EDWARD MCDONNELL/cidesi
09/09/2011 04:39 p.m.
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Re: Artículos recogidos durante la semana terminando 09 de septiembre
Estimadas damas y estimados caballeros,
Aquí tienen los artículos recogidos por la semana pasada. La sola traducción para esta semana es un ensayo (puesto en su totalidad) por un consultor de Booz Allen sobre 'cisnes negros'. No estamos hablando aquí de bailarinas psicóticas pero esos eventos que se esperan ser raros pero con consecuencias catastróficas impuestas sobre las empresas y también los proyectos. Es un tema importante porque es difícil para integrar estos eventos en el retorno requisito de los proyectos.
Generalmente, un analista asignará una probabilidad con base en la historia de dichos eventos y pues aplicará esa probabilidad al impacto anticipado por evento. Este proceso subjetivo crea una confianza falsa por dos razones. Primero, el impacto prospectivo no estará una fracción (es decir, la probabilidad) del impacto sufrido (después un evento 'cisne negro'). Segundo, estos eventos no son tan raros en un mundo interconectado.
El ensayo sugiere que es más eficaz para anticipar los eventos 'cisnes negros' y evaluar los recursos y habilidades de la empresa (o disponible al proyecto) para soportar un impacto severo. Para las grandes empresas, bien establecidas en los mercados financieros, este proceso funciona bien porque habrá pocos escenarios para evaluar. Sin embargo, para las nuevas empresas o los proyectos individuos, hay amenazas innúmeras que pueden minar la viabilidad del esfuerzo.
Por lo tanto, en estos casos, el 'pre-mortem' (que se ha discutido antes en un escrito por Harvard) puede incluir los varios 'cisnes negros' que se vean 'grises' o 'blancos' a las empresas más grandes. Espero que cada uno de ustedes tenga un buen fin-de-semana (sin lluvia, por favor).
CONACYT y QUERÉTARO
QRO parte de los fondos de CONACYT aumentará por un 100% hasta USD 15 millones (de USD 400 millones)
CIATEQ: participación en un curso de de la ciencia biomecánica
AERONÁUTICA
NUEVO MÉXICO, los U.S.A.: Casi listo el puerto aeroespacial que se llamará ‘Spaceport America´
La administración de los aeropuertos mexicanos: muchas manos arruinan el caldo
TECNOLOGÍA e INNOVACIÓN
SUIZA: el país más eficiente por medio de la aplicación eficaz de R.H.; México es 58° y mejorando
ARGENTINA: R.H. deben liderar la adaptación de las empresas desde las organizaciones tradicionales hacia las empresas fundadas dentro de un mundo y sobre de redes y realidades virtuales
IBM: ¿Necesitaremos un cerebro en el futuro?
Brasil: conferencia sobre nanotecnología en dos semanas con las universidades de Harvard y Oxford, así como Sociedad Fraunhafer, et al. (en portugués)
U.E.: obstáculos estructurales pueden inhibir la innovación
Una iniciativa para integrar la manufactura dentro a una economía informática
QUERÉTARO
Apoyo estatal de USD 1.1 millones para algunas incubadoras de QRO (principalmente en las universidades)
La C.F.E.: proyecto piloto de USD 1.1 millón con Green Power para invernaderos con gases residuales para producir ahorros de un 70% de energía y agua, así como para generar energía para el aeropuerto
http://www.libertaddepalabra.com/2011/09/queretaro-arranca-complejo-de-invernaderos-ecologicos/ Programa para apoyar cuarenta proyectos en la Universidad del Valle de México (UVM) campus Juriquilla
Dow Química (DOW Chemical) de los U.S.A. va a establecer su primer laboratorio en QRO
La lluvia: tan poca como mucha
Gracias y saludos,
Ned
Edward McDonnell III
Voluntario de Cuerpo de Paz
Administración
AERONÁUTICA
Terroristas podrían usar jets de negocios para atacar a los inocentes
“Los extremistas violentos con el conocimiento de la aviación general y el acceso a los aviones pequeños representan una amenaza significativa...Aunque no hay información de un ataque específico, 4.000 aeropuertos en los U.S.A. tienen 228.000 aviones de uso general.”
EMBRAER y GE Aviation tienen confianza en el pronto uso de bio-combustibles
“Embraer dijo que las pruebas establecían las características operacionales del avión y sus motores (GE CF34-8E) cuando se alimenta con…[un biocombustible] en una amplia gama de condiciones únicas de vuelo. Los vuelos involucraron el uso de uno de los dos motores de GE con la máxima mezcla permisible de un 50% de un combustible derivada de camelina con la gasolina ‘JET-A’.”
