----- Forwarded by EDWARD MCDONNELL/cidesi on 03/02/2012 04:18 p.m. -----
EDWARD MCDONNELL/cidesi
03/02/2012 03:53 p.m.
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Estimadas damas y estimados compañeros,
Aquí tienen los artículos compilados por la semana pasada. Había tres temas importantes mencionados durante la semana. Primero, México está retrasando de otros países latinoamericanos en el desarrollo científica e intelectual aunque haya oportunidades con el programa espacial. Además, es importante señalar que Perú ahora tiene una (pequeña) cadena completa de la producción, refinación y distribución de etanol.
Segundo, algunas otras entidades federales están surgiendo como rivales contra Querétaro. Tercero, hay problemas dentro de Bombardier con la falla de la Serie-C. Como siempre, quiero compartirles con ustedes algunas traducciones sobre dos temas.
El primero se trata a la disminución de la innovación estadounidense. Por favor, ve a la segunda página del archivo adjunto, 'Tecnovación', para una un gráfico revelador de este dificultad con los U.S.A. para ser un modelo de innovación (XXX).
[attachment "traducciones para 03 de febrero.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
El segundo tema destaca los retos y necesidades de la responsabilidad corporativa, así como, la sostenibilidad (cualquier sea la definición de esa palabra repetida eternamente).
· cómo la falta de énfasis del sector manufactura desde hace cuarenta años se ha atenuado las perspectivas futuras de los U.S.A. (The Detroit News);
· la muerte de innovación liderada por el gobierno norteamericano (The Wall Street Journal);
· la crisis inminente (es decir: de agua, del cambio de clima, etc.) pronosticado por el O.N.U. (Reuters);
· un poco de ingenuidad tradicional para que los U.S.A. pueda cumplir con los mandatos para bio-combustibles (BioFuels Digest);
· porqué la responsabilidad empresarial es importante (Harvard Business Review); así como,
· el estado de los informes emitidos por las empresas sobre sostenibilidad y los retos presentados por ellos (GreenBiz).
Que todos tengan un buen fin-de-semana con otro día de descanso.
Gracias y saludos,
Ned
Edward McDonnell III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración
CONACYT, I.P.N. y CIENCIA
Resumen de otros nueve (9) artículos: vinculaciones culturales entre CINVESTAV y Taiwán; la pérdida de ciencia en México; progreso de Mecatrónica y Metrología; basura del cielo; así como, el estado actual de la seguridad cibernética a través del mundo.
[attachment "Ciencia.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
UNIÓN EUROPA (492 millones): convocatoria por el Programa Europeo de Investigación en Metrología (es decir, la Comisión Europea) para un estudio de la metrología aplicada…¿tal vez una propuesta para FONCICYT?
CONACYT: otorgar USD dos milloes para proyectos en QRO durante 2012
INDIA (1.190 millones): un hospital para investigar y aplicar las células madre
“La ciudad de Surat ha dado un salto importante en el campo médico. Un hospital de células madre que se construirá y dentro de tres años. El hospital de 160 camas también llevará a cabo una amplia investigación sobre células madre. El edificio de siete pisos colindarán con el Centro de Investigación del Cáncer en el campus de Nuevo Hospital Civil.”
AERONÁUTICA
Resumen de otros veintinueve (29) artículos: investigación de la aerolínea interna bancarrota; vinculaciones gubernamentales entre los estados y entidades federales a través de Norteamérica; problemas en Latinoamérica; la oportunidad del programa espacial en México; las intenciones de Rusia; actividades de Bombardier, Hawker-Beechcraft, Cessna y Embraer; así como, los resultados financieros de seis empresas internacionales.
[attachment "Aeronáutica.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
ESPAÑA (47 millones): Boeing se atrae hacia la tecnología avanzada soldadura patrocinada en las industrias automotrices y aeronáuticas por el Centro ‘0-Porriño’; dicho centro con grandes instituciones de investigación en el U.K. (Welding Institute) y Alemania (Hemholtz)
AIRBUS: proveedor español (Alestis) fabrica con éxito con materiales compuestos un componente clave del fuselaje para el nuevo gran jet ‘A350XWB’
GENERAL ELECTRIC: dirigirse hacia el mercado de motores para jets de negocios
“La compañía está familiarizado con la aviación de negocios. Sus propulsores se pueden encontrar en algunos de los primeros Learjets, y su CF-34 serie de motores se ha alimentado en gran cabina de Bombardier Challenger durante casi 30 años, con cerca de 800 motores en servicio. Ahora tiene tres nuevos programas de motores de aviación de negocios en desarrollo. GE Aviation había impulsado su entrada en el mercado de los turbohélices, cuando adquirió checa fabricante de motores de Walter en junio de 2008, y renombrado como G.E. General Business Aviation.”
BOMBARIDER: pedido de hasta veinticinco jets Serie-C puede evitar despidos; pedidos acumulados son solamente sesenta-y-dos aviones
TECNOLOGÍA e INNOVACIÓN
Resumen de diez (10) otros artículos: demanda para ingenieros automotrices; el futuro de capacidad y capacitación en Chihuahua; autobuses eléctricos en D.F., buenas prospectas para la energía norteamericana; reglas para romper; mezclas de culturas; India surgiendo con centro agropecuario; así como, la disminución de la cultura de innovación al norte de la frontera .
[attachment "Tecnovación.docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
MÉXICO (114 millones): con menos de 0.5% de P.I.B. asignado a las ciencias (menos que en Argentina, Chile, Colombia y España) y en el desafío de la ley, es el oportuno tiempo para una Secretaria de Ciencia?
