Solutions
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Localizar soluciones de tecnología
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Problem
statements summarize critical needs that have been identified for people with
hearing, communication, mobility, and vision impairments. Each problem
statement focuses on a single technology or group of closely related
technologies. Problem statements
include an assessment of the business opportunity, a review of current
technology, and specific technical requirements for sought-after technology
solutions. The value or problem
statements begin with a brief abstract of key points.
|
Declaraciones de los problemas identifican
las necesidades críticas de las personas con problemas de audición,
comunicación, movilidad, y la visión. Cada enunciado del problema se centra
en una tecnología o un grupo de tecnologías estrechamente relacionadas. Enunciados
de los problemas incluyen una evaluación de la oportunidad de negocio, una
revisión de la tecnología actual, y los requisitos técnicos (características,
funciones y rendimiento) para soluciones de tecnología. Las declaraciones de
valores o el problema comienzan con un breve resumen de los puntos clave
escritas claramente.
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[Depending upon the intellectual property
involved], problem statements and abstracts [can be] widely disseminated via trade publications, the internet,
and partner agencies; and through university technology transfer offices, and
other Rehabilitation Engineering Research Centers. When necessary, technical experts are asked
to review proposals under a non-disclosure agreement [to protect the bidder’s I.P.].
Screening criteria include:
|
[Según
la propiedad intelectual implicada],
enunciados de los problemas y los resúmenes [pueden ser] difundido ampliamente a través de publicaciones
especializadas, la inter-net, y las agencias socias, ya través de las
oficinas universitarias de transferencia de tecnología y otros centros de
investigación. Cuando necesario, los expertos técnicos son pedidos para
revisar las propuestas en virtud de un acuerdo de no divulgación [para proteger la propiedad intelectual].
Los criterios de
clasificación son:
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1. What market need is being
addressed?
|
1. ¿Qué necesidad se dirige?
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2. What is the market potential?
|
2. ¿Cuál es el potencial de mercado?
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3. What are the competing products?
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3. ¿Cuáles son los productos de la competencia?
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4. What is the state of development?
|
4. ¿Cuál es el estado de desarrollo?
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5. Does the developer control his
I.P.?
|
5. ¿Control de propiedad intellectual?
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6. Developer’s R&D capabilities?
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6. ¿Capacidades en I+D+ i?
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7. The developer's business
objective?
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7. ¿Cuál es el objetivo de negocio?
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8. Does proposal appear feasible?
|
8. ¿Es la propuesta técnicamente factible?
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9. What are the history and credible achievements
of the developer?
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9. ¿Cuáles son la historia y los logros verdaderos del desarrollodar?
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Each
developer is notified of the outcome of the technology review. When a
proposal is accepted and the developer accepts T2RERC (N.G.O.) assistance, a strategy
is developed and implemented to achieve the business objectives. When a proposal is not accepted or the
developer declines T2RERC assistance, they are referred to other resources.
|
Cada desarrollador es notificado del
resultado de la revisión de la tecnología. Cuando se acepta una propuesta y
el promotor acepta la asistencia, una estrategia de comercialización se
desarrolla y se implementa para alcanzar los objetivos de negocio. Cuando una
propuesta no es aceptada o el promotor se niega la asistencia ofrecida, se
hace referido a otros recursos de transferencia de tecnología.
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Broker the Transfer of
Technology Solutions
|
Facilitar la transferencia de soluciones tecnológicas
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The
project team works with the developer to clarify the objectives and to
construct an efficient commercialization plan to achieve them.