DASSAULT: la clima para los jets privados será difícil
NASA: los robots medirán la gravedad sobre las luna
BOEING: ¿Una razón para integrar sus esfuerzos con otro fabricador de pequeños jets comerciales?
EADS: productor de Airbus quiere ampliar ventas en Norteamérica por siete veces en ocho años
TECNOLOGÍA e INNOVACIÓN
Liderazgo requiere una a personalidad pero más de determinación
“Hay tres pilares corporativos que un líder debe dar forma de manera proactiva para que esto suceda en las grandes instituciones: el cerebro, los huesos y los nervios de la organización. El cerebro de una organización es su visión y estrategia. Los huesos son la arquitectura de la organización, que implican a la gente, los procesos y estructura oportunos. Los nervios se refieren a la cultura de la organización.”
Aunque sus debidos sean cotidianos, el Director de Finanzas puede innovar también
“Las cinco competencias de los innovadores: preguntar, observar, creación de redes, experimentación, y la conexión de ideas inconexas. El director financiero innovador dedicaría parte de cada mes para escribir las preguntas acerca de los diversos productos, visitar las tiendas para observar los clientes que compran los productos, y discutir los productos con los contactos fuera de la empresa.”
Conflicto como uno elemento de innovación
“En Nike, mientras se toma algo de tiempo para las diversas voces escuchadas y para revolcarse un poco en el conflicto, los dirigentes no vacilar. No siempre es un proceso bastante, pero se toman las decisiones y las cosas suceden rápidamente una vez que todos los participantes están incluidos.”
Don’t Throw Good Money (or
Time) After Bad
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No tirar el dinero (o tiempo) a la basura
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HARVARD
BUSINESS SCHOOL: Guide to Project Management; Guterman, Jimmy; 2011
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You approved the
development of a high-profile new product for your company a year ago. Despite
forecasts that customers needed your product, the market has changed, and the
response is uncertain. But you’re not going to give up and throw away $10
million, are you?
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Usted aprobó la elaboración de un nuevo producto de
alto perfil para su empresa hace un año, pero ahora las cosas no van bien. A
pesar de las pronosticaciones anteriores que los clientes necesitan su
producto, el mercado ha cambiado, y la respuesta es incierta. Pero no vamos a
rendirnos y perdir $ 10 millones, ¿verdad?
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Actually, spending
another dime on a doomed product is the wrong decision. Yet chasing after
sunk costs (investments that are no longer recoverable) is a common error.
Just another couple hundred thousand dollars, you say to yourself, and we’ll
be able to recoup our investment. Don’t fall for that line of reasoning.
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En realidad, el gasto aún un centavo más en un
producto fallando es la decisión equivocada. Sin embargo, perseguir a los
costos ya se ha gastado (inversiones que ya no son recuperables) es un error
común. Sólo otro par de cientos de miles de dólares, usted se dice a sí
mismo, y vamos a ser capaces de recuperar nuestra inversión. No escuche a
este razonamiento.
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Wisdom lies in a
kind of forgetfulness—the ability to ignore prior investments, costs, and
benefits, and to focus on the situation at hand. When faced with insufficient
information and tight time constraints, managers regularly use simplifying
strategies, known as judgment heuristics, as shortcuts. Problem is, human psychology always enters
into the process, leading to cognitive biases—conclusions based on
misperceptions or faulty inferences.
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La sabiduría de gestión verdad se encuentra en una
especie de la capacidad de olvidarse de las inversiones anteriores, los
costos y beneficios, y centrarse en cambio en la situación actual. Cuando se
enfrentan a escasez de información y las estrictas restricciones de tiempo,
los administradores utilizan regularmente las estrategias para simplificar la
toma de decisiones. El problema es que la psicología humana siempre entra en
el proceso, dando lugar a perjuicios cognitivos y conclusiones basadas en las
percepciones o inferencias erróneas.
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The sunk-cost trap
is a type of cognitive bias. Harvard Business School professor Max H.
Bazerman, author of Judgment in Managerial Decision Making, likens this
“nonrational escalation of commitment” to standing at a bus stop for hour
after hour. At some point, you have to admit that the bus is not coming. You
can avoid escalating your company’s commitment to a product, person, or
strategy beyond a reasonable point. These guidelines
will help.
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La trampa del costo desaparecido pero no olvidado es
un tipo de sesgo cognitivo. Harvard Business School, el profesor Max H.
Bazerman, autor de la Sentencia en la Toma de Decisiones Gerenciales,
compara esta "escalada irracional del compromiso" hacia estar en
una parada de autobús, hora tras hora. En algún momento, usted tiene que
admitir que el autobús no llegará. Usted puede evitar la escalada de
compromiso de su empresa a un producto, persona, o una estrategia más allá de
un punto razonable. Estas
directrices le ayudarán.