LATINOAMÉRICA (población inter-continental de 583 millones): las frustraciones para los emprendedores con los oligopolios económicos
PERÚ (29 millones): Un pequeña cadena de valor en biocombustibles se comienza
Maple Corp. de los EE.UU. (314 Millones) va a vender parte de sus 133 millones de litros de producción anual de etanol a las refinerías operadas por Repsol YPF SA (REP) y Petróleos del Perú SA y la exportación a los EE.UU. y Europa.
Querétaro, Dirección General, etc.
(población estatal de dos millones)
Resumen de los diez (10) otros artículos: inteligencia competitiva para seis agencias federales; el problema con las garantías de un ordenador en QRO; el crecimiento y la transición de un nuevo director; el impacto de la falta de nuevos negocios; así como, una compañía privada de petróleo inicia operaciones en Brasil.
[attachment "QRO y D.G..docx" deleted by EDWARD MCDONNELL/cidesi]
QRO tiene 2.077 científicos para gozar un de los más altos niveles de I+D+i
PRO-MÉXICO: QRO tiene oportunidades para las PyMEs dentro de las crisis
¿El próximo paso después la armonización de contailidad?
“El Congreso de EE.UU. está empezando a imponer el uso de etiquetas legibles por ordenador, el eXtensible Business Reporting Language (Idiom extendible de información de negocios: XBRL), como una forma de dar seguimiento al gasto federal y para mejorar la transparencia en los informes de gobierno. Proyectos de ley que exigen la aplicación de las normas de datos, tales como XBRL, aún no han pasado a la ley, pero el requisito podría convertirse en parte de la ley final de impuestos de nómina según el Instituto Americano de Contadores Públicos. En la actualidad, todas las empresas públicas en los Estados Unidos que figuran con la Securities and Exchange Commission (La Secretaría de Valores y Bolsas: SEC) son necesarios para la conexión muestra que contiene las etiquetas legibles por ordenador de datos dentro de sus presentaciones. Las exposiciones XBR, permiten establecer comparaciones de la información acorss empresas distintas a través de la aplicación de software analítico.”
The Wrath of a Great Leader:
How Martin Luther King, Jr.
wrestled with anger and what you can learn from his example.
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La ira de un gran líder:
Cómo el Dr.
Martin Luther King, Jr. luchaba con cólera y qué se puede aprender de su
ejemplo.
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INC.: Personal Leadership; Wadhwa, Hitendra; el 15 de enero 2012
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Average leaders
focus on results, and that's it. Good
leaders focus also on the behaviors that will get the results. And great leaders focus, in addition, on
the emotions that will drive these behaviors.
One emotion that shapes our behavior is anger, and Martin Luther King,
Jr knew of the power that came packed in this emotion. King had reason enough to be provoked as he
was attacked by bigoted people, repeatedly jailed, harassed by the FBI and
vilified by other African-American leaders arguing for more aggressive forms
of resistance.
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Los líderes promedios se centran en los resultados.
Los buenos líderes se centran también en los comportamientos detrás de esos
resultados. Los grandes líderes se centran, además, en las emociones que
impulsar estos comportamientos. Una emoción que da forma a nuestra conducta
es la ira. El Dr. Martin Luther King, Jr. sabía del poder que viene con esta
emoción. El Dr. King había razón suficiente para estar provocado a ira cuando
fue atacado por la gente intolerante, varias veces encarcelado, hostigado por
el FBI y criticado por otros líderes afroamericanos prefiriendo una resistencia
más agresiva.
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Great leaders often
have a strong capacity to experience anger.
It wakes them up and makes them pay attention to what is wrong in
their environment, or in themselves.
Without anger, they would not have the awareness or the drive to fix
what is wrong. But they also know the
downside of anger, and wage a firm battle to tame it within themselves. One day, “I went home with a heavy
heart," he wrote in his autobiography. "I was weighed down by a
terrible sense of guilt, remembering that on two or three occasions I had
allowed myself to become angry and indignant. I repeated to myself, ‘You must
not become bitter… be calm.'"
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Los grandes líderes suelen tener una fuerte
capacidad de experimentar la ira, que les alerta para prestar atención a lo
que está mal en su entorno, o en sí mismos. Sin la conciencia de la ira,
carecen del auto-impulso para arreglar lo que es mal. Además, entender los
aspectos negativos de ira, emprenden una batalla constante para dominarla
dentro de sí mismos. El Dr. King escribió que un día, "me fui a casa con
el corazón encogido. Yo estaba abrumado por una culpabilidad terrible,
recordando dos o tres ocasiones en ese día cuando me había permitido a
indignarme. Yo había hablado con prisa y con resentimiento. Me repetía a mí
mismo: "No debe llegar a ser amargo. No importa qué tan emocional sean
sus oponentes, se debe estar tranquilo ‘.”
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A test came his way
on a night in 1956 when his home was bombed by white extremists. In his
autobiography, he wrote: "While I lay in that quiet front bedroom, I
began to think of the viciousness of people who would bomb my home. I could
feel the anger rising when I realized that my wife and baby could have been
killed. I was once more on the verge of corroding hatred. And once more I
caught myself and said: 'You must not allow yourself to become
bitter'." But don't get me
wrong. King wasn't trying to crush his
anger, or that of his people. He was
trying to channel it into a higher purpose.