Commercialization plans may include a range of cost-free services provided by
the T2RERC to the technology developer that include:
|
El equipo del proyecto trabaja con el
desarrollador de la tecnología para aclarar los objetivos y construir un plan
de comercialización eficiente y rentable para su consecución. Planes de
comercialización puede incluir una amplia gama de servicios gratuitos
proporcionados por la O.N.G. para el desarrollador de tecnología que
incluyen:
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· conducting market research;
technology review; competing product analysis; and preliminary patent search;
|
· la realización de estudios de mercado, revisión de la tecnología,
el análisis competitivo, y búsqueda de patentes preliminar;
|
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· developing non-proprietary
technology disclosures;
|
· el desarrollo de la diseminación no-propietaria de tecnología;
|
||||||
· assisting in the development of
commercialization options;
|
· ayudar en el desarrollo de opciones de comercialización;
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||||||
· contacting potential partners;
|
· identificar y contactar con socios potenciales;
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||||||
· assisting in negotiations with
potential business partners as a neutral, experienced broker; and,
|
· ayudar en las negociaciones con potenciales socios de negocios
como un intermediario neutral, con experiencia;
|
||||||
· identifying funding options.
|
· la identificación de opciones de financiamiento
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||||||
Additional
shared-cost services may be recommended. Examples of shared-cost services
include:
|
Los servicios adicionales pueden ser
recomendados. Ejemplos de servicios con costos compartidos incluyen:
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Focus groups:
|
Los grupos de enfoque:
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||||||
· identifying design requirements
for new products;
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· identificar requisitos de diseño para nuevos productos;
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· refining existing product's design;
|
· perfeccionar el diseño de productos existente, y
|
||||||
· validating prototype product designs;
|
· validar diseños prototipos de productos.
|
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Surveys:
|
Encuestas:
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||||||
· establishing design priorities
|
· establecer prioridades de diseño
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||||||
· establish price points &
purchase intent
|
· establecer puntos de de fijación de precios;
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· on-line surveys
|
· encuestas en línea; así como,
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||||||
· grant development assistance
|
· asistencia en desarrollar la subvención.
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The
technology developer makes the final decision on which services they wish to
accept. A non-proprietary technology disclosure is written to facilitate
discussions with potential business partners. Each technology disclosure
generally includes an abstract, a market analysis, a technology description,
statement of intellectual property, a brief summary of the business
objectives and contact information.
|
El desarrollador de la tecnología hace la
decisión final sobre qué servicios desea aceptar. La divulgación de
tecnología no propietaria que está escrito para facilitar las conversaciones
con potenciales socios comerciales. Cada divulgación de tecnología en
general, incluye un resumen, un análisis de mercado, una descripción de la
tecnología, la declaración de la propiedad intelectual, un breve resumen de
los objetivos de negocio e información de contacto.
|
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Expand Commercialization of
Products Resulting from Transfers
|
Ampliar la comercialización de productos derivados de
estas transferencias
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The
T2RERC often continues to support the technology developer to maximize the
benefits new products and technologies provide to consumers. Strategies
employed to realize new markets, increase market penetration, and extend
product lines are often built into the commercialization plan. These strategies may include:
|
La O.N.G. a menudo sigue apoyando el
desarrollo de tecnología con el fin de maximizar su rentabilidad y maximizar
los beneficios de nuevos productos y tecnologías para los consumidores. Las
estrategias empleadas para realizar nuevos mercados, aumentar la penetración
en el mercado, y ampliar las líneas de productos a menudo se integran en el
plan de comercialización. Estas estrategias pueden incluir:
|
||||||
· product marketing through the T2RERC
website, trade publications, and partner organizations;
|
· Posicionar los productos a través de la página web de la O.N.G.,
publicaciones comerciales, y las organizaciones asociadas
|
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· identification of internet distributors;
|
· identificar a los distribuidores de Internet
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||||||
· identification of business opportunities;
|
· identificar oportunidades de negocio
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||||||
· networking and referrals with the
federal labs, university researchers, and technology developers; as well as,
|
· interactuar con los laboratorios federales, investigadores
universitarios, y desarrolladores de tecnología, así como,
|
||||||
· product promotions at conferences.
|
· promover los productos en las conferencias.
|
||||||
The
Rehabilitation Engineering Research Center on Technology Transfer (T2RERC)
ended a successful five-year funding cycle on October 1, 2008. The T2RERC
site will remain up so that T2RERC materials can further benefit the
constituencies.
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