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Don’t make choices merely to justify past
decisions. Should
you retain an underperforming contractor simply because you hired him and
don’t want to be accused of flip-flopping? Should you continue to extend
credit to a company that has failed to meet its obligations, since it
promises that just one more loan will turn everything around? In the
abstract, the answer to both questions is clearly no. But it’s easy to let
context obscure your better judgment.
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No tomar
decisiones sólo para justificar las decisiones del pasado. ¿En caso de mantener un contratista abusivo de bajo rendimiento
porque usted lo contrató, debería preocupado por ser acusados de vacilación?
En caso de una empresa que ha fallado en cumplir con sus obligaciones,
debería extenderla más de credito porque le promete que sólo un préstamo más
se volverá todo a su alrededor? En el resumen, la respuesta a ambas preguntas
es no. Pero es fácil de ser confundido por el contexto.
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Avoid this problem
by gathering external evidence to support your choices. When deciding whether
to move forward on a project, consult as many outside sources and devil’s
advocates as you can, so you’re sure to consider how people other than your
supervisor might view your quandary. Failure to see the big picture often
results in overly cautious decision making, which in turn can lead to the
sunk-cost trap.
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Evitar este problema por medio de la recopilación de
evidencia externa para apoyar sus elecciones. Al decidir si seguir adelante
en un proyecto, consultar la mayor cantidad de fuentes externas y otros con
opiniones diferentes para considerar cómo la gente que no sea el supervisor
podría ver su dilema. La falta de ver el panorama resulta en la toma de
decisiones excesivamente prudentes, que a su vez puede conducir a la trampa
del costos desaparecidos pero no olvidados.
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Focus on the quality of the decision, not the
quality of the outcome. When things go sour, HBS professor
emeritus Howard Raiffa explains, decision makers become “more worried about
acts of commission, like changing course, than acts of omission, like
continuing to take the company down the wrong road. If I just go along as things
are now, the thinking goes, things might change. If I commit an act of
commission and admit that the current course is wrongheaded, that may trigger
a review….
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Centrarse en
la calidad de la decisión, no la calidad de los resultados. Cuando las cosas
se ponen feas, HBS profesor emérito Howard Raiffa, explica, los tomadores de
decisiones se convierten en "más preocupados por los actos de la
comisión, como cambiar de rumbo, que los actos de omisión, como continuar
tomando la empresa por el camino equivocado. Si sólo quedarme en silencio con
las cosas, el pensamiento va, las cosas podrían cambiar. Si cometo un acto de
comisión y admitir que el curso actual es equivocada, puedo enfrentar a una
revisión…
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There are huge
internal and external pressures to keep going even if all parties realize it’s
wrong and it’s going to stay wrong.” If you’re managing a decision maker, you
can prevent unnecessary escalations of commitment by making it clear that no
one will be punished for not owning a crystal ball. The more you equate time
with money, the more susceptible you are to the sunk-cost trap. So says Hong
Kong University marketing professor Dilip Soman after conducting a series of
sunk-cost experiments.
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Hay enormes presiones internas y externas para
seguir adelante incluso si todas las partes se dan cuenta que está mal y va a
quedar mal. "Si usted está administrando a un tomador de decisiones, usted
podría evitar escaladas innecesarias de compromiso, por aclarar que nadie será
castigado por no haber sabido el futuro antes. Cuanto más se ve tiempo como
dinero, más susceptible es a la trampa de costo desparecido por no olvidado.
Esa es la conclusión Universidad de Hong Kong de Ciencia y Tecnología,
profesor de Marketing Dilip Soman, había alcanzado después de la realización
de una serie de experimentos de costos visibles.
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As he noted in the
Journal of Behavioral Decision Making, sunk costs don’t usually trip us up
when our main investment is time. But they do present a problem when we
become more adept at converting that investment into a monetary equivalent.
Use decision rules to prevent cloudy thinking in judgment in managerial decision
making,
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Como señaló en un artículo de 2001 en el Diario del
Comportamiento de Decisiones, los costos por lo general no nos impiden cuándo
nuestra inversión principal es el tiempo. Pero inversiones de tiempo
presentan un problema cuando se están convertidas en un equivalente
monetario. Utilizar las reglas de decisión para evitar que el pensamiento
nublado cuándo se tome de decisiones gerenciales.
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Although you had
expected excellent performance, early reports suggest that she is not
performing as you had hoped. Should
you fire her? Perhaps you really can’t afford her current level of
performance. On the other hand, you have invested in her training. And she
may just be in the process of learning the ropes. So you decide to invest a
bit more in her and provide additional resources so she can succeed.