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Una prueba de fuego llegó en 1956 cuando su casa en
Birmingham, Alabama, fue atacado por extremistas blancos. El Dr. King
escribió más tarde: "Mientras yo estaba en esa habitación, me puse a
pensar en la brutalidad de un ataque contra mi hogar y la familia. Yo podía
sentir la ira creciente cuando me di cuenta que mi esposa y bebé podrían
haber sido asesinados. Una vez más, estaba coqueteando con el odio corrosivo y
una vez más me dijo:.. "no debes llegar a ser amargo" Pero no
malinterpretar lo que el Dr. King estaba diciendo. En estos momentos, él no
estaba tratando de aplastar a su ira, o la de su pueblo. Estaba tratando de sublimarla
hacia un propósito más elevado.
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Great leaders do not
ignore their anger, nor do they allow themselves to get consumed by it.
Instead, they channel the emotion into energy, commitment, sacrifice, and
purpose. They infuse people around them with this constructive anger. "The supreme task is to organize and unite people so that
their anger becomes a transforming force." So now, what is your relationship with
anger?
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Los grandes líderes no ignoran su ira, ni se dejan
para ser consumidos por él. Por lo tanto, convierten la emoción en energía,
compromiso, sacrificio, y el propósito. Lo utilizan para intensificar su liderazgo.
E inspiran a la gente a su alrededor con esta forma de ira constructiva. "La
tarea suprema [de un líder] es organizar y unir a la gente para que la ira
colectiva se convierte en una fuerza transformadora." Así que, ¿cuál es
su relación con la ira?
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Are there situations
that you're ignoring or minimizing that instead should rouse you up? When your organization is not performing,
how might you benefit from getting in touch with those feeling to channel
them into a higher purpose? In such
situations, does anger control you, or do you control it? Do you sense when
others around you are angry, or when anger in fact needs to be ignited within
them so they get all fired up for the right reasons?
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¿Hay situaciones
en las que se evita la ira en lugar de ser despertado por ella? Cuando una
organización no está entregando productos a tiempo, o los clientes no
disfrutan de la experiencia que deben, ¿cómo puede la alta dirección
transformar esa frustración en un propósito más elevado? En tales
situaciones, ¿no controlar su ira los jefes, o están controlados su enojo? ¿Se
sienten los administra-dores cuando los demás están enojados, o cuándo
deberían fomentar ira dentro del equipo para que los miembros tengan la
energía fuerte?
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There are techniques
all of us can use to master anger. Dr King
was a master at challenging and re-sculpting his thoughts, and he was doing
exactly that on that dark day in 1956 when his house was bombed and when he
said to enraged supporters gathered outside, “We must love our enemies” [to
change them]. Mahatma Gandhi wrote, "I have learnt that the one supreme
lesson is to conserve my anger, and as heat conserved is transmuted into
energy, so our anger controlled can be transmuted into a power that can move
the world."
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Hay
técnicas que todos nosotros podemos usar para dominar la ira. El Dr. King
desafió y re-centró sus ideas. Hace cincuenta y cinco años, lo hizo
exactamente luego del bombardeo de su casa cuando dijo a sus simpatizantes enfurecidas
reunidas afuera, "Debemos amar a nuestros enemigos" [para cambiarles].
Otro santo contemporáneo, Mahatma Gandhi , había enseñado al Dr. King tres
décadas antes: "He aprendido con experiencia que la lección suprema es
la conservación de mi enojo. Como el calor conservado se puede convertir en
energía, incluso la ira controlada puede transmutarse en un poder que puede
mover el mundo.”
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Hitendra Wadhwa is a professor at Columbia Business
School, where he teaches a popular class on personal leadership. He is also
the founder of the Institute for Personal Leadership, which does in-person
consulting and training to individuals and organizations, and created an
online course in collaboration with Columbia Business School that will launch
in 2012. He has also worked at McKinsey & Company, and founded Paramark,
the first real-time optimization platform for online marketing. He has an
M.B.A. and a Ph.D. in Management Science from the MIT Sloan School of
Management.
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How to create a culture of
innovation
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Cómo crear una cultura de innovación
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Central
Broadcasting System: MoneyWatch; Tobak, Steve; 04 de enero 2012;
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If you spend enough time in the fast-paced
high-tech industry, you'll notice a recurring theme among innovative
entrepreneurs and successful executives. For the most part, they're
"different." They question the status quo and take risks. Just so we're clear, I'm not talking about a
little unconventional thinking or eccentric behavior. I'm talking about
people who are seriously "different." That means they can bring
some unique and innovative ideas to a company -- if they don't self-destruct
and take everyone down with them in the process. People capable of
accomplishing big things often tend to be overly aggressive, demanding,
egocentric and sometimes abusive.
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Si uno pasa tiempo suficiente en el ritmo rápido de
la industria de alta tecnología, se da cuenta de una característica
recurrente entre los empresarios innovadores y ejecutivos exitosos. Ellos son
"diferentes" por cuestionar el status quo y tomar riesgos. Esto es
más que un poco pensamiento contra- convencional o de algún comportamiento
excéntrico, sino de esa gente que está seriamente "diferente". Esto
significa que dichos excéntricos pueden traer algunas ideas únicas e
innovadoras para una empresa - si no se destruyen, así como todo el mundo y
la empresa. Las personas capaces de lograr cosas grandes tienden a ser más
agresivas, exigentes, egocéntricas y, en algunos casos, abusivas. Los gerentes
les evitarán como un problema para el equipo.
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As you might expect,
many of these "different" folks go the entrepreneurial route. Most climb the corporate ladder with varying
degrees of success. How they do
depends on the particular environment, their toxicity to it, and whether
their accomplishments outweigh the price paid to keep them engaged and
motivated.
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Aunque muchos de estos "diferentes"
personas se conviertan en empresarios, la mayoría trabajan para empresas con
diferentes grados de éxito. Su permanencia eventual y el grado de éxito
dependerá del entorno en particular, su toxicidad personal, y si sus logros,
en la última instancia, superan los precios pagados por sus empleadores para
mantenerles comprometidos y motivados.
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That said, other
companies have found a way not only to accommodate star performers, but
mentor them in a way that accelerates their integration into the management
ranks without stifling or dampening whatever it is that made them special in
the first place. To create a culture
that promotes innovation, where people who are different can thrive, there
are five components you'll need for it to work.
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Otras empresas han encontrado maneras no sólo para
acomodar grandes estrellas, pero que para guiarles en una manera que acelera
su integración en la dirección general sin perder esas cualidades que hacen
estos tipos raros. Para crear una cultura que impulsa la innovación, donde
las personas que son "diferentes" puedan prosperar, hay cinco
elementos necesarios para su funcionamiento. Es más o menos una proposición
de todo o nada. Un punto débil se rompe el proceso entero de éxito.
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Identify them. Train your line managers and
recruiters on what to look for so that a short list of names is visible at
all levels.
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Identificarles. Entrenar a los
supervisores y los reclutadores sobre lo que deben buscar para que una lista
de nombres sea visible en todos los niveles.
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Listen to them. If you have a dialog with these
folks, you'll learn that they have a distaste for the status quo and standard
procedures. They want to work hard but
with free from arbitrary constraints.
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Escucharles. Si ya haya un
diálogo con estas personas, se aprenderá que tienen un disgusto por el status
quo y los procedimientos estándar. Ellos quieren trabajar largas horas, pero
con la libertad de las cosas que ven como restricciones arbitrarias.
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Mentor them. These people need discipline to
realize their potential. Connect them to strategic goals by delegating as
much responsibility as possible.
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Enseñarles. Estas personas
necesitan disciplina para desarrollar su potencial por entender los
beneficios para ellos y la empresa. Conectarles a los objetivos estratégicos
por delegarles mucha responsabilidad.
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Bet on them. People who are entrepreneurial
and innovative by nature need to take risks, and to do that inside a corporation
means management has to take risks by betting prudently on them.
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Confiar en ellos. Las
personas emprendedoras e innovadores, por naturaleza, necesitan de tomar
riesgos. Para hacer eso dentro de una empresa requiere un liderazgo dispuesto
a asumir riesgos al apostar con prudencia en dichas personas.
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Maintain balance. You've got to balance out flexibility
with the health of the organization. Keep a razor-like focus on the critical and
remain flexible on what isn't.
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Mantener el equilibrio.
Equilibrio entre flexibilidad y la salud de la organización evita el caos. Centrarse
sólo en lo que es crítico y mantener la flexibilidad en lo que no es.
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The Rise of the New
Groupthink
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La nueva pensamiento de grupo (es decir: el
‘Groupthink’)
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The NEW
YOIRK TIMES: Sunday Review, Cain Susan; el 15 de enero 2012
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Lone geniuses are out. Collaboration is
in. But there’s a problem with this
view. Research strongly suggests that people are more creative when they
enjoy privacy and freedom from interruption. And the most spectacularly
creative people in many fields are often introverted. They’re extroverted
enough to exchange ideas, but see themselves as individualistic and not
joiners.
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Genios solitarios no están de moda ahora en favor de la
colaboración. Hay un problema con esta vista. La investigación sugiere que
gente está más creativo cuando la vida privada y libre de la interrupción.
Muchas personas creativas con éxito en muchos campos son introvertidas. Son
extrovertidos como para intercambiar ideas y avanzar, pero ven a sí mismos
como independientes e individualistas. Ellos no son seguidores de la naturaleza.
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One explanation for
these findings is that introverts are comfortable working alone — and
solitude is a catalyst to innovation. Introversion fosters creativity by
“concentrating the mind on the tasks in hand, and preventing the dissipation
of energy on social matters unrelated to work.” In other words, a person
sitting quietly under a tree in the backyard, while everyone else is clinking
glasses on the patio, is more likely to have an apple land on his head.
Solitude has long been associated with creativity and transcendence. A central narrative of many religions is
the seeker — Moses, Jesus, Buddha — who wanders alone to bring deep insights
to the community.
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Una explicación para estos hallazgos es que los introvertidos
se sienten cómodos trabajando solos - y la soledad es un catalizador para la
innovación. Introversión fomenta la creatividad para "concentrar la
mente en las tareas a mano para evitar la disipación de la energía en el
ámbito social no relacionado con el trabajo." En otras palabras, una
persona sentada tranquilamente bajo un árbol, mientras los demás están de
fiesta en el patio , es más probable que una manzana cae sobre su cabeza. La
soledad siempre ha sido asociado con la creatividad y la trascendencia. Una
narrativa central de muchas religiones es el buscador sólo - por ejemplo,
Moisés, Jesús, Buda - que se va de otros por sí mismo para traer ideas
profundas a la comunidad.
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Culturally, we’re
often so dazzled by charisma that we overlook the quiet part of the creative
process. Consider Apple. Most people ignore the quiet complement of the
charismatic Mr Jobs: a kindly, introverted engineering wizard, Steve Wozniak,
who toiled alone on a beloved invention, the personal computer. Rewind to March 1975: Mr. Wozniak believes
the world would be a better place if everyone had a user-friendly
computer. Three months later, he
unveils his amazing creation for his friend, Steve Jobs. Mr. Wozniak wants to
give his invention away free, but Mr. Jobs persuades him to co-found Apple
Computer.