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Aunque hubiera esperado un excelente rendimiento,
los primeros informes sugieren que no está funcionando como se esperaba. ¿En este
caso, debería usted de despedir al director del proyecto? Tal vez usted
realmente no puede permitirse su nivel actual de rendimiento. Por otro lado,
usted ha invertido mucho en su capacitación. Está en el proceso de
aprendizaje. Usted decide invertir en él un poco más y proporcionar recursos
adicionales para que pueda tener éxito.
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But still she does
not perform as expected. Although you have more reason to ‘cut your losses,’
you now have even more invested in this employee.” Precise targets can help
you avoid such rounds of rationalizing. Establish in advance how much time
and money you’re willing to pour into a project or person before you need to
see specific results. As Warren Buffett once said, “When you find yourself in
a hole, the best thing you can do is stop digging.”
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Todavía, no funciona como se espera. A pesar de que
hay más razones para "minimizar las perdidas", ahora usted tiene
aún más invertido en este empleado. "Objetivos precisos puede ayudar a
evitar esta racionalización. Anteriormente, establecer cuánto tiempo y dinero
que está dispuesto a invertir en un proyecto o una persona antes de que usted
necesita resultados concretos. A medida que el sabio de inversión Warren
Buffett dijo una vez: "Cuando te encuentras en un hoyo, lo mejor que
puedes hacer es dejar de cavar".
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Targets enable you
to discriminate, says Bazerman, “between situations in which persistence will
pay off and situations in which it will not.”
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Objetivos le indicará cuándo debe dejar la pala. Usted
puede discriminar, dice Bazerman, "entre las situaciones en que la
persistencia darán sus frutos y las situaciones en las que no los tendrán."
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Jimmy Guterman is a senior editor at HBR.org.
Adapted from Harvard Management Update (product #U0205D), May 2002
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Scientists create tiny
blood-vessel builders.
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Los científicos crear pequeños constructores de
venas.
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CHICAGO TRIBUNE; April, Kelly; el 17 agosto de
2011
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Blood vessels get
blocked, often by fatty deposits that narrow them, to cause arterial disease
when these blockages reduce the blood supply; they even cause heart attacks
when the blockages occur in the vessels feeding blood to the heart.
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Los vasos sanguíneos (o venas) se bloquean, a menudo
por los depósitos de grasa que los aprietan desde el interior, a causa de la
enfermedad arterial por estos bloqueos a reducir el suministro de
sangre. Tal vez haya ataques cardíacos
con los bloqueos en los vasos que irrigan sangre al corazón.
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Usually, when a
vessel is blocked, the lack of adequate blood supply reduces the oxygen to
the area served by the vessel. The body senses the decrease and stimulates a
protein called VEGF, which recruits materials that act as blood-vessel
builders. But the body can't always keep up with the need for the protein,
and disease results.
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Cuando una vena está bloqueada, la falta de
suministro adecuado de sangre reduce el oxígeno en el área afectada. Los
sentidos de la disminución por el cuerpo estimulan de una proteína llamada
VEGF, que acumula los materiales que construyen las venas. Pero el cuerpo no
siempre puede mantenerse con la necesidad de la proteína con la consecuencia
de una enfermedad.
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Northwestern
University's Feinberg School of Medicine has invented nanostructures made of
amino acids and fats, which assemble into nanofibers in the body that can be
used to build new blood vessels when the body cannot do so. Pieces of nanofibers are injected as a
liquid into an area in need of blood vessels and, once inside the body, they
grow longer and wrap around cells, just like fibers normally found on the
outsides of cells.
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La Escuela de Medicina de la Universidad
Northwestern ha inventado nano-estructuras hechas de amino-ácidos y las
grasas, que se ensamblan para formar nano-fibras en el cuerpo. Luego, se
pueden utilizarlas para crear nuevos venas cuando el cuerpo no puede hacerlo.
Piezas de nano-fibras se inyectan en forma líquida en un área que necesita de
venas arregladas y, una vez dentro del cuerpo, se hacen más largas y
envolverse alrededor de las células, al igual que las fibras se encuentran
normalmente en el exterior de las células.
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The nanofibers have
hundreds of thousands of sensors on their outsides, which tell the body to bring
the building blocks of blood vessels to the area. The cell doesn't know and
the signal looks like the VEGF signal, so the cell starts to grow vessels.
The nanofibers then get easily broken down by the body.
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Las nano-fibras tienen miles de sensores externas
que le dicen al cuerpo proveer los elementos para reconstruir las venas. La
señal se ve como la misma señal de VEGF, por lo que la célula comienza a
crecer venas. Debido a la presencia de muchas fibras, representan una forma
eficiente de hacer crecer nuevas venas. Las nano-fibras están asimiladas
fácilmente por el cuerpo.
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