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Culturalmente, estamos a menudo tan seducidos por el
carisma que nos olvidamos de la parte tranquila del proceso creativo. En el
caso de Apple Computers, la mayoría de la gente ignora el complemento
tranquilo del carismático Sr. Jobs, quien era un ingeniero brillante, amable e
introvertido. Steve Wozniak trabajaba solo en una invención amado, el
ordenador personal. Regresar hasta marzo de 1975: el Sr. Wozniak cree que el
mundo será un lugar mejor si todo el mundo tiene un ordenador fácil de usar.
Esto parece un sueño lejano. Pero tres meses más tarde, se presenta su
creación asombrosa a su amigo, Steve Jobs. Mientras que el Sr. Wozniak quiere
que los demás tiengan su invención de forma gratuita, el Sr. Jobs le convence
para fundar Apple.
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Mr. Wozniak would
never have started Apple without Mr. Jobs.
But it’s also a story of solo spirit. If you look at how Mr. Wozniak
got the work done — the sheer hard work of creating something from nothing —
he did it alone. Late at night, on week-ends, all by himself. “Inventors and engineers I’ve met are
almost like artists. My advice is: work alone... not on a committee or on a
team.”
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La historia de Apple habla del poder de la
colabor-ación. El Sr. Wozniak nunca habría comenzado Apple sin el Mr. Jobs.
Pero es también una historia de espíritu solitario. El Sr. Wozniak trabajaba
solo en su enorme esfuerzo de crear algo de la nada. Tarde en la noche,
durante los fines de semana, por sí mismo. "Los inventores y los
ingenieros son muy parecidos a los artistas. De hecho, mi consejo es: trabajar sólo...no en un comité. No en un equipo. "
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SOME teamwork is
fine and offers a fun, stimulating, useful way to exchange ideas, manage
information and build trust. But it’s one thing to associate with a group in
which each member works autonomously on his piece of the puzzle; it’s another
to be corralled into endless meetings or conference calls conducted in
offices that afford no respite from the noise and gaze of co-workers. Studies show that open-plan offices make
workers hostile, insecure and distracted.
They’re also more likely to suffer from high blood pressure, stress,
the flu and exhaustion.
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El trabajo en equipo sí mismo ofrece a menudo una
manera divertida estimulante y útil para intercambiar ideas, gestionar la
información y generar confianza. Pero es una cosa para asociarse con un grupo
en el que cada miembro puede enfocarse de forma autónoma sobre su parte. Sin
embargo, es otro ser encerrados en interminables reuniones o conferencias
telefónicas realizadas en las oficinas sin descanso del ruido y la mirada de
colaboradores. Los estudios muestran que las oficinas diáfanas hacen
trabajadores más hostiles, inseguros y distraídos. Dichos entornos aumentan
la probabilidad de presión arterial alta, el estrés, la gripe y fatiga.
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Many introverts seem
to know this instinctively, and resist being herded together. Backbone
Entertainment, a video game development company in Emeryville, Calif.,
initially used an open-plan office, but found that its game developers, many
of whom were introverts, were unhappy. “We switched over to cubicles and were
worried about it — you’d think in a creative environment that people would
hate that.”
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Los introvertidos lo saben por instinto, y se
resisten a ser agrupados. Backbone Entertainment, una compañía de desarrollo
de videojuegos, utilizados inicialmente una oficina de planta abierta, pero
se encontró que los desarrolladores de juegos, muchos de quienes eran
introvertidos, no estaban contentos. "Nos cambiamos a cubículos y
estaban preocupados - uno pensaría en un ambiente creativo que la gente lo
odiaría. Pero prefierían tener espacios privados para aislarse, lejos de todo
el mundo. "
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Privacy also makes us productive. Sixty-two percent of the best performers
said their workspace was sufficiently private compared with only 19 percent
of the worst performers. Solitude can
even help us learn. “If you want to
improve, you have to be the one who generates the move.” Conversely, brainstorming sessions are one
of the worst possible ways to stimulate creativity. But decades of research show that
individuals almost always perform better than groups in both quality and
quantity, and group performance gets worse as group size increases. People in groups instinctively mimic
others’ opinions and lose sight of their own; and, often succumb to peer
pressure. When one takes a stance different from the group, he activates a small organ in the brain associated with
the fear of rejection, suffering “the pain of independence.”
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Privacidad también nos hace productivos. Un 62% de los mejores
ejecutantes dijeron que su espacio de trabajo era lo suficientemente privada
frente al 19% de los peores desempeños. La soledad ayuda a la gente a
aprender. "Si se quiere mejorar, tienes que ser el que genera el movimiento."
Por el contrario, la sesión de ‘brainstorming’ es una de las peores maneras
posibles para estimular la creatividad. Décadas de investigación muestran que
las personas casi siempre se obtienen mejores resultados que los grupos,
tanto en calidad como en cantidad. Además, el rendimiento del grupo se
deteriora cuando el tamaño del grupo aumenta. Personas de los grupos tienden
a dejar que otros hagan el trabajo. De modo instintivo, asumen las opiniones
de otros y suprimen sus propias mientras que sucumben a la presión de grupo para
evitar el "dolor de la independencia". Cuando se toma una posición
diferente del grupo, se activa un pequeño órgano en el cerebro asociado con
el miedo al rechazo.
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The one exception to
this dismal record is electronic brainstorming, where large groups outperform
individuals; and the larger the group the better. The protection of the
screen mitigates many problems of group work.
Recent studies suggest that influential academic work is increasingly
conducted by teams rather than by individuals. (Although teams whose members
collaborate remotely, from separate universities, appear to be the most
influential of all.)
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La única excepción importante es el intercambio de ideas
a través de la web, donde grandes grupos superan a los individuos. El
anonimato de la pantalla reduce muchos de los problemas del trabajo en grupo.
Pero incluso si los problemas son diferentes, la naturaleza humana permanece
igual. La mayoría de los seres humanos tienen dos impulsos contradictorios:
la necesidad de los demás frente a la de la autonomía. Las oficinas deben
equilibrar las interacciones casuales con el permiso para que las personas
desaparecen en los espacios privados.
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Before Mr. Wozniak
started Apple, he designed calculators at Hewlett-Packard, a job he loved
partly because HP made it easy to chat with his colleagues. Every day,
management wheeled in doughnuts and coffee, and people could socialize and
swap ideas. What distinguished these interactions was how low-key they were. Collaboration
meant the ability to share a doughnut and a brainwave with his laid-back,
poorly dressed colleagues — who minded not a whit when he disappeared to get
the real work done.
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Antes de Wozniak comenzó a Apple, que diseñó
calculadoras de Hewlett-Packard, un trabajo le gustaba en parte porque HP
hace que sea fácil para charlar con sus colegas. Todos los días a las 10 am y
2 pm, la gestión patrocinó un tiempo donuts y café para que la gente pueda
socializar e intercambiar ideas. Lo que distinguió a estas interacciones es
como de bajo perfil que eran. Para Wozniak, la colaboración significa la
posibilidad de compartir un donut y una onda cerebral con sus colegas - que
no les importaba cuando desapareció en su cubículo para conseguir el trabajo
real.
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Susan Cain is the author of the forthcoming book
“Quiet: The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking.”
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What it will take to lead 20
years from now
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Lo que se necesitará para liderar en veinte años
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CENTRAL
BROADCASTING SYSTEM: MoneyWatch; Baldoni, John; 03 de enero
2012
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If you want to be a
leader 20 years from now, you will need to speak more than one language, be
willing to work outside your native country, learn to spot talent, and be
attuned to climate change. "The
post-heroic leader will need to balance the role of boss, mediator and coach,
allowing teams more freedom and autonomy while at the same time keeping them
focused on objectives."
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Si se quiere ser un líder dentro de veinte años, él
tendrá que hablar más de un idioma, estar dispuesto a trabajar fuera de su
país de origen, aprender a identificar el talento, y ser acordes al cambio
climático. "El líder ‘post-heroica’ tendrá que equilibrar el papel de
jefe, mediador y entrenador. Además, tendrá que permitir la libertad y
autonomía a los equipos, mientras que mantener un enfoque sobre los objetivos",
dice un informe reciente del Grupo Hay.
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As far-reaching as
global businesses have become, the need for non-conformity remains strong. We
see this today in the millennial generation that is now taking its place in
business. Their worldview is different from that of their parents. They are
more mobile, diverse and more flexible. They will be looking for someone just
like them, who can point them in the right direction.
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De tanto alcance como las empresas globales han
vueltas, la necesidad del individualismo sigue siendo fuerte. Se lo ve hoy en la generación del milenio
(nacidos después de 1990) que está llegando a los negocios. Su visión del
mundo desvía de esa de sus padres.
Ellos son móviles, diversos y flexibles, una actitud que persistirá
cuando toman sus lugares en la dirección general. Ellos estarán buscando a
alguien como ellos que puede apuntarles en la dirección correcta.
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One statement in the
report resonates strongly: "Leaders will have to work harder at
generating personal loyalty, through accommodating employees' requirements,
enabling self-directed ways of working and individualized leadership."
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Una declaración en el informe se destaca: "Los líderes
tienen que trabajar más en la generación de lealtad personal, por acomodando
las necesidades de los empleados, permitiendo a los estilos de trabajo
independiente y ejerciendo liderazgo individualizado".
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Loyalty, of course,
is timeless It becomes that extra edge of trust that enables boss and
employee, leader and follower, to have one another's backs. And when that occurs, it will free the boss
to play the multiple roles -- executive, mediator and coach -- with the
assurance that employees know what she is doing, and why she is doing it.
They may not always agree with her, but they will respect what she is doing
because she has earned their loyalty.
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Lealtad, por supuesto, es eterna. La necesidad de la
lealtad persiste, especialmente ahora que las organizaciones buscan maximizar
sus recursos humanos y capitales. La lealtad se convierte en una ventaja
operativa para que el jefe y el empleado se apoyen mutuamente. Y cuando eso
ocurre, el jefe puede desempeñar múltiples funciones - ejecutivo, el mediador
y el entrenador -, con la garantía de que los empleados sepan lo que el líder
hace y por qué. Los empleados no siempre estarán de acuerdo, pero que
respetarán lo que está haciendo por lealtad.
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Do Innovation Consultants
Kill Innovation?
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El dilema de la innovación vs el profesionalismo
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FAST COMPANY: CoDesign; Skibsted, Jens y Hansen, Rasmus; 09 de enero 2012
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The more a company
talks, thinks, and strategizes about innovation, the less real, big
innovation it produces. In their innovation quest, large corporations and
institutions have set up new organizational structures to capture the value
of innovation. Innovation managers and
consultants have promised a clear, more effective, systematic, and rigorous
approach to innovation. But it seems what they are really doing is making
innovation more abstract and institutionalized.
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Cuanto más una empresa habla, piensa, y planea sobre
la innovación, la menos real, gran innovación que pueda producir. En sus
búsquedas para la innovación, instituciones han creado nuevas estructuras de
organización para captar el valor de la innovación. Consultores de la
innovación han prometido un enfoque claro y más eficaz, sistemático y
riguroso para realizar la innovación. Pero parece que están haciendo la
innovación más abstracta e institucionalizada. Esta práctica renunciará a la oportunidad
de integrar la innovación en el ADN corporativo.
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So how does an
ordinary, not so innovative company go from innovation-thinking to
innovation-doing? A bigger, more
diverse, and more creative innovation ecosystem could be inspired by the
high-tech, biotech, and the movie industries.
These fields don’t devise innovation road maps or hire dozens of
consultants; instead, they invest in concrete, tangible outcomes.
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Entonces, ¿cómo una empresa ordinaria y no tan
innovadora vaya desde pensar en la innovación hacia realizarlo? Un ecosistema
de innovación más grande, más diverso y más creativo podría emular a las
industrias de altas tecnologías, biotecnologías y cinematografías. Estos
campos no elaboran mapas de carretera o contratar con decenas de consultores
de innovación. En su lugar, invierten en resultados concretos y tangibles.
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The method relies on
combining the right task with the right talent. People with strong, creative
talents are essential to innovation, and the difference between success and
disaster is largely defined by the selection of a good team--not by its
processes. Sometimes a company will
have to breed and nurse the talent itself.
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El método se basa en la combinación de la oportuna
tarea con el talento adecuado. Las personas con talentos muy creativos son
esenciales para el desarrollo de innovaciones. La diferencia entre el éxito y
el desastre es definida por la selección de un buen equipo y no por un
proceso estandarizado. A veces una empresa tendrá que crear y nutrir eso
talento internamente.
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How process leads to the
idea
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Cómo el proceso lleva a la idea
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SMART-Blog:
Leadership; Hayzlett,
Jeffery; 12 de enero 2012
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Some people get
caught up in the idea rather than the process, but I think the process leads
to the idea. Change agents know what
most business leaders often find out the hard way: When companies are
changing dramatically, things easily go awry. That’s why change agents,
before they shake things up, like to get things under control.
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Aunque muchas personas ven a la idea en lugar del
proceso, el proceso lleva a la idea. La mayoría de las veces, los agentes de
cambio ya saben lo que los líderes aprenden con dura experiencia. Cuando las
empresas crecen o cambian rápidamente, las operaciones pueden ir mal. Es
porqué los agentes de cambio, antes de cambiar las cosas, prefieren poner dichas
cosas bajo control.
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A new leader can
challenge accepted wisdom, strive to change everything and talk about things
people would rather forget. But that leader has to commit to establishing
systematic processes as part of driving change. Otherwise he will be thinking
about operations all of the time.
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Se puede ser el 'Jefe Contrario', o un líder que
desafía la sabiduría aceptada, se esfuerza por cambiar todo y habla de cosas
que la gente prefiere olvidar. Sin embargo, ese líder tiene que comprometerse
a establecer procesos sistemáticos para conducir el cambio. De lo contrario,
las operaciones le distraerán constantemente.
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The idea of process
often seems like it is not compelling. Some companies think their current
processes work just fine — even if they can’t articulate clearly just what
those processes might be. Other executives rebel against being “limited” by
process, but that often turns the random into chaos.
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La idea de proceso parece que no es importante u
oportuna. Algunas compañías piensan que sus procesos funcionan bien, aunque
no puedan articular claramente dichos buenos procesos. Otros ejecutivos se
rebelarán contra ser "limitados" por el proceso. El efecto es la conversión del azar hacia
el caos. ¿Querría cualquier líder eso para su empresa?
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It is vitally
important to get agreement on recognizable goals, methods and metrics in a consistent
with what the company and its leadership stand for. Innovation in new
products and services, tapping new technologies or shifting a brand and its
image is almost impossible to accomplish without a model for managing support
to rally employees with a visible call-to-action.
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Es crítico para llegar a un acuerdo sobre los objetivos
reconocibles, métodos e indicadores que son consistentes con lo que la
empresa y sus líderes representan. La innovación en nuevos productos y
servicios, aprovechando de nuevas tecnologías o el cambio de posición de una
marca o imagen de una empresa es casi imposible de lograr sin un modelo para
generar apoyo interno. Este apoyo llega a través de una visible llamada a la
acción.
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Corporate culture is
made up of too many moving parts to shortcut the process simply with data
analysis or use of new technologies. Operations are different for they can
change first to harmonize the institutional drive toward change. In building
any type of team (e.g., marketer, sales people of two people or thousand), the
leader’s first job is developing the process to work together or failure is
assured.
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La cultura se compone de demasiadas partes móviles
para aliviar el proceso por análisis de datos o la aplicación de nuevas
tecnologías. Las operaciones son diferentes porque se pueden cambiar para
alinearse con el impulso institucional hacia el cambio. En la construcción de
un equipo (por ejemplo, de un proyecto de comercialización o el personal de
ventas de dos miembros o un mil), la primera tarea del líder es el desarrollo
de un proceso para trabajar juntos como un equipo.
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Good products, fancy
charts or a million connections of Facebook will mean very little. With good processes in place, people know if
they are in alignment with institutional goals and how they are performing
relative to them. They become more accountable to the promises the company
makes to various stakeholders.
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Buenos productos, gráficos elegantes o un millón de
conexiones de Facebook significarán muy poco sin procesos establecidos. Sin
embargo, con buenos procesos en marcha, los empleados saben si están en
alineación con las metas institucionales y cómo se están desempeñando en
relación con ellos. Llegan a ser más responsables por las promesas hechas por
la compañía a las distintas partes interesadas.
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Jeffrey Hayzlett is a best-selling author, maverick
marketer and sometime cowboy. Hayzlett is a global business celebrity and
former Fortune 100 C-suite executive. He is a well-traveled public speaker,
author of the best-selling book, “The Mirror Test,” celebrity editor to one
of the largest-circulation business publications and one of the most
compelling figures in global business. He recently released “Running the
Gauntlet: Essential Business Lessons to Lead, Drive Change and Grow Profits.”
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Airbus Jets to Face Tighter
Safety Scrutiny
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Airbus Jets bajo escrutinio de seguridad más estrictas
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WALL STREET JOURNAL;
Daniels, Michael y Pasztor, Andrew; 19 de enero 2012
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Airlines flying the
Airbus A380 will be directed on Friday to conduct enhanced inspections to
combat new cracks found inside the wings of the superjumbo aircraft, a
spokesman for the European Aviation Safety Agency said. EASA's planned directive marks the second
time in recent months that industry and government officials have focused on
cracks inside A380 wings. The move
highlights evolving maintenance programs to detect and address unexpected
structural issues, during the introduction or early months of new airliner
models.
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Líneas aéreas que vuelan el
A380 serán dirigidos el viernes llevar a cabo inspecciones más para combatir
nuevas fisuras en el interior de las alas de algunos de los aviones
superjumbo, la Agencia Europea de Seguridad Aérea, dijo. La directiva es la
segunda vez en los últimos meses que los funcionarios de la industria y el
gobierno se han centrado en las grietas dentro de las alas del A380. El
último movimiento destaca la evolución de los programas de mantenimiento que
tienen por objeto detectar y resolver los problemas estructurales
inesperados, a veces durante la introducción o primeros meses en la vida
económica de los modelos de avión de nuevo.
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A spokesman for
Airbus, a unit of European Aeronautic Defence & Space Co., confirmed the
discovery of new cracks in wing components on the company's A380 superjumbo
jetliners. But he said the fissures, which are separate from the earlier
hairline cracks found on several planes, don't affect the two-deck airliner's
safety. All the cracks are in L-shaped
brackets that attach the wings' metal skin to structural ribs inside. He said
that Airbus has already established a program with EASA to address the first
category of cracks.
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European Aeronautic Defence
& Space Co. (Airbus), confirmó el descubrimiento de nuevas fisuras en los
componentes de aviones de ala en el jet ‘super-jumbo’ A380. E.A.D.S. dijo que
las fisuras, que son diferentes de las fisuras capilares antes encontrados en
varios aviones, no afectan la seguridad del avión de pasajeros de dos pisos
es. Todas las fisuras están en soportes (forma de L) que sujetan la piel
metálica de las alas de las costillas estructurales en el interior, dijo el
portavoz Stefan Schaffrath. Dijo que Airbus ya ha establecido un programa de
inspección y de reparación con la AESA para hacer frente a la primera
categoría de fisuras.
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Repairs for the
second type of cracks are identical, according to people familiar with the
plans: replacing the affected brackets. New A380s now in production will
incorporate changes that address the problem, one of these people said. Each
A380 has 5,600 of these brackets. The
initial cracks, which emanate from bolt holes in the brackets, were traced to
production issues resulting from a combination of the brackets' metallic
alloy and how they were attached to ribs. The cause of the second type of
crack hasn't been fully determined.
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Reparaciones para el segundo
tipo de fisuras son idénticos, de acuerdo a personas familiarizadas con los
planes: la sustitución de los soportes afectados. Nuevos aviones A380 en la
producción incorporará los cambios que abordar el problema, dijo una de esas
personas. Cada A380 tiene 5.600 de estos soportes. Las fisuras iníciales, que
emanan de agujeros de los tornillos en los soportes, fueron atribuidos a
problemas de producción derivados de una combinación de la aleación metálica
de los soportes y cómo se han conectado a las costillas. La causa del segundo
tipo de fisura no se ha determinado completamente.
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The spokesman for
EASA said the agency, a division of the European Union, is in talks with
Airbus about the issue. Regulators from other countries are expected to
follow EASA's lead. Cracks were
initially found in the wing brackets during inspections of a Qantas Airways
Ltd. A380 that suffered a midair engine blowout. Subsequent inspections found
similar cracks in several of the 68 superjumbos now flying with seven
airlines. Airbus described the original cracks as "minor." Over the years, unexpected cracks have also
cropped up in the wings of some of Boeing Co.'s 737 and 747 jets.
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AESA, una división de la
Unión Europea, mantiene conversaciones con Airbus sobre el tema. Reguladores
de otros países esperan seguir el ejemplo de la AESA. Fisuras se encontraron
inicialmente en los soportes del ala durante las inspecciones de un A380 de
Qantas Airways Ltd., que sufrió un reventón de motor en pleno vuelo después
de despegar de Singapur en noviembre de 2010. Inspecciones posteriores
descubrieron fisuras similares en varios de los sesenta-y-ocho jets
super-jumbos volando con siete líneas aéreas. Airbus se describen las fisuras
originales como "menores". Con el tiempo, fisuras inesperadas
también han surgido en las alas de algunos de Boeing Co. 's jets 737 y 747.
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